中國企業(yè)跨國并購?fù)顿Y的風(fēng)險探討

師瑾

【摘要】改革開放之后，隨著我國招商引資政策的不斷完善，大批國外企業(yè)開始進(jìn)駐中國，搶占國內(nèi)市場，對民族企業(yè)造成了一定威脅。與此同時，一部分中國企業(yè)也在搶占外國市場和高額利益的沖擊下，不斷向海外擴(kuò)張。但是在并購?fù)顿Y中，內(nèi)外風(fēng)險也不斷顯現(xiàn)，使中國企業(yè)在跨國并購?fù)顿Y的道路上步履維艱。本文先就刺激中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購?fù)顿Y的動力進(jìn)行介紹，然后分析了客觀存在的內(nèi)外風(fēng)險，最后針對這些風(fēng)險提出建設(shè)性防范策略。

【關(guān)鍵詞】跨國并購 并購動力 內(nèi)外風(fēng)險 防范措施

20世紀(jì)90年代以來，隨著全球經(jīng)濟(jì)增長趨勢的不斷加強(qiáng)，各國經(jīng)濟(jì)早已不是一個獨立的個體，相互之間的融合和滲透力度也在逐步提升，與此同時，以跨國公司為主要模式的海外并投投資行為也越來越活躍，成為世紀(jì)經(jīng)濟(jì)體中一只強(qiáng)勁的推動力量。隨著中國改革開放的開展，中國企業(yè)也開始走出國門，力爭在世界經(jīng)濟(jì)體中占據(jù)一席之地，因此跨國并購?fù)顿Y是新時期、新階段中國企業(yè)走向世界，獲取高額利益，贏得世界影響力的一種手段，但高回報意味著高風(fēng)險、高投資，因此，如何在錯綜復(fù)雜的國內(nèi)外形勢下應(yīng)對風(fēng)險，迎接更多挑戰(zhàn)，是企業(yè)走出國門之前要考慮的具體問題。

一、中國企業(yè)跨國并購?fù)顿Y的動因

作為推動跨國公司并購的主要動力支持，經(jīng)濟(jì)全球化一方面帶來了規(guī)模更為廣闊的世界市場，促使各國各地區(qū)的企業(yè)之間加強(qiáng)合作，在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，提高經(jīng)濟(jì)收益和知名度；另一方面我們也應(yīng)看到，經(jīng)濟(jì)全球化過程中，各國、各地區(qū)、各企業(yè)之間的競爭也愈演愈烈，呈現(xiàn)白熱化狀態(tài)。這就使得原有的市場占有率不可避免的受到很大程度上的沖擊。跨國并購?fù)顿Y為了實現(xiàn)全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，在全球范圍內(nèi)以最低成本獲得最大利潤，搶占更多市場份額，因此跨國并購?fù)顿Y就成為他們跨過發(fā)展的有力的必然的選擇。具體到中國企業(yè)，他們進(jìn)行跨國并購?fù)顿Y的主要動力有以下幾點：

（一）沖破外國市場貿(mào)易壟斷

隨著近些年各國貿(mào)易保護(hù)主義的抬頭，他們披著“合法的”外衣對中國企業(yè)設(shè)置重重障礙，造成我國企業(yè)出口成本急劇增加。為此，我國企業(yè)要打開國際市場必須通過并購?fù)顿Y的方式繞開這些壁壘，實現(xiàn)商品本地化生產(chǎn)，減少阻力，擴(kuò)大影響力。

（二）占領(lǐng)國外市場

對于商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的資本主義國家來說，中國新品牌的進(jìn)入非常困難，由于中國企業(yè)的品牌意識欠缺，使得國外市場的占有率不高。通過跨國并購?fù)顿Y可以建立起中國企業(yè)自己的品牌營銷系統(tǒng)滿足企業(yè)開拓國際市場的需求。

（三）提高核心競爭力

大多數(shù)中國企業(yè)在人力、物力方面充足，但欠缺核心技術(shù)競爭力，因此通過跨國并購?fù)顿Y可以有效利用國外縣級理念和技術(shù)，提高核心競爭力，進(jìn)而幫助企業(yè)擴(kuò)大品牌效應(yīng)，提高市場占有率。

