贏得值法在機(jī)電工程中的應(yīng)用研究

付恩旭

摘要： 本文介紹了贏得值法的基本概念及基本原理，并結(jié)合工程實例對贏得值法在項目管理中的應(yīng)用進(jìn)行了探討。進(jìn)一步證實了贏得值法作為一項項目管理技術(shù)的可行性。

Abstract： This paper introduces the basic concepts and principles of earned value method， and combined with engineering examples discusses the practical application of earned value method in project management， which further confirms the feasibility of earned value method as a project management technique.

關(guān)鍵詞： 贏得值；原理；機(jī)電應(yīng)用

Key words： earned value；principle；electrical and mechanical applications

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）29-0033-02

0 引言

隨著機(jī)電一體化的不斷發(fā)展，機(jī)電建設(shè)市場同時也面臨著激烈的競爭，為了控制成本，施工企業(yè)運行操作中的壓價讓利、低價中標(biāo)的不良現(xiàn)象普遍存在。如何有效控制成本，減少工程成本，擴(kuò)大企業(yè)的利潤空間，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的成本控制占有重要地位。贏得值法作為現(xiàn)代項目管理的一種管理方法，是項目進(jìn)度控制和項目成本控制的重要手段，在項目進(jìn)度和費用綜合管理中具有重要作用。本文介紹了贏得值法的基本概念及基本原理，并結(jié)合工程實例對贏得值法在項目管理中的應(yīng)用進(jìn)行了探討。進(jìn)一步證實了贏得值法作為一項項目管理技術(shù)的可行性。

1 贏得值法的基本定義

贏得值法由美國國防部于1967年首次確立，運用到如今，依然是一項先進(jìn)的項目管理技術(shù)。贏得值法又被稱為偏差分析法，在項目管理中，指實際完成工作的目標(biāo)實施與計劃完成工作的目標(biāo)期望之間的差異分析。贏得值法不用資金投入的多少來反映工程的進(jìn)度，而是利用資金轉(zhuǎn)化的工程成果來衡量工程進(jìn)度，以貨幣量（項目工程的預(yù)算和費用）取代工程量對工程進(jìn)度進(jìn)行衡量，從而達(dá)到工程項目費用控制和進(jìn)度綜合分析控制的目的，是一種有效的工程項目管理方法。

2 “贏得值”法在電力施工企業(yè)項目管理中的應(yīng)用步驟

2.1 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）

工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，簡稱WBS），采用一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，將一個主體項目細(xì)化分解為可以管理的多個子項目，對這些子項目的進(jìn)度、成本進(jìn)行單項的控制，從而達(dá)到控制主體總項目的目的。在電力施工企業(yè)中，利用工作分解后的成本任務(wù)，必須適合企業(yè)項目管理成本需要，可以進(jìn)行管理，進(jìn)行定量的檢查，以總成本項目為中心，自上而下分解為子成本項目，子項目成本分解為各個單元工程，各個單元工程根據(jù)施工管理，成本分析控制的需要，設(shè)置相應(yīng)的作業(yè)點，每個作業(yè)點進(jìn)行相應(yīng)的編碼，最終達(dá)到總成本項目分解到不能再細(xì)分的目的，通過這種極端的細(xì)化分解管理，實行有效的成本控制。此外，每個細(xì)分的項目單元工程，都要對應(yīng)到實際的人，明確具體負(fù)責(zé)的組織單位，明確單位的責(zé)任和權(quán)力，明確責(zé)任人的分組以及責(zé)任人在企業(yè)項目管理中的數(shù)據(jù)訪問范圍，即建立明確的項目責(zé)任分解結(jié)構(gòu)（OBS），從而達(dá)到電力施工企業(yè)項目管理中責(zé)任清晰，分工明確的目的。

2.2 建立工程項目進(jìn)度和項目成本控制的測量基準(zhǔn)

用統(tǒng)一的計量單位來表示工程項目進(jìn)度和成本的完成情況，是其在同一坐標(biāo)體系下，可以更加直觀明白地進(jìn)行分析，有利于把握項目進(jìn)度，進(jìn)行有效的成本控制，利用工作分解結(jié)構(gòu)，對工程項目進(jìn)行的工程量分解，可以通過估算人工費、材料費、運輸費等預(yù)算單價，通過貨幣量轉(zhuǎn)化為工程量，來估算項目的工作量，從而衡量工程進(jìn)度。電力施工企業(yè)可用預(yù)算定額作為計算基準(zhǔn)。

2.3 贏得值法的三個基本參數(shù)

①計劃工作預(yù)算費用（BCWS）

根據(jù)項目工程進(jìn)度計劃的工程量，在進(jìn)度的某一階段按照項目計劃，估算理應(yīng)投入的總資金，這個值的計算是衡量項目進(jìn)度和成本的基準(zhǔn)。

