整合者的權限

呂建新 王月雅

中國軌道交通裝備行業即將再次驗證“天下大勢，合久必分，分久必合”的論斷。場上的主角是中國南車和中國北車，國內獨有的兩家整車裝備企業。兩車于10月27日同時停牌公告擬籌劃重大事項，11月1日又同時發布繼續停牌的公告。盡管公告的消息十分謹慎，但我們認為，兩車合并已經不僅僅停留在該不該的層面，而是在就如何合并相互角力。

兩車本是一家人，2000年一分為二，隨后搭上了國內高鐵和地鐵發展的順風車，在國內市場突飛猛進。但是，兩家公司在履行國際化使命的過程中，卻過早地打起惡性價格戰，引發業界對兩車在國際市場價格崩盤的擔憂。

彼時一分為二是為了加強國內競爭，此時合二為一則是為了加強國際競爭。兩車在國內競爭格局穩定，但在國際市場仍是新兵。環顧發達國家，無一不是將資源集中在一家企業身上，造就了龐巴迪、阿爾斯通、川崎重工這樣的巨頭。中國高鐵意欲在國際競爭中占據一席之地，合并是自然而然的結果。

但如何合并依然困難重重，問題總體來說有三方面：一是人員安置；二是對國內市場競爭的影響，供應商和客戶的利益是否受損；三是即使合并為一家公司，就能夠避免在國際市場上惡性競爭，建立統一的“中國高鐵”品牌嗎？

人員安置問題通過國家意志強勢介入，相信能夠解決；國內市場競爭實質影響不大，這是因為兩車分別下屬多家子公司，這些子公司擁有獨立的采購權和銷售權，合并后各子公司仍是獨立經營，不同的只是換了“娘家”而已；第三個問題，是否能避免國際市場的惡性競爭？我們認為，如果合并后各子公司仍然是競標主體，幾乎可以肯定惡性價格競爭依然延續。

現實情況是，國際競標中主體清一色幾乎都是子公司，以南車為例包括青島四方、南車株洲等。子公司作為競標主體的方式保證了其競爭性，但在國際市場競爭中迅速演化為惡性競爭。拿下一個國際大單，對于一家子公司來說不僅僅意味著未來幾年的業績得到保證，直接打擊競爭對手，而且可以獲得“為國際化做出貢獻”的榮譽。子公司為了自身業績，不會考慮是否影響到集團內兄弟企業，不會考慮幾年以后的自己也會受到傷害。

因此，在兩車均不強的情況下，讓子公司獨立參與國際競爭是不恰當的。阿根廷動車項目招標中引發重大爭議的南車青島四方，即是最顯著的例子，處于饑餓狀態的南車青島四方進入阿根廷市場，祭出價格殺手锏，而其母公司中國南車一直處于默許狀態。

銷售權下放給下屬子公司，無疑會帶來更強的激勵作用，但是國際招投標項目通常金額大、不確定性強、事關國家聲譽，因此對投標公司的資質和實力有更高的要求，因此銷售權理應相應提升。我們看到，美國波士頓地鐵采購項目中，中標單位就提升到中國北車股份有限公司，足見其戰略意義。

這樣看來，南北車合并后，在國際項目中的銷售權限放到哪一個層次上至關重要。銷售權限的劃分，是集團管控的核心內容，兩車合并為一家公司后，統一管控會更容易實現。

無論兩車會以什么樣的方式合并，合并后的集團對下屬子公司在國際項目中銷售權限的管控都是至關重要的。首先應該從項目規模、地域重要性等因素評估哪些是戰略型項目，必須以集團身份開展銷售活動，而其他項目可以將銷售權限下放到上市公司、以及子公司。

對于下放銷售權限的項目，集團同樣需要加強運營監控職能，建立統一的銷售規則約束各子公司的銷售行為，對違反銷售規則惡性降價，導致凈利潤率不達標的子公司給予處罰。兩車都有自己的海外事業部，建議盡快實現這一機構的整合，整合后的海外事業部首先要承擔的就是國際項目的銷售階段的運營管控職能。（作者分別來自和君咨詢和賽迪顧問）