渠道創(chuàng)新初體驗

張靜

以提升渠道服務(wù)品質(zhì)和靈活擴張為著力點，廣汽乘用車正在嘗試4S+S集群網(wǎng)絡(luò)營銷新模式。

“沒有聲音，再好的戲也出不來。”廣汽傳祺問世之初，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)布局滯后，被吳松看作是制約其早期銷量不暢的主要原因，“產(chǎn)品都上市一年半了，我們卻只有60多家經(jīng)營網(wǎng)點。”

經(jīng)《汽車觀察》采訪了解，傳祺在渠道建設(shè)初期曾一度走入誤區(qū)。那時候，他們想更多借鑒合資品牌“少而精”的布局模式，但后來才發(fā)現(xiàn)，賣自主品牌汽車不能這么做。尤其是對于傳祺這種新品牌，由于銷售網(wǎng)點不足，很多消費者根本無法感知傳祺產(chǎn)品。“我們確實要在提高渠道建設(shè)速度方面進一步加強。”吳松如是說。

最開始，傳祺的渠道建設(shè)基本上沿襲了廣汽合資企業(yè)4S店的做法，主要依托廣本、廣豐的經(jīng)銷商體系來發(fā)展自己的渠道。

但接下來的問題是，首先，傳祺的目標(biāo)用戶和這些合資企業(yè)的目標(biāo)用戶并不相同，合資品牌更多集中在一二線城市，而自主品牌則更多在三四、五六線城市深耕；其次，一個新品牌的誕生沒有五年左右的時間是無法讓廠商和經(jīng)銷商達到十分默契、嫻熟的程度，因為一個剛組建的新店最起碼也要用兩三年的時間來成長，這對于仍處在品牌塑造階段的傳祺來說十分不利。

“資金有限，每一筆資金花下去的時候，我們必須要看到相應(yīng)的效果。”在肯定合資企業(yè)營銷模式的同時，吳松提出了新的想法，那就是創(chuàng)新采用4S+S集群網(wǎng)絡(luò)營銷模式，即品牌專營4S店+衛(wèi)星店（Satellite），在核心城市建立4S店，在地級市建立4S+S店。

這種以提升渠道服務(wù)品質(zhì)和靈活擴張為著力點的做法，既解決了單純一個4S店成本過高、展廳形象欠佳、郊區(qū)不便車主出行等多層難題，又可以在保障經(jīng)銷商利益的同時，最大化地給車主帶來維修保養(yǎng)的便利性，從而實現(xiàn)消費者、經(jīng)銷商、企業(yè)三方獲利。

據(jù)悉，衛(wèi)星店的標(biāo)準(zhǔn)是200平方米，可以只做服務(wù)，也可以賣車，這樣的設(shè)計是為了讓客戶得到更便捷的服務(wù)，以50公里為半徑就可以讓消費者看到傳祺形象店。此外，還能以小投入迅速擴張網(wǎng)絡(luò)，一個4S店的建設(shè)費用至少要800萬元至1500萬，但一個衛(wèi)星店的建設(shè)費用只需要60萬元至70萬元。

“我們認(rèn)為衛(wèi)星店成型還需要一段時間，2017年可能會見到效果。”4S+S集群網(wǎng)絡(luò)營銷模式是吳松在總結(jié)了國內(nèi)外經(jīng)銷商先進運作經(jīng)驗基礎(chǔ)上于2010年提出來的，但這種模式在執(zhí)行過程中也遇到了很多困難。

由于廣汽傳祺營銷網(wǎng)點數(shù)量目前還比較少（200家左右），仍存在很多空白區(qū)域，在這些地區(qū)，很多經(jīng)銷商不愿意去建衛(wèi)星店。他們一方面認(rèn)為，建立4S店后就沒有必要再去建衛(wèi)星店了；另一方面則擔(dān)心，在這些空白區(qū)域建了衛(wèi)星店后，還會有其他經(jīng)銷商在同一區(qū)域建立4S店，這樣會影響他們的銷售。

對此，廣汽乘用車公司一方面給經(jīng)銷商提出新的要求，要求他們在規(guī)定時間、規(guī)定區(qū)域內(nèi)必須完成衛(wèi)星店的開發(fā)，如果不完成開發(fā)，就會引入新的投資方。另一方面則會用政策去引去導(dǎo)經(jīng)銷商盡快建立星級店，如果經(jīng)銷商建衛(wèi)星店，企業(yè)會給予建店費用一半的補貼（金額最高不超過35萬元）。

實際上，衛(wèi)星店可以幫助企業(yè)與經(jīng)銷商實現(xiàn)雙贏。經(jīng)銷商可通過建立衛(wèi)星店迅速占領(lǐng)空白區(qū)域，從而拉動銷量；企業(yè)則可以借此迅速擴張網(wǎng)絡(luò)，“替身”服務(wù)消費者。

過去一年，廣汽傳祺有72%的經(jīng)銷商實現(xiàn)了盈利，其中，建立了衛(wèi)星店的經(jīng)銷商的銷量都非常理想。數(shù)據(jù)顯示，佛山一家經(jīng)銷商衛(wèi)星店的銷量占其總銷量的60%，雖然一些在衛(wèi)星店看過車的顧客最終成交還是去4S店完成，但衛(wèi)星店起到了展示、集客、服務(wù)的作用。

除了要不斷創(chuàng)新渠道建設(shè)外，一股新勢力的到來也讓車企與傳統(tǒng)經(jīng)銷商陷入到更深層次的思考中。雖說傳統(tǒng)營銷渠道與電商仍是一個融合的過程，但很多業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為再過20年，電商或?qū)⒊蔀閭鹘y(tǒng)銷售渠道的取代者，“目前，電商在跟傳統(tǒng)渠道爭奪時會出現(xiàn)三大問題：支付信用體系的問題，經(jīng)銷商利益體系的問題，服務(wù)和物流體系的問題。如果售前、售中、售后三大問題都解決了，電商無疑會對傳統(tǒng)銷售渠道帶來極大挑戰(zhàn)。”

而電商的發(fā)展也會經(jīng)歷不同階段：第一階段，現(xiàn)有第三方平臺，如天貓、京東商城、汽車之家等；第二階段，企業(yè)開始打造自己的電商平臺；第三階段，構(gòu)建平臺生態(tài)圈，第三方平臺和自建平臺全部打通。但對汽車企業(yè)而言，無論是傳統(tǒng)營銷模式還是創(chuàng)新渠道建設(shè)，核心都是消費者，決定權(quán)在用戶，因為所有銷售模式變化的背后推手都是消費者需求的變化。