BCWS=計劃工作量*預(yù)算單價

②已完成工作預(yù)算費用 （BCWP）

在預(yù)算單價的基礎(chǔ)上，根據(jù)實際的工程量，估算的所完成的工程量需要花費的資金總額。工程項目的業(yè)主根據(jù)這個值來支付項目承包商所承擔(dān)項目的工作量費用，也就是項目承包商所贏得的金額，因此BCWP也被稱為贏得值。贏得值反映了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項目實際進(jìn)度。

BCWP=已完成工作量*預(yù)算單價

③已完工作實際費用 （ACWP）

某一項目工程進(jìn)度過程中所完成的工程量實際花費的資金總額。

ACWP=已完成工作量*實際單價

2.4 “贏得值”法的四個評價指標(biāo)

①費用偏差CV：CV=BCWP-ACWP

工作量不變，由于預(yù)算費用與實際費用之間的差異而造成成本的差異。

②進(jìn)度偏差SV：SV=BCWP-BCWS

預(yù)算定額不變，計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度的差異造成的進(jìn)度的差異。

③費用績效指數(shù)CPI：CPI=ACWP/BCWP

工作量不變，實際費用在預(yù)算費用的比重，CPl<1或CPI>1時，表示超支，實際費用高于預(yù)算費用，或表示節(jié)支，實際費用低于預(yù)算費用。

④進(jìn)度績效指數(shù)SPI：SPI=BCWP/BCWS

預(yù)算定額不變，以實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比重，SPI<1或SPI>1表示進(jìn)度延誤或提前。endprint

3 實例分析如何應(yīng)用“贏得值”法

一個汽輪發(fā)電機(jī)安裝工程項目為例：

首先對汽輪機(jī)安裝工程項目進(jìn)行細(xì)化分解，進(jìn)行統(tǒng)一的WBS編碼以及明確WBS項目的具體組織單位和責(zé)任部門，明確每一個WBS編碼的完成所要對應(yīng)承擔(dān)的時間、費用以及責(zé)任部門。如：根據(jù)本企業(yè)或本行業(yè)的定額，對汽輪機(jī)安裝需要消耗人工費、材料費、機(jī)械費進(jìn)行測算、列表，同時明確此項WBS工作的責(zé)任部門為汽輪發(fā)電機(jī)安裝工程隊。按照計算公式，依據(jù)工程進(jìn)度計算相應(yīng)的計劃工作預(yù)算成本BCWS、已完工作預(yù)算成本BCWP、已完工作實際成本ACWP的基本參數(shù)。根據(jù)“贏得值”法的四個評價指標(biāo)的差異做出合理有效的決策。根據(jù)指標(biāo)情況，判斷該項目在項目進(jìn)度、成本管理上是否存在：

①效率低，進(jìn)度慢，投入超前。

②效率低，進(jìn)度慢，投入拖后。

③效率較高，進(jìn)度快，投入超前。

④效率高，進(jìn)度較快，投入拖后。

⑤效率較低，進(jìn)度較快，投入超前。

⑥效率較高，進(jìn)度較慢，投入拖后。

并針對這些情況提出相應(yīng)的對策。對于項目進(jìn)度慢，投入超前的我們可以通過調(diào)換高效率的人員代替低效率的人員，加快進(jìn)度，使進(jìn)度與成本達(dá)到均衡。針對進(jìn)度慢、投入拖后的項目，首先分析原因，再次決定是增加人員或增加投入等。針對項目效率高、進(jìn)度快、投入超前的，我們要分析進(jìn)度與投入是否匹配。如果在該進(jìn)度下所花的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于預(yù)算，我們則要考慮是否要提高人員的素質(zhì)，嚴(yán)格控制隨后的工程造價，使該項目的進(jìn)度、成本在可控的范圍內(nèi)。

4 應(yīng)用“贏得值”法應(yīng)注意的問題

①項目結(jié)算要及時，在分析實際發(fā)生數(shù)時，要采用權(quán)責(zé)發(fā)生制原則。工作量完成后，很多應(yīng)付款而未付的情況要考慮進(jìn)去。

②在項目WBS創(chuàng)建時，應(yīng)尊崇先易后難的原則。

5 結(jié)語

本文通過對贏得值法的分析和討論，借助贏得值法的基本參數(shù)和評價指標(biāo)，結(jié)合偏差分析方法，能夠使機(jī)電工程項目建設(shè)的管理者通過工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)（OBS），對工程項目的成本費用和項目工程的進(jìn)度進(jìn)行有效的監(jiān)控和衡量，通過工程項目的進(jìn)度情況，費用投入，工作效率進(jìn)行偏差分析，能夠及時地依據(jù)偏差分析采取對應(yīng)的策略措施，確保機(jī)電工程項目目標(biāo)的動態(tài)管理平衡，同時也為工程項目的未來發(fā)展趨勢明確了方向，為制定相關(guān)決策提供了科學(xué)依據(jù)，對促進(jìn)社會機(jī)電一體化的發(fā)展有重要意義。

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