清庫存的另類商路

鄧曉慧

【摘 要】在電商發展陷入低迷之際，以品牌“掃庫存”為銷售手段的電商唯品會卻扭虧為盈。本文從唯品會的定位與轉型、運營模式的差異化及可持續發展中面臨的競爭憂患等方面，來綜合分析其盈利內因和發展威脅，并提出建議性舉措，希望能為電商從業人員提供一定的商業思考及啟示。

【關鍵詞】閃購模式 用戶粘度 消費狂歡

僅成立5年多的唯品會，自2010年后開始真正盈利，在2013年1月的市值已是老牌電商當當的3倍，①業績在眾多電商中一路遙遙領先。唯品會是如何迅速獲得發展的？目前面臨著怎樣的問題？日后如何應對其他電商的競爭并尋求突破？本文將就這些問題展開探討。

一、舶來品的本土化——唯品會的定位與轉型

1、適應市場需要，及時調整定位

唯品會的全稱為廣州唯品會信息科技有限公司，由沈亞與洪曉波在2008年5月成立，是一家以“名牌產品+限時銷售+低價打折”為銷售模式的公司，其創意借鑒于國外的會員制名品折扣網站——法國Vente Privee（2001年成立）。起初，該網站的銷售模式幾乎照搬Gilt模式（會員制+折扣+奢侈品牌），定位為“奢侈品閃購”，因為中西文化的不同與市場發展階段的差距，中國的消費者對奢侈品網購并不買賬。洪曉波經過市場調研，感知到二三線城市的白領對國內二三線品牌的銷售有一定的購買欲，而這種購買欲通過網絡才能迅速得到滿足。于是，唯品會將目光轉向國內一二線品牌，如耐克、卡西歐、阿迪達斯等國內消費者更耳熟能詳的品牌上，大幅增加二三線品牌的品類傾售，成了一家“專門做特賣的網站”。2010年，唯品會的商品交易量迅速攀升，至此，源于法國VP而又本土化后的盈利模式初見雛形。

2、大環境的助推，贏取得天獨厚的商機

唯品會選擇以傳統零售業的最大品類——服裝為主打品牌。

2010年前后，正值中國經濟低谷，整個服裝零售行業都處于大量的庫存無處可銷的被動階段。在線下零售銷量無大幅增長的情形下，如何更好、更快、更優雅地處理庫存，成為品牌商的頭等難題。要維持品牌形象，就不能大量舉行“清倉打折扣”的活動，也不能在多處服裝電商平臺進行甩賣，必須要讓品牌商盡可能減少曝光度，避免“負效應”。在低價銷售的同時，還要確保不虧損，從尾貨中贏得可觀利潤。而唯品會的閃購模式，加之低價傾銷，恰好彌補了線下傳統銷售渠道的不足。

3、供應鏈關系的改變，減輕企業的資金壓力

唯品會運營之初，公司選擇花大量資金從品牌商采購倉庫積壓的存貨，買回的存貨在無法全部傾銷后難以處理，業績也并不理想。加之公司知名度不大，不少品牌供應商對公司的折扣銷售模式及銷售能力持懷疑態度，不肯供貨。隨即，公司改變了貨源策略，先從幫助線下的小品牌處理庫存開始，并將原來的“買斷”策略改為“寄售”策略，銷售不完可以退還給供應商，從以前的“賺差價”轉變為收取供應商的銷售提成，充分展現出公司解決庫存的能力，同時極大地緩解了現金壓力，再去找知名品牌供貨，就容易得多。通過努力，公司從最初只能接觸到代理商，再到后來可以逐漸直接與品牌商建立合作關系，采購成本逐步降低，毛利率提高，如此良性循環，又可引進更多高毛利率的商品類別入駐。唯品會的資金周轉速度由此加快，同時又保證了貨源充足，避免了庫存風險。

二、傾銷模式的差異化——定位的精準著力

1、誘人的商品展示平臺，營造消費狂歡氛圍

通過對消費者喜好的精準拿捏后，唯品會的自營模式又為產品的呈現及消費狂歡氛圍的營造打開了通道。在網站包裝上，專業的模特、造型和攝影，加上后期的精美處理悄悄將“商品尾貨”這一標簽隱藏，做足了產品的視覺包裝；在網站色彩上，以玫紅色為主基調，其他品牌文案，也大都以暖色調為主，迎合了女性消費群體的喜好；在網站運行上，每天100個品牌強勢展現，每五天更換一次頁面，還有不同的“品牌故事”和“Flash動畫”免費為品牌商進行品牌傳播與滲透；在網站設計上，商品一旦搶購完后馬上標注“已售完”標簽營造稀缺性，“今日新品”“最后瘋搶”、“即將推出”等板塊內容又無時無刻不在構建著一種“商場購物狂歡”的節奏。

2、“閃購”模式，引導消費者“迫切性購買”的心理

閃購，即在限定時間內以品牌原價1-5折的價格供專屬會員的限量型銷售。它與團購的不同之處在于，團購的庫存寬但涉及的品牌面窄，而閃購正好與此相反，所以閃購更強調商品購買的及時性。唯品會以“保證全網最低”為口號，商品的高性價比為它贏得了核心競爭力。

同時，唯品會擅長為消費者制造需求。商品剩余不多時頁面會給出提示，“庫存名品”變成了一種“稀缺資源”，商品一旦賣光立刻標注“已售完”，這種饑餓營銷極大地調動了消費者的購買熱情。一方面，“閃購”模式能夠快速銷貨，吸引更多品牌商的加盟，其優質低價也能刺激眾多消費者的持續購買，另一方面，消費者的消費體驗，可以通過網絡社交媒體或口碑傳播加以推廣，從而吸引更多消費者注冊唯品會。如此循環，這種模式便會為唯品會帶來高用戶黏性和高用戶活躍度，只要平臺的銷售力起來了，長尾的效力也會逐漸體現出來。

