基于工作過程的高校輔導員矩陣式管理模式探討

詹志靈

（漳州職業技術學院 經濟管理系，福建 漳州 363000）

“輔導員是高校教師隊伍的重要組成部分，是大學生思想政治教育工作的骨干力量，是大學生健康成長的指導者、引路人和知心朋友，為培養社會主義合格建設者和可靠接班人，為維護高校和社會的穩定作出了重要的貢獻，是保證高等教育事業持續健康發展不可或缺的重要力量。”[1]對于如何建設、提升，并使這一支特殊的隊伍有效發揮其在高校工作中各方面的作用，已成為長期以來高校管理者思考的重要問題，各種先進理念被導入、被嘗試、被推廣，形成豐繁多元、各具特色的管理模式。但是，在眾多的模式的建設、實施中，高校輔導員工作的實際情況常常被忽視，輔導員在工作、時間、生活、學習等方面的缺失與短板雖然被發現，但是其根本原因卻未被探尋。因此，本文嘗試高校輔導員隊伍所承受的工作出發，從工作過程的整體流程進行剖析，從而探尋能夠適用于實際情況的管理模式，從根本上提升輔導員工作的效率與效果。

一 高校輔導員工作的實際范疇及工作類型梳理

（一）當前高校輔導員工作的實際范疇

高校輔導員即高校思想政治工作輔導員，其基本工作內容就是學生思政工作。在一些設有班主任的高校學工體系中，輔導員與班主任有明確分工。班主任肩負了在思想、生活、學習等方面對學生進行輔導的責任。但是，伴隨著高校的發展，越來越多的高校取消了“班主任”團隊，而將班主任的職責與輔導員的職責融為一體，全部由輔導員完成。

當前大多數高校中，輔導員承擔了大量的工作。從本職工作上來看，輔導員承擔著高校學生安全、校園穩定、思政教育等工作，而其工作時間的連續性——學生在校期間的每分每秒，與空間的延展性——在校學生所身處的每個空間，又使其工作的實際范疇具有“無限性”的特征——呈現為學期工作中的每分每秒、每個環節、每個地點。另一方面，又由于高校中“二級管理”的實施或院系兩級學工體系的架設，使得輔導員成為了眾多院級（校級）職能部門眼中“最直接的一線管理者”——直接面對學生、直接管理學生，這些部分“不約而同”地將職能部門中的工作直接下壓到一線的輔導員身上……“在實際工作中，輔導員為了完成各項工作任務，需要把大量的時間和精力放在學生的獎助貸、催繳學費、就業等事務性管理工作上，更多地扮演了‘辦事員、勤雜工、保姆或消防隊’的角色，不僅要接受學校和院系兩級管理，而且凡是涉及學生事務的其他部門幾乎都是輔導員的‘領導’”[2]。

透過多方面的了解與整理，高校輔導員的實際工作范疇已經遠遠高過于最初的設定，其身上所背負的角色，也越來越多元了；“有人把輔導員描繪成‘十大員’，即學生的思政員、教務員、安全員、維修員、住宿員、收費員、活動員、調解員、心理咨詢員、文明督導員等。”[3]

（二）當前高校輔導員工作的類型梳理

從高校輔導員對應的工作是多元的，幾乎囊括了高校內與大學生相關的各個環節與領域。具體而言，可以分為以下的五類工作。

1.日常事務型。即指對學生的日常管理，包括了校園安全穩定、學生日常考勤，校風、學風建設，以及學生干部隊伍的指導與管理、學生宿舍管理、學生獎學金助學金管理、大學生心理健康教育等。

2.思政教育型。即大學生的思想政治教育，包括了大學生的品性教育，以及其院系兩級的黨建、團建工作，其中也包括了大學生黨員發展、培養等工作和思政研究、黨建研究、學生工作研究等。

3.專項事務型。即高校內關系大學生學習、生活等方面的專項事務，如學生社團的指導與管理、大學生就業創業服務、青年志愿者活動、校園文化活動、大學生寒暑期社會實踐活動等。

