面向國際化的汽車制造業專業人才開發機制——吉利汽車的探索性案例研究

文/李杰義 蘆 穎

隨著經濟的全球化，汽車業也已經高度全球化，汽車跨國公司和寡頭壟斷格局已經形成。汽車跨國制造企業已在中國本土開展了激烈的國際競爭，除了搶占更大的市場份額外，競爭的焦點是對專業人才的競爭。汽車專業人才勝任力極大地影響著汽車制造企業的國際化績效。1997年，在中國汽車制造業已基本被西方汽車跨國公司壟斷的形勢下，浙江吉利控股集團有限公司（簡稱“吉利汽車”）進入汽車業。創業之初，吉利汽車各類人才都緊缺，但吉利非常重視專業人才的開發。專業人才為吉利帶來了豐碩的成果，吉利開始走向世界。2012年7月，浙江吉利控股集團有限公司憑借總營業收入233.557億美元（約1500億人民幣）進入美國《財富》雜志公布的2012年“世界500強排行榜”，并且有5名優秀員工入圍“國家海外高層次人才引進計劃”（即“國家千人計劃”）行列，是擁有“國家千人計劃”高端人才數量最多的民營企業之一，吉利汽車走出了一條由優秀專業人才帶動的國際化道路。

一、制造業人才開發機制研究回顧

（一）基于勝任力的人力資源管理

勝任力模型能夠彌補傳統職務說明書①的不足，成為整個人力資源系統的基礎（萬潤龍，2006），基于勝任力的人力資源管理是以人為導向而不是以職務為導向。專業人才勝任力結構可包括組織和領導能力、創新精神、理論聯系實際能力、團結協作精神、自我控制能力、科學思維、國際交往能力、信息能力和學習能力等。趙曙明、杜娟（2007）以調查問卷的方式隨機調查了多個省份1000多名制造、化工和服務行業的企業管理者，構建了基于勝任力模型的人力資源管理體系。鄧佐明（2011）通過調查問卷進行了數據的收集，研究了在民營企業人力資源管理中勝任力模型的應用，為企業的培訓和績效考核等提供了建議。企業自主創新人才開發是企業依據自主創新人才成長的規律、成才環境和創新人才的創新需求，為自主創新人才創新活動提供科學的系統環境，從而有效促進自主創新人才創新行為良性活動的一系列措施和方法。（殷鳳春，2009）

人才勝任力是與高素質、創造力和突出業績聯系在一起的（Tansley，2011），普理查德（Pritchard，1997。轉自戴維·D·杜波依斯等）曾將勝任力特征作為整合經營戰略與人力資源戰略的一種途徑，從而為組織增加績效價值。庫克和伯恩索爾（1998，轉自戴維·D·杜波依斯等）指出，只要勝任力特征是支持或者只是支持一部分的人力資源管理系統，便會促成組織績效的相應提高及改善。

（二）最佳人力資源管理實踐對企業績效的影響

最佳人力資源管理實踐是影響企業績效的一個要素，很多學者圍繞著人力資源管理的有效性，對人力資源模式和人力資源管理實踐進行了研究。相關的概念包括高績效工作系統（Huselid， 1995）、 高 承 諾 工 作 系 統 （Wood，1999）、高參與工作系統（Lawler，1992）、最佳人力資源管理實踐（Pfeffer，1995）等。為增強研究的實用性，本文涉及工作績效與人力資源管理活動關系的研究均采用“最佳人力資源管理實踐”這一提法。

Delaney和Wright等（1998）強調，能為企業創造持續競爭優勢的并不是單個的人力資源管理實踐，而是企業總體的人力資源管理系統。Ichniowski和Shaw（1999）的研究結果驗證了日本模式的參與創新人力資源管理系統對質量和組織生產率產生的正面影響。Chen、Lawler和Bae（2005）在其研究中強調了人力資源管理系統對組織績效的重要性。西方大量的實證研究發現，人力資源管理系統與企業績效之間存在一種積極的關系（蘇中興、曾湘泉和賴特，2007）。顏士梅（2003）指出，組織的全部人力資源管理任務都與企業整體的競爭策略息息相關。戚振江和王重鳴（2010）通過76家民營企業228位員工問卷調查，運用結構方程建模等統計方法，檢驗了基于管理價值取向的人力資源策略結構模型及其與公司創業戰略、人力資源結構的關系模式，研究表明，最佳人力資源管理實踐可以明顯增強和改善員工績效和組織績效。