二、中國企業(yè)跨國并購?fù)顿Y的內(nèi)外風(fēng)險

企業(yè)在跨國并購?fù)顿Y中的形成機(jī)制決定了并購和重組過程中不確定因素的存在，從外部來看主要有政治風(fēng)險、社會風(fēng)險、法律風(fēng)險等；從企業(yè)自身內(nèi)部來看，包括資產(chǎn)風(fēng)險、信息風(fēng)險、合作風(fēng)險等各種不確定因素的存在。這些因素有可能存在于企業(yè)實施并購?fù)顿Y計劃之前，也有可能存在于整個并購?fù)顿Y過程中，具體如下：

（一）外部風(fēng)險

1.政治風(fēng)險。顧名思義，政治風(fēng)險是指東道主國家的政局穩(wěn)定與否、政策連貫與否等政治因素給并購?fù)顿Y帶來的不同影響，會不會給投資方帶來經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險。它的不可控特點使它成為投資者進(jìn)行并購?fù)顿Y時考慮的頭等因素。

2.社會風(fēng)險。每個民族都對自己民族的文化和信仰有很強(qiáng)的保護(hù)意識，因此對于一些保護(hù)意識特別強(qiáng)烈的國家來說，大規(guī)模的投資并購極容易產(chǎn)生較強(qiáng)的社會風(fēng)險，比如對外來品牌和產(chǎn)品的集體抵制、甚至毀壞，都會對企業(yè)造成重大損失。

3.法律風(fēng)險。法律風(fēng)險是指在投資并購過程中由于對東道國的貿(mào)易政策、勞工政策、匯率利率等不夠了解，從而進(jìn)行盲目投資并購，結(jié)果受到東道國經(jīng)濟(jì)打壓和法律制裁。

（二）內(nèi)部風(fēng)險

1.資產(chǎn)風(fēng)險。它是指在投資并購過程中，企業(yè)對賬面信息過度依賴，而忽視了對資產(chǎn)數(shù)量的法律評估，導(dǎo)致在并購、投資和經(jīng)營過程中，缺乏對動態(tài)數(shù)據(jù)的有效管理。這樣會造成投資并購后大量不明資產(chǎn)的存在，給企業(yè)名譽和發(fā)展帶來不必要的損失。

2.信息風(fēng)險。它是指企業(yè)在并購?fù)顿Y過程中，一味追求規(guī)模的擴(kuò)大和資源的占有，而忽視了對企業(yè)全面的了解，造成信息嚴(yán)重不對稱，這樣會影響到并購?fù)顿Y的全面價值評估，使合作后的企業(yè)在未來承擔(dān)很大的風(fēng)險。

3.合作風(fēng)險。并購?fù)顿Y并不單單是所有權(quán)的交接，正重要的是企業(yè)文化的整合和管理方面的協(xié)調(diào)一致，它是企業(yè)實現(xiàn)并購后能否續(xù)寫成功的重中之重，這項工作的艱巨性、復(fù)雜性與風(fēng)險性并存，不僅要協(xié)調(diào)好新老員工的關(guān)系，還要重新整合企業(yè)文化，不同國家不同的文化和社會環(huán)境也會影響企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、中國企業(yè)跨國并購?fù)顿Y風(fēng)險的防范策略