4.文本數據型。即在高校發展進程中，由于教育教學、人才培養水平等各類評估、評選工作的實施，以及上級組織對高校各項工作的檢查、督查、評選等，常會出現的針對基礎數據的采集、更新工作；而這些工作的基礎工作多數是由一線的輔導員所完成的。

5.突擊工作型。即一些突發性的大型工作，此類工作多數是時間短卻又需要大量的人力的任務，大學生群體常常成為此類需求的“最佳人選”。故此類工作往往由輔導員帶領所管理的大學生們共同完成。

上述五大類型的工作，組成了高校輔導員每年的工作內容，其中既包括高校輔導員固有的職責工作，又包括了由于學校發展而下壓給輔導員的各種事務性的工作。從輔導員工作的角度出發，應在完成了本職的工作的基礎上，再完成其他屬于額外增加的事務性工作；但是，在現實的工作環境中可以看到，后者所占的比例高、要求嚴、責任大、時間短，較之于本職工作顯得更為“緊急”、更為“重要”。因此，很多高校輔導員的工作時間被非本職工作占據了，陷入了繁瑣的事務之中，忽略了最為本質的高校思政工作、學生管理工作。

二 高校輔導員工作體系解決方向的分析研究

在新的環境下，面對著90后的大學生，部分學者及教育家在對輔導員的工作現狀、知識現狀、心理現狀、能力現狀進行調研后提出，對輔導員進行“減壓”，使輔導員能夠專心于大學生的教育與管理，甚至擠出時間來進行自我學習與自我提升。的確，讓輔導員從事務性工作中脫身而出，對于推進高校黨建、思政等中心工作，推進輔導員隊伍建設，提升輔導員工作水平及成效具有重要的意義。但是，從學校工作的整體層面上來看，無論哪一類型的工作，高校輔導員的工作對象都是一致的，即高校大學生，且圍繞著“教育育人、管理育人、服務育人”的主線，也都是無法回避的。因此，要解決現有的問題，需要進一步進行思考，在對高校輔導員工作內容充分認知的基礎上，通過有效的分析，從而找到解決的方案與方法。

（一）以模式創造效率的必須性

高校本身是一個復雜的社會體系，高校的組織結構中具有一般的組織體系和行政結構。目前高校中最主要的組織結構是科層制，但是科層制組織體系在規模日益擴大的高校中出現了很多問題和弊端，其中就包括了本文所探討的高校輔導員工作的多元繁瑣。除了科層制的管理模式的原因之外，造成高校輔導員工作重壓的原因還有兩個：一是高校學生工作體系的內在機理以及高校大學生生理、心理現狀，決定了安全、穩定、心理健康等事務成為了輔導員的工作；二是由于當前高校“生源即生命線”的核心工作決定了輔導員工作中與大學生職業生涯規劃、就業、創業等領域相關的工作的份量的加大。

要給輔導員“減壓”有兩個解決方向。一種是直接“減壓”，即將輔導員的部分工作劃歸其他部門或增設專門人員處理專門事務。但是，認真分析高校輔導員的各項任務并探尋其關聯的部門及領域，可以發現當前高校輔導員所承擔工作均與輔導員所管理、服務的大學生相關，難以切除。同時，這種解決方法要增設機構、增加人員、提升經費，與高校的內涵建設、集約建設相悖，也與高校生源減少、競爭增加的大趨勢相悖；顯然不太切合實際。另一種方法是直接激勵，推進輔導員主動完成任務。可以說，很多高校輔導員在任務驟增的初期會以積極的心態去解決問題，完成工作；但是這種熱情會由于工作的多元繁瑣而消耗，無法持久。

因此，要解決這一個問題，關鍵在于如何通過管理模式的升級與優化，利用現有的輔導員——現有的人力資源，改變工作處理的環節結構與流程。在這個模式的建設中，要厘清重點，不僅要提升高校輔導員個體的工作效率，還需要從團隊建制、部門推進的角度，進一步提升單位時間、單位人力的效能，推進以院系（二級學院）為單位的輔導員組織的效能提升。

