谷歌的OKRs&海爾的二維點陣

胡泳+郝亞洲

德魯克在《后資本主義社會》一書中對知識經(jīng)濟(jì)和知識社會做了大膽且相對精準(zhǔn)的預(yù)言。其中，他認(rèn)為管理的主要職能就是對知識進(jìn)行組織，并使其具有生產(chǎn)力。而組織的任務(wù)是破壞穩(wěn)定，“組織必須有條理地放棄它所做的一切作為其結(jié)構(gòu)的一部分”。德魯克受到了熊彼特“破壞是創(chuàng)造”理論的影響，知識社會同工業(yè)社會的最大區(qū)別在于社會進(jìn)步的驅(qū)動因素是“創(chuàng)新”，而非工廠、制造這樣的生產(chǎn)因素，也就是說人類社會開始從生產(chǎn)力驅(qū)動步入管理驅(qū)動階段。

所謂管理驅(qū)動，就是如何把知識用于創(chuàng)新的過程。其中，如何兼?zhèn)渲R的長遠(yuǎn)效果和組織的短期利益，就是我們常說的“績效”。我們在談?wù)摽冃У臅r候，根本是在談?wù)撃撤N“監(jiān)督”機(jī)制。但是，德魯克認(rèn)為，“在歷史上，工人可以被‘監(jiān)督……事實上，知識雇員不能被監(jiān)督”。衡量一個知識員工的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是，他是否可以最大化自己的知識能力，這樣的前提是允許員工可以自由地使用知識這個工具。

谷歌的OKRs（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）管理被當(dāng)下很多企業(yè)所推崇，有些人甚至神化其為沒有管理的管理模式。在我們看來，OKRs的最大優(yōu)點恰恰是可以較大限度地實現(xiàn)員工自治。從組織自治到員工自治，需要跨越一個鴻溝，即如何把組織的目標(biāo)和員工的知識內(nèi)化。我們之所以不斷倡導(dǎo)解放員工，意義在于員工只有通過追求知識才能認(rèn)識自己。只有在認(rèn)識自己的過程中，組織目標(biāo)介入并和個人知識進(jìn)行高度調(diào)和，最終才能形成組織知識。

作為生命體，組織也具有個體知識，也需要認(rèn)識自己。遺憾的是，囿于傳統(tǒng)組織架構(gòu)的限制，組織之上還有一個超然的“理性”君臨天下，“知識”與“工作者”并沒有像德魯克所預(yù)言的那樣進(jìn)行完美結(jié)合。尤其在未來保證組織目標(biāo)實現(xiàn)而實行的各種績效考核中，“技能”、“技巧”占據(jù)了更重要的位置，從近些年興起的各種職場培訓(xùn)便可窺見一斑。

員工不敢提出德魯克所希望的更大的目標(biāo)，因為他們害怕自己當(dāng)下的能力會讓自己失去高績效，從而也因此失去了吸收新知識的機(jī)會。

OKR的核心依然是“目標(biāo)”

在這樣的背景之下，谷歌的OKRs受到了新型組織的格外推崇。作為一家只雇用世界上最聰明員工的互聯(lián)網(wǎng)公司，谷歌是如何化“管理”為無形的呢？

OKRs的理念根源可以追溯到德魯克的目標(biāo)管理（MBO）。上世紀(jì)70年代，德魯克的信徒安迪·格魯夫提出“HOM（High Output Management）”。同一時期，甲骨文也發(fā)明了MOKRs（Mission， Objectives， and Key Results）。

1999年，風(fēng)投機(jī)構(gòu)KPCB的合伙人約翰·杜爾（曾經(jīng)在英特爾工作過），作為谷歌的董事，把這套流程帶給了早期的谷歌。

首先，要設(shè)定一個“目標(biāo)”（Objective），這個目標(biāo)務(wù)必是確切的、可衡量的，例如不能籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo)；然后，設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”（Key Results），用來幫助自己實現(xiàn)目標(biāo)。

由于谷歌的成功，OKRs方法在Linkedin、Zynga等公司風(fēng)靡。后來，谷歌在所有它所投資的企業(yè)，都要專門進(jìn)行OKR系統(tǒng)的培訓(xùn)和實施。

