跨國企業的企業文化管理

王辰汐 張莉嬌

該文對跨國企業的跨文化管理相關特征與影響予以簡要介紹，討論企業如何在現代國際貿易激烈的市場競爭中取得核心競爭力，并對當前的問題提出相關策略。

跨國企業，又稱多國企業、國際企業、超國家公司等等。聯合國經濟及社會理事會于1974年將其定義為：具有全球性經營動機和一體化的經營戰略，在多個國家擁有從事生產經營活動的分支機構，并將它們置于統一的全球性經營計劃之下的大型企業[1]。隨著全球經濟一體化趨勢加快，企業所面臨著的不僅是原有的本國環境，企業的內部環境也不只是對本國員工的單一管理問題，所以企業跨文化管理的重要性日漸凸顯出來。

一、我國跨國企業的發展現狀

隨著經濟全球化發展趨勢加強，跨國公司成為現代國際競爭組織形式之一，其文化管理對整個企業的經營有著重要意義。根據世界銀行集團的研究調查，在一百五十余家對外直接投資的中國企業中，面臨的最大困境就是文化沖突[2]。

如今，跨國企業已成為當下的一種經濟趨勢，我國企業的國際化觸角已開始逐漸向全球各個角落延伸，企業的國際化發展趨勢不容小覷。跨國企業中不同人群在審美、決策等多方面存在差異，我們要意識到企業文化的重要性，以及這些文化差異對整體企業文化管理帶來的影響，并找到解決辦法。

二、跨國企業經營中的文化差異概述

文化是人類社會在不斷實踐中所創造的精神財富，包含語言文字、社會意識形態、民族價值觀念、道德理想、風俗習慣等多個方面內容。不同地域、文化背景下的跨國經營形成的國際企業，作為一個具有多種文化的機構，也必將面臨來自于不同文化體系碰撞摩擦所帶來的矛盾，具體歸納如下：

審美心理差異化。審美心理指一定人群中的審美標準與能力，對于決策，尤其是營銷活動的策劃有著顯著的影響。如西方人注重張揚個性，追求新鮮和與眾不同。中國人習慣于自身的典雅含蓄，講求合群合體。同一事物在一定文化背景中有著某些象征意義，但在不同國家或者地區，就會有著差異性的象征意義。審美心理差異化使跨國企業員工在對企業管理方案取舍及交談討論中產生誤會、分歧甚至是敵意。

民族心理差異化。不同種族在不同社會文化背景下產生并繁衍，并隨之形成了不同的價值判斷思想與道德標準，會在不同程度上影響企業文化管理中文化策劃、文化傳播和文化灌輸等的進行，不同文化之間存在的不理解或誤解，會使整體工作難以進行。例如，有些文化中意識到并尊重人與人之間的權利差異，而有些文化則不太尊重權威，這會直接影響到地位較高的人或領導在工作或會議中對他人出言不遜的行為是否會遭到反唇相譏。

地域文化差異化。不同地域由于不同的自然與社會環境影響而形成不同的文化特色，也會對企業生產與市場消費習慣產生較大影響，使來自不同地域的人們對于重視的東西、做事采用的方式等許多方面存在著差異，對企業文化管理中文化理念、企業精神、行為規范等文字性的工作產生障礙。地域文化就像是一個永遠存在的影子，滲透于企業管理各個活動的過程中。

三、跨國企業中跨文化管理的障礙與影響

誤解企業經營管理理念。文化通過感知以微妙的方式影響著我們，而感知本身是一系列決定我們如何闡釋和理解周圍環境的心理過程，不同的文化影響著人們對他們認為重要的信息和行為的感知 [3] 。跨國企業中的文化差異容易讓企業員工誤解企業自身的經營理念，員工對于企業的發展戰略與目標有著不同的期待值，在理解企業自身運營理念與整個價值取向過程中對文化的依賴，會對自己企業有著差異化甚至是誤導性質的期望、評價與態度。

員工間溝通行為不暢。受到不同歷史、政治、文化等因素影響，不同國家的人們對于同一種事物有著不同的看法，而這樣的文化差異很容易形成員工交流不順暢的狀況，引起管理模式上的差異化。不同地區的員工在交流過程中很容易會出現差異的理解，尤其表現在身體動作、面部表情、副語言等非言語溝通上可能存在的誤解，致使企業的運營效率降低。加之多數跨國企業中組織層數較多，很容易會影響到重要信息的傳遞效率與準確性，讓不同國家的員工難以有效溝通。

企業戰略實施障礙。由于文化差異所帶來的溝通和相互理解的困難，讓跨國企業在制定企業戰略過程中會形成成員內部矛盾與沖突，加之不同文化對時間觀念的不同理解，進而在后期戰略實施過程中呈現一定的滯留狀態。跨國企業逐漸向全球戰略轉變過程中，對于經營管理提出了更高的要求，文化差異造成跨國企業自身多個部門間的信息阻礙、溝通交流障礙和對彼此工作上的不理解，成為有效開展全球化戰略的障礙。