（二）以矩陣推進工作的可能性

“矩陣管理”作為一種管理模式，其優勢首先體現在節約人力，“根據業界研究成果，應用矩陣式管理模式的企業能比傳統企業少用20%的員工”[4]，劉云英在其《矩陣式管理模式探析》談及矩陣式管理始于1979年，“最早的實踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司”。也談到了“國內，著名企業春蘭空調集團也成功地運用了該模式”[5]。國內外眾多企業的成功，讓各行各業的研究者關注到矩陣結構的優勢，并逐步導入到不同的領域中，研究、實踐、總結、提升、推廣。

除了節約人力之外，與傳統的管理模式相比，矩陣式管理模式還擁有三個明顯優點。一是優勢整合，在同一個大目標之下，實施細化分工并匯集多樣人才；二是高效管理，通過減少管理層次及有效賦權，在簡化決策程序、增強決策效率的同時，提升管理效能；三是結構靈活，在矩陣結構中能夠以項目為導向進行建制上的擴充，而不必對組織的整體結構做出大調整，適應能力強。

當然，在此時提出以矩陣推進高校輔導員工作并不突兀，因為在上個世紀末就有高校在工作中進行“運用矩陣管理理論創建矩陣式結構組織的嘗試”。“1997年，河北職工大學在全國高校中率先實行矩陣式管理，堅持以學校工作‘一盤棋’為原則，以教學為中心，依據‘矩陣式’管理規范，形成了既各自獨立，又互相支持、協調匹配的格局”。[6]

矩陣式在校園整體工作的實施能夠取得成效，也必然可以在學生工作領域中發揮效能。當前的高校學生工作管理隊伍中已取消或逐漸取消了班主任工作，因此就出現了一個輔導員管理多個班級的現象；所帶的班級根據各校各院的不同，或者以專業為劃分標準，一個輔導員管理同一專業、不同年級的多個班級，或者從年級進行劃分，一個輔導員管理同一年級、不同專業的多個班級。在這樣的分工之中，每個輔導員都承擔著最為直接的一線管理工作；同時，高校輔導員在層級歸屬上，又由各個學校的二級學院或系的學生工作辦公室（學工辦）進行管理與指導，必須完成學工辦所承接的各項工作任務。從高校輔導員工作的實際情況來看，由于各院系學工辦的存在，任何一項的工作都會有“分配”、“匯總”的環節，也存著“學工辦——輔導員——班級——輔導員——學工辦”的流程；這樣的工作方式事實上為矩陣式管理的導入提供了基礎。

三 矩陣式管理為主綱的高校輔導員管理模式

矩陣式管理作為高校輔導員管理的核心模式，要發揮其優勢整合、高效管理的作用，有效幫助高校從輔導員多元繁瑣的工作中解脫出來，并將更多的精力集焦于實際業務工作之上，必須做好以下三個方面的工作。

（一）建立并完善學工辦內部的矩陣式分工機制

從學工辦所需完成的任務從任務的類型上來看，可以分成日常事務型、思政教育型、專項事務型、文本數據型、突擊工作型五種類型；從任務的來源上來看，則可以分成兩大類，一類是常規的日常管理工作，另一類則是上級機關布置任務。要推進高校輔導員的矩陣式管理，要以任務認知及完成主體為切入點，建立并完善學工辦內部的矩陣式分工機制。

1.要建立輔導員日常班級管理工作與主題專項工作并舉的雙線制。輔導員既要有效管理其所分配的班級，對學員的學習、工作、生活進行有效的指導，從管理、教育、服務的角度幫助學員成長；又要能夠承擔其學工辦整體工作中的某一專題或專項工作。如下圖所示，學工辦工作包括了學工辦管理、黨建團建工作、學生干部隊伍（學生會、分團委、自律會、青年志愿者協會等）的管理工作、宿舍管理、大學生就業創業工作、校園文化建設、文體活動、心理健康教育、大學生獎助貸（勤工助學）等多項工作；這些工作多數是剝離于日常班級管理工作之外，需要輔導員來完成。因此，在矩陣式管理中，要在雙線制的基礎上建立相應的分工機制，即根據學工辦實際情況及輔導員帶班工作量等進行分工。如學工辦主任承擔了學工辦管理工作和學生會指導，分團委書記承擔了分團委各項以及黨建、團建的工作，此外有些輔導員承擔了一個工作主題，而有些輔導員則承擔了兩項工作主題。