美國密蘇里大學(xué)的助理教授孫黎和北京師范大學(xué)的助理教授趙向陽在合寫的《企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)“反脆弱”四原則》一文（刊載于《中歐商業(yè)評論》2014年7月刊）中認(rèn)為，“OKR是一個簡單的指導(dǎo)性績效導(dǎo)向工具。每個谷歌的員工、團(tuán)隊或項目都會自主地提出自己的OKR。項目團(tuán)隊制定大的目標(biāo)，在團(tuán)隊成員中分解成子目標(biāo)，并設(shè)置優(yōu)先級。目標(biāo)導(dǎo)向使每個員工知道當(dāng)前的主要和關(guān)鍵任務(wù)是什么。在每個季度結(jié)束之后，同事之間需要相互進(jìn)行評價。評分高低并不與薪酬或晉升和待遇直接掛鉤，而更多的是給員工一個復(fù)盤反思的機(jī)會：這個季度工作完成的如何？哪些未完成？下一階段應(yīng)設(shè)置哪些工作重心？在高自由度的谷歌，這種方式能夠保證員工相互協(xié)作，共同向著一致的標(biāo)桿直跑。”

和傳統(tǒng)KPI相比，OKRs更加適合于追求內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，因為它是自下而上的（比如，60%的“目標(biāo)”最初來源于底層。不同于傳統(tǒng)KPI的自上而下），更加看重過程的激勵手段，可以讓員工把更多的注意力轉(zhuǎn)向創(chuàng)新，“因為創(chuàng)新項目在初期往往是靠無定向的、自由探索或試錯的方式來推進(jìn)的”。

提高創(chuàng)新容錯率，并不代表員工可以漫無目的、隨心所欲。“目標(biāo)”依然是管理的核心，也是自治的前提。

人力資源顧問徐圣語在一篇介紹OKRs的文章中談到，“相對于傳統(tǒng)的KPI方式，OKRs將工作重心從‘考核回歸到了‘管理。以前績效管理整天圍繞著‘考核轉(zhuǎn)，離數(shù)字、公式很近，離目標(biāo)、管理很遠(yuǎn)；OKRs搖身一變，把大家的目光轉(zhuǎn)移到了真正重要的事情上來。”

這種轉(zhuǎn)移，第一，對于員工而言，OKRs化被動為主動，讓員工敢想、敢干。以前的操作方式，由于直接涉及利益，目標(biāo)設(shè)定變成上下級斗智斗勇、爾虞我詐的談判過程，員工有想法也不一定提。剝離了直接利益因素之后，員工只要認(rèn)為有利于公司發(fā)展，就會“敢為人先”。

第二，對于企業(yè)目標(biāo)而言，OKRs化單項發(fā)送為主動鏈接，加強(qiáng)了企業(yè)目標(biāo)的牽引效果。通過目標(biāo)公開、透明管理，讓員工的思想和步伐跟得上公司、團(tuán)隊目標(biāo)；此外，一旦目標(biāo)公示，在群眾的火眼金睛下，哪個員工會消極怠工呢？這也為peer-review提供了良好的基礎(chǔ)。

二維點陣的核心是開放

對于創(chuàng)新公司或者新型知識型組織來說，OKRs或許是一個不錯的選擇，但是對于處于轉(zhuǎn)型期間的傳統(tǒng)制造業(yè)公司而言，完全依賴于自下而上的績效考核機(jī)制并不現(xiàn)實。

首先，員工的知識水平有著較大差異。按照德魯克的觀點，制造業(yè)的員工掌握的更多是特定領(lǐng)域里的技能，缺少較為完整的更高層次的知識體系。這和他們長期處于流水線或者管理鏈條中的某一個環(huán)節(jié)中有很大關(guān)系，也就是說他們面對市場的機(jī)會很少。

第二，傳統(tǒng)組織轉(zhuǎn)型意味著“倒退”，這種“倒退”并非全面潰敗，而是基于未來局勢的戰(zhàn)略調(diào)整。企業(yè)要做的就是努力保持一個相對穩(wěn)健的市場表現(xiàn)，一方面提升內(nèi)部轉(zhuǎn)型的動力，一方面打消外界（包括股東）的質(zhì)疑。