二、案例研究方法

（一）典型案例選擇

Graebner和Eisenhardt指出，單案例研究有助于理論的總結。本研究的首要目的是發現和探索新的解釋方法，并非建立一般性的理論，所以不要求多案例，但案例應具備代表性和典型性（Dyer&Wilkins，1991）。基于此，本研究選取了擁有20多年發展歷史的吉利汽車為典型案例，重點研究其如何根據人才能力結構選擇人才管理模式、如何進行戰略性人才資源管理以及如何正確處理戰略性人才管理與國際化績效間的相互關系。

（二）數據和資料獲取

在案例研究中，合理綜合使用各種來源的相關資料在增強案例探究的可信度和質量方面非常重要。（楊桂菊、劉善海，2013）已有不少學者對吉利汽車進行了深入調查、長期跟蹤研究，其結論具有較高的信度和效度。本文中案例的資料獲取除了企業的年度報告外，還包括訪談、期刊和宣傳冊、網絡等。而且，我們通過各種途徑對關鍵性資料進行了核對和比較，以保證資料的可靠性、真實性，盡可能降低研究偏差。

三、吉利汽車的案例分析與理論建立

（一）吉利汽車的國際化路徑

吉利汽車秉持“造最環保、最安全、最節能”和“讓吉利汽車出現在全世界舞臺”的造車信念及美好設想進行不懈努力，自1997年開始在國內汽車產業嶄露頭角。

2003年，吉利集團開始了開拓國際市場的征程，在上海設立了國際貿易公司。2004年，吉利汽車的整車出口量達5000輛，占當年全國轎車整車出口量的63.7%。

2005年，吉利集團在企業“十一五”發展規劃中指出，力爭在未來在三到五年內，實現從單純的低成本戰略向高技術、國際化、高效率、高質量的戰略轉型。

2005年至2006年，吉利集團連續參加美國底特律和德國法蘭克福的汽車展，而且獲得了美國“底特律2006屆車展”組委會頒發的特別獎——銀鉆獎（由于種種原因，“底特律車展”這一世界級車展此前一直沒有出現中國汽車的影子。而“自由艦”是吉利2005年推出的一款新車型，具有安全性能好、科技含量高等特點，車展組委會聯合主席之一Rechard.S.Genthe為吉利董事長李書福頒發了2006屆車展組委會特別為吉利設置的特別獎——銀鉆獎，以表彰吉利成為第一家參加底特律車展的中國汽車企業）。

2008年，吉利集團完成海外銷售出口量37289臺，比2007年增長了77%，吉利汽車國際出口數量排名第三位（第一位和第二位分別是奇瑞、長城），約占中國汽車出口總量的15%。但是，吉利在海外市場上的拓展品牌中還是以自主研發的中低端汽車為主。

2010年8月，吉利收購了沃爾沃汽車公司，成為中國第一個真正意義上的在汽車制造領域里的跨國公司。吉利在收購沃爾沃后，雖然沃爾沃依舊獨立經營，但吉利汽車擁有其知識產權，可以學習、消化、吸收再利用，并且利用沃爾沃的研發團隊，其核心技術與競爭力得到了大大的提高。吉利可以學習沃爾沃優秀的團隊管理方法，并憑借沃爾沃增強自己的品牌形象，加大在全球市場的業績份額（邢傳、沈堅，2010）。

（二）資料分析和理論建立

1.人才勝任力結構維度。

（1）全球思維能力。2010年10月以來，沃爾沃轎車公司的總裁兼首席執行官由原大眾汽車北美區首席執行官史蒂芬·雅克布擔任，公司代理首席財務官由副首席財務官漢斯·奧斯卡森擔任，漢肯·塞繆爾森、赫伯特·德梅爾博士以及約恩·方斯·施羅德等都是董事會成員，漢斯·奧洛夫·奧爾森任副董事（李寶元，2000），他們具有全球思維和國際公司管理經驗，在很大程度上規避了吉利集團邁向國際化道路上的文化沖突以及實現員工知識儲備的多樣化，解決了海外企業所面臨的現實問題。