圖1.高校輔導員矩陣式管理雙線制說明圖

圖中為某高職院校系一級學生工作辦公室矩陣式分工說明；其中A、B、C代表不同專業；學工辦所承接主題工作由于篇幅問題未完全羅列。

2.要建立起輔導員之間分工協作、靈活多變的工作互助制。各輔導員均有相應需要承擔的主題工作，如就業創業工作、獎助貸工作、宿舍管理工作等；這些工作主題并不只是針對單一的工作，而是涉及到一個工作領域內的各項具體工作的總和，既包括了整個學年內多次工作的累積，又包括了各年級同一工作的合并。這就要求輔導員隊伍中要明確“一個工作主題對應一個負責人”的原則，又要根據不同工作主題、不同階段工作內容，靈活多變地而組成不同的團隊組合，同時輔導員之間進行有效的分工協作，以有效完成工作任務。如就業創業工作，主要就是指與大學生就業創業相關的工作，包括了職業生涯規劃、就業教育、就業推薦、創業大賽等工作，其中針對低年級學生而言是以就業創業教育為主，針對高年級學生則圍繞著就業核心開展各項工作；承擔就業創業工作的輔導員需要在不同的時期，采用不同的方式方法，覆蓋了不同的年級，開展相異的活動，也就意味著這位輔導員作為就業創業工作的負責人，要統攬整體工作，制訂工作計劃、分配工作，更要與其他各年級、各專業的輔導員協同，完成各項工作。

3.建立基于整體工作目標達成的團隊激勵與分配機制。由于輔導員工作的特殊性，因此在實行日常管理與主題專項工作雙線制和工作互助制的同時，要推進團隊建設，尤其要建立起基于整體工作目標達成以及團隊效益的激勵制度與分配制度。有效的激勵制度是對團隊成員承接工作任務、主導并推進工作任務完成的認可，可以通過會議、交流、給予進修機會、評選評優推薦等方式，讓團隊成員既獲得精神上的鼓勵，又得到物質上的獎勵。而在團隊成員整體理念與執行力不斷完善與提升之后，可以建立起兼顧效益與公平的分配制度。

（二）建立并完善基于矩陣式管理的任務流程

在矩陣式管理中，任務完成的流程可以細分為以下五個步驟，即承接并分解任務、分配并明確任務、一線完成工作、檢驗完成結果、達成之后反饋。具體而言：

1.承接分解任務。任何一件工作，一旦進入到學工辦的視野之中，傳遞任務或承接任務的人，需要迅速將該任務進行分解，在分解中可以從縱、橫兩個角度出發，明確可能涉及到的輔導員、學生、物料、數據等，并有效分析出完成任務所需要的各項條件。

2.分配明確任務。在分解任務后，經過學工辦主任的審核、同意（特殊項目由二級院系分管領導審核、同意）后，召集任務涉及的單位或個人，分配任務，對要達成主線任務或輔助任務——為達成主線任務提供前提、創造條件、給予協助的任務的人，分別進行明確。分配任務的形式靈活機動，可以是專題會議、碰頭會、QQ群、短信、電話等。在分配任務、下達任務時，對完成的時間、地點、質量等進行明確表述。

3.一線完成工作。接受任務的單位或個人，在限定的時間內完成被分配到的任務，在這個進程中，可能出現三類情況。一是直接從“資料庫”中提取素材、數據，根據要求整理、編輯后提交結果；二是從“資料庫”中提取相應素材、數據并根據要求進行現場工作，二者結合后形成結果提交；三是由于沒有前期材料而直接依據任務要求進行現場工作，根據任務要求開展工作，得出結果。

