科研院所績效管理初探

顧清

【摘要】研究所原來的績效考核中，片面地將考核等同于考核管理，僅關注最終的考核等次，沒有關注過程，考核與戰略脫鉤、與員工成長脫鉤，不能調動員工積極性。文章論述了新的績效管理體系設計，要求研究所不僅要重視績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋、績效結果應用等各環節，還要將績效管理體系與企業發展戰略、人力資源管理等有效結合起來，使系統觀念成為研究所績效管理的靈魂。

【關鍵詞】科研院所;績效考核;管理

1.引言

由于長期受傳統經濟體制的束縛，一些研究所的績效管理尚未形成體系，只是開展了與薪酬分配相關的一些簡單績效考核工作。總結分析原來的績效考核辦法，主要要點如下：在領導干部的考核上，一直沿用事業單位領導班子的考核方式，主要考核領導干部的年度“德、能、勤、績、廉”等方面內容。基本程序是：召開領導干部述職會議，由領導干部與職工代表參會;領導干部現場述職后，實行民主評議，由會議代表無記名投票。民主評議分四個等次（優秀、稱職、基本稱職、不稱職），由會議代表結合領導干部述職內容對其進行評議。會后，在評議結果的基礎上，所領導班子集體研究，最終確定考核結果。

對研究所員工的考核，與領導班子考核類似。次年初，由人力資源部統一組織，要求各部門對員工分類考核，分為科研生產類、機關管理類和后勤服務類。在考核中，員工要對上年工作情況進行自我總結和評價，包括取得的成績和不足;由部門領導結合員工自評情況，按優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次，對員工表現進行考核等次評定。

盡管有規定，只有年終考核結果在“稱職”及以上等次，下年度才能薪級調升，但事實上往往流于形式，例如往往因為“人情”關系的影響，即使考核不稱職，或基本稱職，薪級也可能會照樣晉升，考核只是一種例行的程序而已。

2.研究所在績效管理方面存在的問題和缺陷

2.1 績效管理與發展戰略不相匹配

現代績效管理建立在清晰的組織戰略基礎之上，而有些研究所績效管理與發展戰略之間沒有匹配。首先，表現在沒有從組織頂層分解戰略目標，這樣導致績效管理不能對戰略目標實現形成有效支撐。在一些研究所，各部門績效目標不是從企業戰略目標自上而下逐層分解而來，而是從組織最基層單位自下而上逐級申報，而年終考核又與戰略目標無直接關聯。這樣，績效管理與戰略目標是“兩張皮”。

其次，績效管理不單純的是將戰略轉化為行動，更重要的是通過上下級有效溝通，在工作內容、任務目標和考核標準上達成一致，在實施過程中雙向互動，改進提高員工績效，從而實現企業與員工雙方的共贏。在有的研究所，原有的績效管理上下級之間、平級之間的溝通交流比較少，績效目標也不夠清晰，員工工作非常被動，自身績效也難以提高，不適應激烈競爭形勢需要。

2.2 績效管理正確認識缺乏

在績效管理中，形成正確的認識是開展工作必要前提。在一些研究所，部分人對績效管理認識比較膚淺，仍停留在績效考核的認識范疇。一些主管人員簡單地將績效管理等同于填寫考核表，忽略與部門員工的績效溝通與反饋。甚至還有人片面認為，績效管理是人事部門職責，填寫績效考核表為本職工作添加了額外的工作量，于是應付差事，因此在對下屬考核中，基本上沒有雙向交流溝通。另外，由于績效反饋制度缺乏，就更談不上幫助員工制定績效改進計劃。從員工的角度來看，認為績效管理僅僅是上級嚴格管理的“緊箍咒”，并由此容易產生抵觸情緒。管理層片面地將考核看成控制員工的有效手段，而缺乏從科學管理的角度，從實施戰略目標、提升管理水平的高度，來審視績效管理。

2.3 績效考核的系統性欠缺

現代績效管理理論認為，績效管理體系是由績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋、考核結果應用等方面組成，環環相扣，缺一不可。顯然，在A研究所，單純地把績效考核等同于績效管理，僅僅有績效考核辦法，而沒有績效計劃、績效實施與管理、績效反饋等其他關鍵環節。

