金屬成形企業與汽車主機企業的“智能、綠色”合作

文/婁樹強·一汽集團采購部

金屬成形企業與汽車主機企業的“智能、綠色”合作

文/婁樹強·一汽集團采購部

金屬行業過去通過低層次投入大量資金、勞動力來獲得增長的“內卷化”增長模式，已經不適應目前汽車主機企業的發展現狀了。“內卷化”是指一種社會或文化模式在某一發展階段達到一種確定的形式后，便停滯不前或無法轉化成為另一種高級模式的現象。“合作博弈”和“智能、綠色”合作才是金屬成形行業發展的正確選擇。“合作博弈”是指博弈雙方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方利益不受損害，因而整個社會的利益有所增加。目前，金屬成形行業及其相關行業企業因合作不暢所造成的浪費是非常驚人的，金屬成形企業與汽車主機企業如果要進一步提高簽約率，就需要減少不必要的巨大的產品開發、設計、試制浪費以及合作間隙所帶來的浪費。

“合作博弈”存在的兩個基本條件是：⑴對于整個聯盟來講，整體收益應大于每個成員單獨經營時的收益之和：⑵對聯盟內部而言，應存在具有帕累托改進（就是一項政策能夠至少有利于一個人，而不會對任何其他人造成損害）性質的分配規則，即每個成員都能獲得比不加入聯盟時多一些的收益。聯盟內部成員之問的信息是可以互相交換的，其所達成的協議是必須強制執行的。這些與非合作的策略型博弈中的每個局中人獨立決策、沒有義務去執行某種共同協議等特點形成了鮮明的對比。

善用整合思維

在金屬成形企業與汽車主機企業的合作過程中，金屬成形企業有的供貨銷售理念與汽車主機企業采購理念是對立的，如：銷售方追求利潤最大化、交貨時間充足、新產品開發試驗論證投入小；而采購方追求供方利潤最小化、交貨時間準確、充足的新產品開發試驗論證。大多數傳統思維的管理者只關注較為明顯的相關因素，將問題分解考慮，通過衡量備選方案的優劣，從現有方案中選擇。真正成功的領導者，則善于把這些對立的觀點整合起來統籌考慮，通過對更深層因素的洞悉探索，勾勒出變量之間的非線性關系，把問題作為整體放在大背景下考量，這樣就能夠解除不同觀點之間的對立，從而開發出創造性的解決方案，準確地找到雙方都能接受的契合點，提高簽約率。

學會目標逆推

在與汽車主機企業的合作過程中，經常以招標的形式，汽車主機企業有時提出的技術要求較高，金屬成形企業一方面不要急于拒絕，對于其提出不合理的技術要求，也不要一味地滿足。要提高簽約率，金屬成形企業需努力將“軟實力”轉變為“硬實力”，學會“目標逆推”，如圖1、2所示。金屬企業可提出更好的備選方案，以體現自身的實力。這樣才有可能提高自身的談判地位。

圖1 軟實力示意圖

圖2 目標逆推理念

“智能、綠色”合作

“智能、綠色”合作是供需雙方共同合作的結果，是一個循序漸進的系統工程，不是需方只靠流程就能一蹴而就，如圖3所示。“智能、綠色”合作的方向之一就是最大限度地減少中間環節，金屬成形企業的產品只有高效、準確地“直接”應用到汽車主機企業中去，才能產生最大的社會效益。因此，供需雙方應充分結合自身的特點及能力，及時、同步與合作方深入交流，進一步切實提高簽約率。以轎車為例，沖壓成形零件占整車零件總數的75%，國內外汽車廠大中型件都是由主機廠自己生產，小型零件由配套商提供，具體沖壓件分類見表1。

圖3 金屬成形企業與汽車主機企業的合作示意圖

汽車中的金屬成形件在汽車件中占絕大多數，形狀、種類繁多，如底盤零件的60%都是沖壓件，有44種，后副車架總成中的沖壓零件就有20種。各金屬成形企業除了注重產品快速開發、個性開發的同時，還要注重產品的“同步開發”、“模塊開發”，準確把握汽車主機企業的發展方向。