4.匯總檢驗結果。在一線工作完成之后，對取得的成果進行匯總，檢驗其過程是否真實，成果是否合乎提交要求，是否有效；檢驗完成之后，將匯總的目標由承接人提交給發布者。

5.任務達成反饋。在任務結果提交之后，承接人還需要對任務結果進行跟蹤，適時與任務發布者取得聯系，搜集整理其對任務結果的評價與意見，并將之反饋給執行者，對執行的流程進行修訂，以推進后期相似任務的完成。同時，相應的任務結果存入矩陣管理中的“資料庫”，以方便于后續任務的查詢、使用。

圖2.高校輔導員矩陣式管理任務流程說明圖

（三）建立并完善基于矩陣式管理的資料庫藏

要確保矩陣式管理的有效開展，使高校輔導員真正能夠從繁瑣的事務性工作中脫離出來，在建立管理模式、明確任務完成流程的同時，更要建立相應的資料庫藏，用以保證工作的有序高效開展。這些資料庫藏具體說來包括了工作流程庫、數據資料庫以及矩陣人員庫。

1.工作流程庫。即學工辦根據各類各項工作開展的流程，進行總結及整理，對不同類型的工作制定不同的操作流程，以文本的方式進行記錄，以供輔導員進行查詢和使用。在工作流程庫中還要會包括流程所需的表格、需要關注的細節等。

2.數據資料庫。即學工辦在完成各類各項工作過程中所得到的數據及資料，這些數據資料根據不同年級、不同專業、不同工作項目進行存儲，方便于在工作過程中的查詢；同時，這個數據資料庫是動態的數據庫，各類各項工作的成果會不斷補充、更新到這個數據資料庫中，從而讓使用者每次查詢都能得到最新最全的數據及資料。

3.矩陣人員庫。即學工辦的各個輔導員根據各自分工的差異，有效利用校內學生資源，組建相應工作團隊，以滿足不同的工作需要，并將之納入到矩陣人員庫中；矩陣人員中要包括不同年級的人才梯隊，以保持矩陣人員的成長以及持續作用。

工作流程庫、數據資料庫以及矩陣人員庫，為矩陣管理提供了流程制度上、資料更新上和學生人力上的支持，從而使高校輔導員在各自分工的領域及工作里能夠以負責人、領導者的角度思考工作、推進工作、完成工作，從而高效、高質量地完成各項任務。在迅速達成事務性工作的同時，幫助輔導中從多元的工作中脫身，進而將更多的注意力、精力投入到思政工作的本職之中。

結 語

誠然，從模式創新的必須性和矩陣推動的可能性來看，當下高校輔導員管理可以采用矩陣式管理的模式；從上文的陳述中也可以看到，通過對矩陣式管理模式中分工機制、任務流程、資料庫藏等工作機制及基礎平臺的建設，可以使高校輔導員得到適當的解放。但是，單純的矩陣式管理顯然不太適合于當前學生工作的復雜性。要使高校輔導員矩陣式管理發揮效能，就必須按照矩陣式管理的工作流程進行操作，既要充分明確分工，利用“專人專題”落實責任，推進工作的有效達成；又要高度發揮輔導員的一線戰斗作用，從協作和互助的角度上，減少重復勞動、提高工作效率。所以，高校輔導員管理模式的架設上，應當考慮以矩陣式管理為主綱、以精細化工作為載體、以標準化考核為約束，三者結合在一起，形成具有特色的管理模式。而三者如何有效結合，則是值得高校思政工作者、學生工作研究者進一步探討及研究。

[1]唐景莉,揚晨光.陳至立在全國高校輔導員隊伍建設工作會議上強調建設一支高水平高校輔導員隊伍[J].中國教育報,006-04-29.

[2]劉鳳華.高校輔導員職業倦怠的影響因素及個體心理管理措施[J].中國成人教育,2008,(12):80-81.

[3]彭翠峰.基于職業化專業化高校專職輔導員管理模式新探[J].高教探索,2010(2):132-135.

[4]朱曄.矩陣式組織結構管理模式探索[J].中國金融電腦,2010,(3):67-69.

[5]劉云英.矩陣式管理模式探析[J].現代商貿工業,2008,(12):57-58.

[6]陶俊清,鄧姍姍.高校學生工作矩陣式管理模式透析[J].黑龍江高教研究,2009,(9):56-57.