（2）文化整合能力。吉利正視和尊重雙方的差異，不將吉利的發展理念強加于原沃爾沃的員工，盡可能直截了當地表達自己的想法，避免引起不必要的矛盾和誤會。吉利集團盡可能不向外輸送員工，以減少文化沖突，降低員工外派失敗率。吉利努力實現海外人才的本土化，以更好地開拓國際市場。例如，吉利招募了解中瑞的文化差異并具有很好的語言優勢的海歸管理人才參與文化整合。

（3）研究開發能力。目前，吉利集團擁有員工1萬人左右，其中工程技術人才1800多人，并擁有“兩院”院士4名、博士數十名、外國專家十幾名，碩士、高級工程師和研究員級高級工程師數百人，建立了博士后工作站。2010年以來，吉利集團從國內外知名汽車公司引進大批高級管理和技術人才，在產品研發、生產經營、市場營銷、技術質量和教育事業等方面發揮了積極作用，成為提升國際化績效的重要力量（金碚，2003）。

（4）工程設計能力。吉利集團在全球范圍內尋找汽車工程設計領域中有造詣的專家，如原沃爾沃造型設計總監彼得·霍布里和馬原。霍布里1991年就加入沃爾沃汽車擔任設計總監，2002年前往福特汽車集團負責包括捷豹、阿斯頓馬丁、沃爾沃和路虎品牌在內的高端汽車的設計任務，2004年在底特律福特汽車集團擔任設計總監，2009年回到沃爾沃擔任設計副總裁，2011年正式加盟吉利，成為吉利集團資深設計副總裁。而馬原原來是美國克萊斯勒公司汽車材料和NVH（汽車噪聲、振動與舒適性）方面的專家，2009年到吉利工作，專門負責改善NVH性能（路風，2008）。他們幫助吉利汽車提高了技術以及產品設計水平，為提升吉利汽車國際化績效提供了強有力的技術支撐。

2.最佳人才管理實踐對國際化績效的影響。

（1）基于勝任力的人才招聘與國際化績效。吉利集團在人才發展藍圖上，有工程技術、管理、制造與服務、運營等5大門類及20個崗位族群和66個崗位序列，而每個崗位序列又可劃分為10個崗位層級，每個層級又有技能、專業、項目管理、管理四大通道。吉利運用專業人才勝任力模型進行招聘選拔，圍繞勝任力因子設計筆試面試測試試題，選擇合適的測評方式如職業心理測試、結構化面試、公文筐測試、無領導小組討論、情景評價等來對候選人進行選拔。為避免引起不必要的文化沖突，吉利集團側重于招聘熟悉當地文化背景的人才，從而實現專業人才的知識儲備多樣化，更好地解決海外企業面臨的問題。上述案例資料顯示，基于勝任力的人才招聘能促進國際化績效的提升。

（2）基于勝任力的人才選拔與國際化績效。吉利研究院的總工程師馬芳武就曾說過，吉利集團的一些年輕人有機會做到科長、部長，年輕的部分項目經理甚至能主導兩三個大的項目，這在國外都是不可想象的事情。吉利采取了矩陣式的管理體系，在研究院內部建立管理、項目、技術、技能四條職業通道。管理通道只占到總人數的5%，是通常所講的行政職務，研究院從科長到院長有69人。技術通道是為那些喜歡做技術的員工準備的，指從設計員邁向總工程師，待遇與副院長同級（李伯洲，2003）。項目通道則是為既懂技術并且擅長項目管理的人設立的，從項目管理員起步最高可以做到項目總監職位，待遇相當于總工程師。而其中最大的創新之處在于技能通道，他們從初級技工開始，最高能夠升到資深技師，其待遇與管理通道中的副部長、項目通道中的二級高級項目經理和技術通道中的技術專家相同，它是專為大量工人身份的技師設定的。通過這樣的方式，全院副科級以上員工達250余人，在提高國際化績效方面起到了決定性的作用（Meyer-Stamer J，2003）。上述案例資料顯示，基于勝任力的人才選拔能夠促進國際化績效的提升。

圖1 汽車制造業專業人才開發機制理論模型

（3）基于勝任力的人才培訓與國際化績效。李書福就曾指出，吉利40%的專業人才是吉利自主培養出來的，專業人才是吉利最大的財富之一。2010年8月，吉利并購沃爾沃后創建了沃爾沃工程學院，以培養具有國際視野和全球思維的復合人才，為吉利的國際化發展儲備充足的卓越人才。李書福強調，吉利要想走國際化發展道路，就必須要重視國際化人才的招攬和培養。并且，吉利的大多數員工都來自吉利自己創建的吉利大學。學員在學習中可到吉利企業實習，進行實地訓練。完善的培訓體系使吉利人才的專業化、國際化程度更高。（Padmore、Hervey Gibson，1998）上述案例資料顯示，基于勝任力的人才培訓能促進國際化績效的提升。