3、正品保險與干線物流，成為消費者的貼心保障

唯品會是電商中首家推出為品牌購買正品保險的公司，由中華保險公司為貨品承保。在每一件所購商品的快件中，消費者都會收到商品的正品保險卡與商品票，如果發現所購商品為非正品，可以在收到商品后的90天內通過正規的保險理賠手續得到全額賠償。②

唯品會公司目前采用“干線+落地配”的物流模式，這與另外一些大型B2C電商，如京東、卓越網等的舉措截然不同。首先，公司在全國實施分倉策略，在北京、佛山、昆明等處建立起大規模倉儲中心，分別服務于華北、華南、華東等地的顧客。分倉模式可以減少時間與商品包裝承受的耗損，省去了快遞公司在中轉倉庫一個來回的“卸+分+裝”、偏遠量少件地區等待拼車的環節③，訂單可以選擇當地的物流公司做二次配送。此物流模式在唯品會整個物流鏈中占比98%，剩下2%是通過其他快遞（如順豐、EMS、四通一達）。④自建倉儲、縮短物流半徑可以大大地縮短電商行業的運作成本，同時也能縮短物件送達時間，提升用戶的購買體驗。endprint

三、持續化生存——唯品會面臨的憂患與電商分食

1、運營模式的副作用

（1）危機過后低折扣恐難以延續。唯品會成長于服裝市場的面臨庫存危機的時候，并在這一時期賺了個盆滿缽滿。然而，作為一個“尾貨市場”，能否走向可持續發展，還要看品牌在貨源數量大規模下降時，還能否以如此低的折扣來與唯品會合作。而這一點，尚未可知。

（2）售后服務難以及時跟進。唯品會因運營模式的特殊，售后短板仍是尚未改進的難題。唯品會網站目前的訂單數量相當可觀，但由于這些特賣商品往往是非標準品（服裝、家紡等），通常是由第三方入駐商家直接銷售和發貨，一旦面臨消費者不滿意的狀況，就只能選擇退貨而非換貨。這是因為唯品會的庫存極淺，如果消費者有因為顏色、尺碼、款型等不滿意而產生的換貨需求，不一定能夠得到滿足，而且換貨會拉長公司與品牌的資金結算周期。雖然唯品會增加了物流成本，設有針對消費者退貨返還十元的運費補貼，但是這種“只退不換”售后策略，可能在短期內吸引眾多消費者進行消費，最后卻因為服務質量跟不上，用戶體驗差而離開。

（3）奢侈品銷售仍缺乏信度。唯品會的奢侈品銷售最終能否做大，目前仍是一個未知數。首先，在電商中做奢侈品并非只此一家，還有走秀網、第五大道、尚品網等電商，行業競爭已愈演愈烈，如果唯品會想要獲得競爭優勢，勢必要在同類商品中獲得更低的折扣，同時保證產品的純度和品質。其次，人們在奢華的專賣店中購買奢侈品，更能夠體驗到那種細致入微的服務，而網購并不能為消費者提供這些。電商奢侈品銷售的另一根軟肋是售后，它不能讓消費者像在實體店那樣享受一整套令人滿意的售后服務，這也成為消費者在選擇網購奢侈品時考慮的關鍵問題之一。

2、十面埋伏——電商鏖戰中的分食

眾電商看到“閃購”這一利潤豐厚的蛋糕之后，紛紛摩拳擦掌，相繼推出了特賣頻道。如凡客、當當網、京東商城、優購時尚商城、1號店等。這些電商都具有一定的規模和流量，其平臺銷售的商品與唯品會也有類似，在模式上，都采用鋪貨式平臺模式，成為第三方服務平臺，這與唯品會的自營模式區別開來，但唯品會并不能借此占優勢。因為對消費者而言，雖然商品的視覺呈現的確是影響購買決策的因素之一，但總體而言，影響不大。除了“拼價格”外，京東商城的“閃團”和優購特賣商城還會有新品的折扣商品首發，這勢必會使唯品會流失一部分流量。電商同質化競爭的今天，唯品會競爭對手的力量不容小覷。

四、應對競爭的策略

唯品會既然是以“閃購”為生存技能，就必須讓它在這一領域繼續保持優勢。首先，在品牌上，要更多地拓寬品類，確保貨源的正品和優質，價格上要爭取到更高的性價比；其次，在后臺運作上，要讓品牌的展示上更個性化、創新化來提升用戶瀏覽體驗，盡可能減少消費者的退貨幾率，從而縮小物流成本；此外，唯品會應該在目前的網站宣傳策略上做出更多嘗試，增加廣告成本，僅靠口碑傳播和網絡SNS模式及單一的廣告類型勢必會削弱傳播效力；最后，在目標領域有強大對手的情況下，找準對手為第三方平臺模式及價格上的軟肋，及時追蹤對手商品信息，調整銷售戰略。

商品的高性價比和高用戶粘度已經成為唯品會的積累優勢，只有再接再厲，揚長避短，才能在電商拼殺中穩操勝券，大步向前。□

參考文獻

①http：//news.pedaily.cn/201301

/20130128342774.shtml

②楊育謀，《洪曉波與唯品會——線上名牌折扣店的生意經》[J].《上海經濟》，2011（8）

③④張濤，《唯品會逆市上調運價深耕“干線+落地配”物流模式》[J].《中國商報》，2013-07-04

（作者：廣西大學新聞傳播學院傳播學2012級研究生）

責編：周蕾endprint