企業(yè)研發(fā)人員績效評價體系分析

李成龍　姜明　王建峰

摘 要 目前我國存在多種企業(yè)研發(fā)人員績效評價指標體系，每一個體系都有其優(yōu)勢與不足，本文對多種指標體系存在的問題進行了概括分析，并做了成因分析。

關鍵詞 研發(fā)人員 績效評價 體系

一、通過對現(xiàn)有的各種評價指標體系的比較，本文總結出目前企業(yè)研發(fā)人員績效評價指標體系存在以下四個主要問題：

（一）目標單一。現(xiàn)有的研發(fā)人員績效評價指標體系多數(shù)是孤立的，與企業(yè)經(jīng)營目標脫節(jié)，缺乏導向性。從目前的情況來看，我國許多企業(yè)在建立研發(fā)人員績效評價指標體系時，一般比較重視薪酬分配方面的作用，對人力資源效率提升和員工行為導向激勵方面的作用重視不夠，往往過分看中最終成果，而弱化或忽視了對員工典型行為、員工開發(fā)及企業(yè)未來戰(zhàn)略的導向功能。

（二）設置不合理。指標體系設置不合理體現(xiàn)在兩個方面，一方面許多企業(yè)對研發(fā)人員個體的直接產(chǎn)出或成果比較關注，而研發(fā)人員對于團隊所做的貢獻、對科技與組織長期發(fā)展的貢獻，關注度不夠。這導致研發(fā)人員鐘愛于風險小、時間短、見效快、出成果的短平快項目，長此以往將不利于企業(yè)的長期發(fā)展。另一方面現(xiàn)行的評價體系中主要關注創(chuàng)新產(chǎn)出，而忽略了創(chuàng)新過程即創(chuàng)新能力和創(chuàng)新行為。

（三）重內輕外。重視內部評價，忽視外部評價。雖然現(xiàn)有評價體系強調評價主體的多元化，但是內部評價的比重還是過高，而忽視其他方面的評價。尤其是注重部門內部的反饋，而忽視了科研成果使用部門的反饋和評價。另外，不同評價主體的評價內容以及設置的權重也缺乏考慮，造成現(xiàn)有評價過程民主但不科學。

（四）缺乏反饋。評價體系中的評價指標不是一成不變的，它需要根據(jù)企業(yè)的實際情況和員工的反映，及時進行調整。而在實際運行中。考核雙方不能有效的交換意見，考核過程中的問題不能及時得以解決，矛盾也難以化解，對評價工作效率的提高不利，同時也容易導致評價者暗箱操作。通過相互交流，表達彼此的尊重，體現(xiàn)管理的人性化特點，既有利于提升員工的責任心、滿意感，又能增強績效評價對員工行為的導向作用。不斷的溝通反饋是績效改進的基礎，也可以提高員工對績效考核的認同度，保證績效評價的正常運作。

上述四個問題存在的原因是多方面的，歸納起來主要有三個方面：

第一，認識不足。許多企業(yè)對“以人為本”的經(jīng)營理念缺乏足夠認識，對企業(yè)研發(fā)人員的績效評價重視不夠。有的企業(yè)領導甚至認為，績效評價費時費力會沖擊業(yè)務部門的正常工作，影響企業(yè)工作的開展。

隨著社會的發(fā)展和教育程度的不斷提高，企業(yè)員工的素質發(fā)生了較大的變化。企業(yè)中，知識型員工比重越來越大，他們工作不是為了生存而是渴望能力的充分發(fā)揮和更大的發(fā)展前途。研發(fā)人員是企業(yè)知識資本的所有者，這決定了企業(yè)所有者與研發(fā)人員的關系不再是雇用與被雇用的關系，更多體現(xiàn)為合作者的關系。而目前企業(yè)傳統(tǒng)的控制和監(jiān)督的觀念，缺乏與員工的溝通，使員工對績效考核產(chǎn)生逆反心理，甚至于對抗，就不能激勵員工的工作積極性。

第二，管理脫節(jié)。在企業(yè)管理方面比較突出的問題是績效評價指標體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)。隨著企業(yè)的發(fā)展，通過崗位分析建立的績效評價指標體系，與其學習型組織、團隊管理的要求不太符合。

首先，工作分析與崗位說明，已不能包括員工所有的工作活動，員工在工作中的活動已經(jīng)不能用事先的定性或定量的描述來確定；其次，工作活動之間的聯(lián)系與銜接十分緊密，組織內職責的界定交叉化，組織中的員工常常在完成各自的工作任務外，還要參與團隊協(xié)作，組織的績效不再簡單的等于員工工作績效之和；第三，崗位的工作內容并非相對固定，員工的工作活動常常無法事先預計到，事先確定的崗位分析與描述的內容隨時會發(fā)生變化。所以，僅僅以固定的崗位職責來建立績效評價指標體系必將與整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標發(fā)生脫節(jié)。

除此之外，財務指標在時間上稍有滯后。過于注重財務指標，會誘使企業(yè)過分重視取得、維持短期的財務結果，從而助長管理者急功近利的思想和短期投機行為，不利于長期戰(zhàn)略目標的追求，不利于企業(yè)長期發(fā)展。并且財務評價是過去的事項，不能反映出公司內部運作的改善，而這些對于企業(yè)的成功卻是非常重要的。另外，側重對事件結果的事后考核，不能有效地對業(yè)務流程進行實時評價、分析、控制，從而無法改進業(yè)績。因此，應將過程類和結果類、短期和長期相結合，增加對業(yè)績的實時評價和前饋控制。

第三，評價技術應用不夠。這方面的情形主要體現(xiàn)在：①評價的組織者不能根據(jù)企業(yè)的實際和研發(fā)人員的工作性質特點來選擇合適的評價方法，指標的設置重定性評價，輕量化評價。模糊的評語或定性等級不能客觀、公正、準確、精確地反映員工的綜合績效。②評價內容不夠全面，評價標準不夠明確，評價指標體系設計不夠科學，評價過程中使用的表格設計不合理，反映績效的數(shù)據(jù)資料來源也不客觀、不全面，工作績效數(shù)據(jù)的處理方法不夠科學。③缺乏有效的工作分析和崗位說明。許多企業(yè)工作分析并未有效的開展，對各部門及崗位職責的界定不清楚。缺乏明確的崗位職責和工作規(guī)范，評價標準不易準確把握，如此這般，關鍵績效評價指標的制定失去了準確性，從而無法對員工工作績效的多少、優(yōu)劣進行準確的判定。可能造成的后果就是，在工作量大、工作難度大的崗位員工難于得到肯定，挫傷了員工的積極性，引起員工的不滿和怨言。所有這些評價技術上的原因不僅會影響評價者和被評價者對績效評價的態(tài)度，而且會直接影響評價的結果。

綜上所述可見，雖然我國的企業(yè)研發(fā)人員績效評價指標體系已具規(guī)模，但仍存在許多的問題與不足，還需要在今后的研究和實踐過程中不斷去完善。