3.理論模型。綜上所述，可以得到圖1所示的汽車制造業專業人才開發機制理論模型。

四、研究結論與建議

（一）研究結論

以往勝任力和專業人才開發的研究偏重于一般企業的共性研究，針對管理者、企業家的居多，其經驗研究的數據多來源于國外，其研究結論是否適合我國汽車制造業的實際和適合專業人才開發有待研究。基于吉利的探索性案例研究結果表明，汽車制造企業可以通過最佳人才管理實踐行為，提升制造企業國際化績效。而且，人才勝任力是制造企業實施最佳人才管理實踐行為的基礎，最佳人才管理實踐行為可以通過基于勝任力的人才招聘、選拔和培訓來構建。

（二）理論貢獻

與以往研究籠統地對企業管理人員勝任力的內涵、模型等一般性問題進行分析不同，本項目基于對吉利汽車案例研究構建出的汽車制造業專業人才勝任力模型和專業人才開發體系，有助于延伸勝任力模型理論和得到針對汽車制造業國際化績效提升更具解釋力、針對性和實踐性的實證素材。

基于勝任力的人才管理是以人為導向而不是以職務為導向，這成為最佳人才管理實踐的基礎。勝任力特征能定義和傳達企業戰略及其意義，幫助專業人才理解戰略并達成企業戰略目標。最佳人才管理實踐具有較強的互補作用和協同效應，能夠顯著提高人才工作績效和企業績效。

（三）管理內涵

專業人才勝任力是汽車制造企業實施

最佳人才管理實踐行為的基礎，汽車制造企業可以通過最佳專業人才管理行為策略來提升國際化績效。

1.開發人才的全球思維能力和文化整合能力。汽車制造企業應吸引具有國際公司管理經驗和具有全球思維的專業人才，注重人才跨文化和跨市場的辨別和整合能力、洞察全球現實背后復雜性的思維能力。應招攬海歸管理人才來參與文化整合，以減少文化沖突；應努力實現海外人員的本土化，以更好地開拓國際市場。

2.提升人才的研究開發能力和工程設計能力。汽車制造企業應引進和培養具有研究開發能力和工程設計能力的專業技術人才、專業技能人才和經營管理人才，發揮專業人才在產品研發、技術質量、生產經營、市場營銷等各方面的作用，為提升制造業國際化績效提供人才支撐。同時，把研究開發能力和工程設計能力作為選拔專業人才的重要依據。

3.實施最佳人才管理行動策略。首先，實施基于專業人才勝任力的招聘管理，即找到符合特定需求崗位核心要求的勝任力標準，構建勝任力模型，運用勝任力模型設計筆試和面試試題，選擇合適的測評方式進行甄選。其次，實施基于專業人才勝任力的選拔管理，即找到符合特定崗位的專業人才選拔標準，構建勝任力模型，進行勝任力評估運用能力考核驗證選拔的有效性。再次，實施基于專業人才勝任力的培訓管理，即圍繞勝任力進行培訓開發需求分析，找出勝任力差距以及開發需求以便于開展具有針對性的培訓開發。

（四）未來研究展望

基于吉利的案例研究，得出的研究結論能否適用于不同行業、不同地區以及不同規模汽車制造企業的人才開發與管理還有待進一步驗證。未來研究可以運用多案例研究方法，對本文提出的模型進行修正。此外，可以通過大樣本的實證研究進一步驗證本研究提出的理論命題。

注釋

①職務說明書（job description，也稱職位說明書、崗位說明書）是對某一職務類別、工作團隊、部門或組織的任職者需要完成的工作內容和任職資格的書面描述。勝任力模型（competency model）是對某一職務類別、工作團隊、部門或組織的績效達標者或成就卓越者所需的勝任力特征的書面描述。職務說明書沒有描述支撐組織成功的可量化的員工產出和結果，因而無法使組織把卓越成就者較高的生產率轉化為組織優勢。而基于勝任力的人力資源管理以人為導向，能幫助管理者定義和傳達組織的戰略，幫助員工理解戰略并達成組織目標。

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