通過上述可知，我國企業(yè)在進(jìn)行跨國投資并購時，由于自身先天不足等各種原因，存在著很多發(fā)生的或者還未發(fā)生的風(fēng)險。第一就是缺乏對國際市場的了解，沒有結(jié)合企業(yè)自身實際，制定出可行的國際化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；第二是企業(yè)重在價格上下工夫，妄想以低價占領(lǐng)國際市場，并且在進(jìn)行并購?fù)顿Y時，缺少對對方的了解，盲目關(guān)注收購價格；第三是我國企業(yè)的經(jīng)營管理水平和國外企業(yè)的經(jīng)營管理水平相差甚遠(yuǎn)，在員工福利、薪資待遇、競爭機(jī)制、人才培養(yǎng)等方面還有很多的不足，導(dǎo)致在完成收購后不能很好地進(jìn)行交接，失去大量客戶；第四是投資并購后缺乏整體有效的整合能力，把投資并購當(dāng)成一道簡單的加法題來做，在企業(yè)管理上靈活度不夠，以舊有管理經(jīng)驗整合企業(yè)資源，降低了企業(yè)在海外的競爭優(yōu)勢。

（一）以提高核心競爭力為核心，制定國際化發(fā)展策略

企業(yè)的競爭并不是簡單的一加一等于二模式，而是通過資源的整合、優(yōu)勢的互補(bǔ)，通過對收購企業(yè)核心技術(shù)的占領(lǐng)，實現(xiàn)下一步的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)，因此在這樣的方針指導(dǎo)之下。企業(yè)才能有針對性地選擇并購?fù)顿Y的目標(biāo)，制定相關(guān)政策，完成收購計劃。與此同時，企業(yè)在并購?fù)顿Y前還要站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度認(rèn)真地對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行宏觀和微觀的雙向考察，對其核心競爭力、互補(bǔ)優(yōu)勢、弱項，采取客觀公正的態(tài)度進(jìn)行認(rèn)真審查。只有這樣，我國企業(yè)才能在提高核心競爭力的前提下，很好地完成跨國并購?fù)顿Y計劃，實現(xiàn)技術(shù)和戰(zhàn)略的一并實施。

（二）以加強(qiáng)合作效應(yīng)為途徑，注重整體融合

由于文化背景、宗教信仰和管理方式的迥異，中國企業(yè)和海外企業(yè)在員工福利、制度管理、銷售渠道等方面有很大的不同。因此，中國企業(yè)在完成并購?fù)顿Y計劃后，首先要做的就是在全球一體化模式的理念下，重新整合各部門資源，協(xié)調(diào)好不同國別新老員工之間的福利待遇問題，對可能出現(xiàn)的矛盾分歧區(qū)別對待，保護(hù)多數(shù)員工最切身的利益。此外，還要兼顧之前企業(yè)的客戶群，采取有效措施減少客戶群的流失，以降低重新開拓市場的成本。

（三）以資源協(xié)同優(yōu)化為目的，推進(jìn)生產(chǎn)合作經(jīng)營

企業(yè)在完成并購計劃后，除了要保護(hù)員工利益、拉攏先前客戶，最重要的是對生產(chǎn)經(jīng)營資源的整合。對生產(chǎn)資源進(jìn)行有效的整合不僅可以從整體上提高企業(yè)的核心競爭力，還能夠有效降低企業(yè)在經(jīng)營過程中的期貨成本、營運成本、銷售成本等。當(dāng)然，這些都是從提高市場競爭力方面來談企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資源的好處。從長期來看，由于企業(yè)之間對資源的整合方式不同，新的企業(yè)將會在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行資源的有效分配與整合，從而使生產(chǎn)達(dá)到最佳狀態(tài)，將會對新老客戶產(chǎn)生合作信心，促進(jìn)更長期有效的合作。

四、結(jié)束語

伴隨著我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速的發(fā)展和國家“走出去”戰(zhàn)略的實施，我國企業(yè)進(jìn)行海外投資并購的數(shù)量在逐年增加，一方面說明我國企業(yè)的世界意識在不斷提升，參與經(jīng)濟(jì)一體化的熱情越來越高，另一方面由于中國企業(yè)的跨國投資并購還處于起步階段，各方面還不成熟。綜上所述，我國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購過程中，利益與風(fēng)險同在，要想實現(xiàn)利益最大化與風(fēng)險最小化，就必須認(rèn)清形勢，采取科學(xué)有效的措施，在整合資源、提高核心競爭力方面下足功夫，穩(wěn)扎穩(wěn)打，實現(xiàn)長足發(fā)展。

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