同時，A研究所忽視了工作分析的基礎性作用，沒有比較地系統形成相應的崗位說明書。盡管A研究所很早前曾編寫過部門職能說明書，有一定指導意義，但沒有將部門職能說明書分解到具體崗位。在實際工作中，一些研究所只對新聘用員工使用了通用的崗位應知應會，每個崗位職責不清晰，導致績效考核缺乏基礎。

2.4 對績效管理的輔導不夠

在績效管理中，績效考評的公正性，一方面與評價系統的科學與否有關，另一方面還與考評主體的評價能力緊密關聯。考評主體對考核指標、考核標準的任何主觀判斷偏差，都有可能引起考核的公正性失真，從而對人力資源管理其它環節的造成損失和不良影響。

培訓和輔導是開展好績效管理的重要環節。缺乏對具體參與績效考評的管理人員的培訓和輔導，是A研究所績效管理存在的突出問題之一。在A研究所，實施績效考評的主體，如各相關部門領導、人力資源部主管等，大多出身理工科背景，對管理類知識，尤其是績效管理知識掌握不夠，導致績效考核難以達到預期效果。

2.5 考核結果運用不足

一般來說，作為有效的績效管理體系，既可以促進企業戰略實現，又便于員工能力素質提升，它可以將組織與員工兩者的利益完美契合。研究所的考核結果只是簡單的與員工個人獎金掛鉤，而沒有與培訓機會、休假機會、升降職、能力評價和職業生涯設計等關聯起來，是研究所績效管理體系的一大硬傷。

實際上，研究所績效管理體系暴露出的弊端，并非具有唯一性，它也是大多數軍工科研院所的通病，并成為制約持續快速發展的重要障礙。由于環境的復雜性和競爭的激烈性，迫使A研究所不得不探索科學合理的績效管理體系。

3.解決辦法

經過近幾年的試運行，一些研究所新績效管理體系初顯成效，在績效管理中，以前存在的問題基本解決，并取得良好效果，主要表現在以下五個方面：

3.1 實現發展戰略與績效管理的高度契合

未實施新的績效管理體系前，研究所績效管理僅停留在績效考核層面，只是簡單進行傳統性績效考核，沒有將績效考核融入到整個績效管理環節，績效管理與A研究所發展戰略沒有匹配起來。在新的績效管理體系中，研究所立足于PDCA循環，充分運用績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋、績效結果應用等環節，將研究所發展戰略貫穿于績效管理的始終，將企業戰略目標先分解到各部門，再從每個部門分解到各相關人員，從而確保績效考核的可行性、科學性、公正性，從而對實施績效管理活動提供了有力支撐，將以往簡單的績效考核延伸到全面的績效管理。新績效管理體系的設計與運行，保證了組織、部門以及個人的責、權、利逐級傳遞，從而使績效管理與發展戰略高度契合。

3.2 形成較完善的績效考核指標體系

在一些研究所傳統的績效考核中，僅從“德、能、勤、績、廉”等定性的指標去衡量，指標體系單一化，受主觀因素的影響較大，缺乏科學性、公正性、客觀性。對工作類別有差異的部門或個人，在考核中籠統地使用同一指標，很難體現各部門、各崗位業務的特殊性與差異性，被考核者的工作績效也就難以如實反映。通過實施改革，改進完善績效管理體系后，針對不同類部門、不同類崗位的特點，在績效考核指標設置上，側重點也各不相同，體現出了差異性。同時，注重定性指標與定量指標相結合，使考核指標體系更加科學、具體，更具可操作性。另外，結合A科研院所作為軍工單位的特殊屬性，在指標體系上還設置了扣分項指標、加分項指標和否決性指標，使研究所價值導向進一步清晰。

3.3 促進績效管理激勵手段的多元化

在研究所，以前的激勵手段較為單一，無非是物質激勵和精神激勵兩種。而通過新的績效管理體系運行，將考核結果充分運用于員工的薪酬、獎金、年休假、培訓、升降職、待崗、淘汰等，并相互形成有效關聯，通過實施有效激勵與約束，更加堅定了A研究所“努力——績效——獎勵——個人目標”的價值導向，四者之間相互關聯、相互促進，由此形成的三種關系表述如下：

一是“努力——績效關系”，個體努力是良好績效的基礎和源泉，只有通過努力工作，才能有未來良好績效的可。二是“績效——獎勵關系”，績效是實施獎勵的依據和前提，一般而言，績效的優劣程度，與實施的獎勵大小形成正比關系。三是“獎勵——個人目標關系”，獎勵是實現個人價值目標的重要體現之一。只有良好的績效表現，才能更接近達到個體期望獎勵的滿足程度。