所以，在到底是自上而下，還是自下而上的選擇上，張瑞敏直接提出了用戶標(biāo)準(zhǔn)說。市場是檢驗績效的最好方法，每一個人每一個經(jīng)營體都要被用戶考核。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，對于用戶的理解顯然更加豐富。傳統(tǒng)的市場占有率、銷量指標(biāo)代表了交易價值，成交量是硬指標(biāo)。同時，產(chǎn)品的創(chuàng)新應(yīng)該是以用戶需求為導(dǎo)向的，網(wǎng)絡(luò)時代的用戶需求是建立在大量的交互價值之上的。比如小米的用戶為小米貢獻(xiàn)的絕不僅僅是手機(jī)這個有形產(chǎn)品的銷量，還包括了小米商城的下載量，小米周邊產(chǎn)品的銷量，更重要的是小米的口碑。

海爾的創(chuàng)新之處在于將交互價值和交易價值統(tǒng)一在了一個叫做“二維點陣圖”的體系中。這張圖的含義是，要把產(chǎn)品賣給有名有姓的用戶，并了解他的需求。這和單純的賣產(chǎn)品有了天壤之別。

其中，橫軸代表了傳統(tǒng)的KPI指標(biāo)，不同的是，這個指標(biāo)不是由領(lǐng)導(dǎo)層指定，也不是由員工自己提出，而是由市場來決定。海爾對內(nèi)部產(chǎn)品的市場定位是“引領(lǐng)”，就是要超出競爭對手一大截，成為整個細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域里的引領(lǐng)者。但是，“引領(lǐng)”的指標(biāo)不能靠傳統(tǒng)的“售賣”模式完成，而是要體現(xiàn)出縱軸上的用戶價值（網(wǎng)絡(luò)用戶的數(shù)量）。海爾的某款冰箱一上市就有了很不錯的銷量，但依靠的依然是線下渠道“返點”模式，這個產(chǎn)品的經(jīng)營體負(fù)責(zé)人在周六的干部大會上被嚴(yán)厲批評。

僅僅去買產(chǎn)品的人叫消費者，不單買你的產(chǎn)品，還能和你進(jìn)行信息互動，并產(chǎn)生情感聯(lián)系的才是用戶。互聯(lián)網(wǎng)無疑是產(chǎn)生用戶的最好場所。因此，張瑞敏在內(nèi)部會議上無數(shù)次強(qiáng)調(diào)，海爾需要的是交互價值。這就產(chǎn)生了縱軸。

二維點陣同樣適用于海爾對小微的考核上。小微和孵化平臺之間簽署對賭協(xié)議的時候，橫軸和縱軸都是考量標(biāo)準(zhǔn)。一方面，張瑞敏在逼著海爾人觸網(wǎng)。另一方面，這也是讓海爾堅固的內(nèi)部自行開放的催化劑。對于不懂網(wǎng)絡(luò)的傳統(tǒng)制造業(yè)的員工來說，最好的辦法就是請來懂網(wǎng)絡(luò)的人。

可以看出，海爾的二維點陣圖最終的目標(biāo)是讓海爾形成開放的文化和員工的自治機(jī)制。對于過渡期的傳統(tǒng)企業(yè)而言，這是一個相對合理的績效考核體系，兼顧了市場需求和創(chuàng)新動力。

無論是谷歌的OKRs還是海爾的二維點陣，都是對傳統(tǒng)KPI的有效調(diào)整。OKRs更注重員工的自主創(chuàng)新性，追求自下而上。海爾的二維點陣追求的是傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律的適應(yīng)性，不再以“上/下”為推動力，而是統(tǒng)一由市場來決定。

兩者的一致之處在于將組織目標(biāo)和個人的知識能力相融合。新型知識型組織的員工素質(zhì)較高，他們對網(wǎng)絡(luò)有獨到的見解，同時有自己的知識體系，組織只要給他們發(fā)揮的空間即可。對于傳統(tǒng)型組織而言，員工更多掌握的是技能。換句話說，當(dāng)他們離開生產(chǎn)線之后，很可能會一無是處。這并非德魯克眼中的知識員工，而是更加接近于藍(lán)領(lǐng)工人。最安全的方法，莫過于將組織轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和個人架構(gòu)自己知識能力的途徑結(jié)合起來，讓他們面對這個瞬息萬變的互聯(lián)時代，用一種和自己的過去完全決裂的方式獲得生存之道。