金屬成形企業與汽車主機企業合作最大的利潤空間在于“雙贏利潤”（圖4），其中領導行業變化的企業，把握住的是商機，可以獲得長遠的、較大的或倍增的利潤；跟隨行業變化的企業，把握住的是部分生意，可獲得近期的、較小的、隨機的利潤。企業簽約的部分，永遠小于理論上可合作的部分，理論上可合作的部分是簽約部分的基礎，及時準確地發現它是供需雙方應努力追求的，是需要技巧和經驗的。而精準地發現、營造待開發領域，是需要供需雙方勇于創新、科學創新的精神，是需要找到雙方合作的“破殼點”即“機會點”，這一點是精準地發現、營造待開發領域的關鍵。

■ 表1 汽車沖壓件分類

找到供需雙方合作的“機會點”后，要把握住“破殼”的時機，要善于、勇于“破殼”。而據此努力開發出適合自身的“成長素”是關鍵，就是要及時發揮自身的特有長處，促成合作的“破殼”，如圖5所示。

金屬成形企業與汽車主機企業這一供需雙方在彼此“直接關系”的部門，應采取“整合思維”的“戰略思維方法”。比如：金屬成形企業供方營銷的流程從項目開始就要與汽車主機企業需方采購流程，應用“整合思維”，實現“關鍵點對應”，以帶動實現“直接關系”的部門“全面對應”，從而盡快實現企業“間接關系”的部門的“關鍵點對應”、“全面對應”。只有這樣，才能使金屬成形企業與汽車主機企業這一供需雙方在彼此合作過程中“合作間隙”最小，實現“雙贏最大化”，從而最大限度地提高簽約率，最大限度地減少因“合作間隙”而帶來的浪費，如圖6所示。

金屬成形企業與汽車主機企業這一供需雙方在合作的項目的關鍵點時，應該應用“整合思維”的方法，以把執行層面的細節做細，這是提高簽約率的基礎。由“關鍵點對應”盡快做到 “全面對應”。戰略采購思維過程如圖7所示。對于供應商也需要一套流程進行管理，合格供應商管理流程如圖8所示。

金屬成形企業對于汽車主機企業需方提出的要求，在努力滿足的同時還要根據自身的實際情況，合理地提出建議，以拉動與其在該合作領域的發展。

圖4 金屬成形企業與汽車主機企業合作最大利潤空間

十大趨勢

金屬成形企業與汽車主機企業把握“智能、綠色”合作的十大趨勢。

⑴以供應鏈深化、細化、量化為核心的整合趨勢。相關企業正從各部門體系的小利益范圍中擺脫出來，創新活動前向、后向延伸與整合，提升企業業務的整體性。

圖5 雙方合作機會點

⑵以業務流程管理為核心，讓管理簡單化、柔性化。縮短過長的管理路線，建立管理中心下移的體制，從對上級負責轉為追求下一流程環節的滿意。

⑶企業文化走向量化。重心在追求怎樣把企業資源激活。現在企業競爭硬性成本基本趨同，關鍵的影響因素變成了軟成本及所產生的價值增量。

⑷以業務營運為核心的戰略化管理。更關注核心能力發展和資源沉淀、為客戶所創造的價值。

圖6 項目銷售與采購整合思維圖

圖7 戰略采購思維過程

⑸信息化由單一功能應用轉向集成應用。更貼近需求，著重解決集成與隨需應變、領域專業應用與全面集成的矛盾，消滅信息孤島。

⑹信息化由單一的管理功能轉向管控與服務一體化。

⑺更加注重知識、技術與創新人才管理，使企業超越現有的和潛在的知識層面上的競爭。

⑻由部門戰術層次競爭轉向企業整體策略層次競爭。由戰術層次的價格、品質易模仿的因素，轉為深化合作、共同開發、全過程配合服務不易模仿的因素。

⑼以注重持續經營合作為主，項目合作為輔。以項目合作為契機，進一步實現持續經營合作，切忌短視行為。

⑽以資源交易合作為輔，資源互補合作為主，達到可持續雙贏。

圖8 合格供應商管理流程

結束語

綜上所述，金屬成形企業與汽車主機企業實現“綠色”合作、提高簽約率的有效途徑有許多，這就需要供需雙方根據實際情況，靈活運用“整合思維”的方法，努力尋找出適合自身的和當下項目的“合作間隙”最小的有效的合作途徑，同時拉動供需雙方的利益。