3.4 逐步深化以人為本的企業文化

研究所原有的指標體系不夠具體，在操作過程中往往憑個人關系較多，員工對年終考核意見較大。而在新的績效管理體系中，從績效管理計劃開始，一直到考核結果應用，在全過程的各環節中，都充分體現了“全員參與、以人為本”的理念與思路。在體系設計與運行中，將各環節的溝通反饋擺在更加突出位置，十分關注績效輔導和績效改進，由于績效管理將組織、部門、個人三者利益緊密結合，高度契合了A研究所“創新、共贏、人本、和諧”的發展方針，在改革發展中，通過發揚團隊精神，謀求企業與個人共贏，進一步提升研究所“以負責任的人為本”、“和諧發展”的文化底蘊，凝聚了干部員工干事創業的熱情，快速形成了發展合力。

3.5 有效提升人力資源管理水平

A研究所，大家以前片面地認為，人力資源管理僅僅就是招聘、薪酬、培訓等方面的工作。通過在研究所全面實施新的績效管理體系，大家對人力資源管理的認識進一步提升，為研究所加強人力資源管理奠定堅實基礎。一方面，有效的績效管理，為研究所實施人力資源管理的其他環節提供了依據;另一方面，鑒于市場瞬息萬變，企業發展戰略和經營目標將順勢而變，不斷進行修正完善，由此人力資源配置亦將發生相應地調整。通過實施績效管理體系，人力資源檔案得到不斷完善，為靈活應對發展變化提供了必要的參考，從而進一步有效提升了研究所人力資源管理水平。

4.今后的工作

新績效管理體系的實施，使一直以來制約研究所發展的歷史難題得以解決，有力推動了該所戰略目標的實現。盡管如此，但任何一項變革都不可能盡善盡美，在績效管理體系運行中，也不可避免地出現一些瑕疵，有待后續進一步修正。

4.1 考核指標體系設置仍需完善

在建立關鍵績效指標時，我們一直努力提高績效考核的針對性、專業性和有效性，將組織戰略目標、部門使命、個人職責融入到考核指標，而在具體運行中卻遇到諸多不便，仍需在未來的具體操作中進一步完善。

一是考核目標值的設置和調整困難。由于A研究所的特殊屬性，導致其主營業務受非市場性因素影響很大，各種非市場因素對經營目標的影響幅度很難界定，給考核目標值調整帶來很大困難。同時，鑒于A研究所各學科、各專業發展基礎不同，在所屬行業地位不同，各專業指標之間難以統一設置標準。

二是選定關鍵績效指標難度大。由于該所業務廣泛，牽扯的業務流程較多，有些重要指標無法量化和客觀描述。另外，不同員工承擔的項目多少、難度不一，關鍵指標很難作橫向比較，并且在關鍵指標的權重分配上也難以權衡。關鍵績效指標的選取是否科學，直接影響著組織、部門、員工績效的融合性與統一性。

4.2 必須進一步強化績效培訓與交流

在考核過程中，一般由部門領導直接考核下屬的工作能力、工作態度。但事實上，因部門領導工作業務忙，在與下屬的溝通反饋中，很難做到耐心細致，更多地是依據平時工作中的主觀印象。另外，受國有單位長期以來“大鍋飯”、“中庸”等思想沖擊，在考核時部門領導心存顧慮，擔憂穩定問題，考核“平均主義”比較明顯;還有就是在對待溝通反饋上，被考核者在心理上自認為是弱勢群體，領導權威不容侵犯，很少向部門領導提出異議。研究所績效指標的考核質量欠缺，必須進一步強化績效培訓與交流，既要提高部門領導對績效考核的責任心，又要提高部門領導的考評技巧，更要提高大家對體系運行的認同度與參與度。

5.結束語

對于企業而言，人力資源部門是實施績效管理的組織者，但并不是唯一主體，還需要各級管理者與廣大員工共同參與。績效管理作為人力資源管理的核心環節之一，它并不是孤立存在的，需要與其他環節協調配合才能發揮功效，與其他環節融合得好壞，直接關系著績效管理效果，所以績效管理是一項系統性工程，要用系統的觀念來推動績效管理。

參考文獻

[1]楊蓉.人力資源管理[M].東北財經大學出版社，2007：59.

[2]張濤，文新三.企業績效評價研究[M].經濟科學出版社，2002.