四、跨國企業為何要實施跨文化管理

解決文化差異與沖突。跨國企業中是客觀存在著多種文化差異的，并且不會隨著人們的思想意志為轉移，這樣的文化不但會影響現代企業管理，也在很大程度上影響到企業自身的持續發展。當出現的文化差異難以得到合理控制亦或是有效管理時，就會演變成為了文化沖突，會對企業的管理效率有著巨大的負面影響。西方管理學者及我國著名社會學家經過統計研究分析表明，“全世界大約有33%-47%的跨國企業是最終失敗的，其中大約有32%的企業是因為科學技術、政策措施、資金投入等方面的原因引起的，其余68%的跨國企業是因為自身文化差異而出現的文化沖突引發的”[4]。

對企業形成約束力與凝聚力。企業文化是一種特殊的粘合劑，將多個方面、多個層次的員工團結到一起。現代跨國公司借助跨文化管理能夠對公司員工思想、心理、日常行為有著一定的約束力與規范作用。跨文化管理有利于企業內部營造出寬容理解的溝通氛圍，提高管理效率，對于企業能夠產生出一種濃郁的向心力與凝聚力，讓企業員工每個人的思想與命運都能夠與企業的未來聯系起來。

有助于解決跨國度、跨文化管理的移植問題。借助跨文化管理能夠讓不同國家、地區、文化背景下進行的管理移植，將不同文化背景下的管理理念、機制、模式、科學技術等方面緊密結合起來，進而提高企業管理移植的最終效果，優化管理模式，獲取經濟效益，達到企業跨文化管理移植的目標。

五、新時期跨國企業文化管理策略思考

文化沖突是一種客觀現象，誰也難以回避與阻止，進行跨文化管理，是借助跨文化優勢，消除企業中的跨文化矛盾沖突，使其實現跨國運營的必然戰略選擇。面對現代企業在進行跨國經營過程中所遭受的多元文化的挑戰，為了減少由于這些文化摩擦與碰撞所帶來的交易成本，就必須要將企業的運營工作放到當今全球視野的高度，構建出屬于自己的跨文化實施戰略。具體包括：

充分認識到企業文化差異，實現文化融合。為了融合不同文化，將本有的各種風俗文化習慣與有著不同文化背景的員工有機的結合在一起，使員工做事得心應手，激發員工的積極創造性，努力為實現企業目標工作，作為企業的管理者，首先要充分的了解不同文化的特色，在不同文化中發掘其文化的積極一面，激發不同文化的交流。其次要從眾多價值觀中搜集對企業文化影響最大的價值觀，以及企業中處于焦點位置的人物的信息，依靠他們影響其他員工。

實現文化融合及跨國運營，必須要在商業目標中融合三種文化，即本國文化、目標市場國家的文化以及企業自身文化，通常要經過如下四個階段：

蜜月期：培育不同民族文化相互融合的現代經營理念、價值觀念以及行為原則，進而形成凸顯出多元文化特色的全新企業文化，構建出適應多元文化背景的工作環境。

沖突期：加強跨文化背景下的培訓工作，促進內部跨文化融合，并通過有效的方法杜絕矛盾的激化，盡可能地通過構建相關機制減少文化沖突與摩擦，例如量化多種考核指標等方式。

適應期：鞏固跨文化整合的成就，努力加強跨文化整合工作，不斷完善相應的跨文化培訓體系，包括對于原企業文化充分認識的培訓工作、文化敏感性的培訓工作等內容。

融合期：進一步形成一定文化融合基礎的企業文化，并將這種企業文化具體化，借助人力資源管理工作逐漸強化這種文化內容。

理性識別文化差異，發展企業文化認同觀念。企業首先要識別其自身出現的文化差異，才能夠進行針對性的策略。一個現代跨國企業要想成功，取決于這個企業的“集體技能”，企業中必須存在著能夠基于跨文化理解而統一的價值觀念下形成的一種“核心技能”[5]。一方面必須要理解自身的地區文化，對于自己民族文化的固有模式深入了解，促進自身文化關聯態度的快速形成，在跨文化交流溝通過程中幫助我們識別自己文化與其他文化的異同。另一方面要能夠“文化移情”，去客觀地理解其他文化，需要員工必須在某些時候、某些程度上去脫離了自身的傳統民族文化特質。企業應該本著平等尊重的原則，努力尋求不同文化下的觀念共識，并發揚求同存異的包容精神，實現跨國企業中文化的有機融合，創造有利于促進企業平穩向前發展的文化共融之路。

定期進行跨文化培訓，培養跨文化管理人員。全球化使來自不同國家的員工一起工作，不可避免地會更多地遇到價值觀念多樣化的文化沖突問題，企業要制定有計劃地加強或更改那些對文化形成影響較大的規章制度，并對跨國企業的員工必須進行跨文化的培訓。培訓的主要內容，包括對不同文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通以及沖突的處理等，目的在于打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，增強員工對不同文化的適應性，提高員工的合作意識。在進行企業跨國運營過程中，一般在東道國文化環境中經常會面臨著兩種不用的適應方式：要么是被人所改變，去追隨著文化策略；要么就是改變人，實行創新文化策略，即由曾經的被動局面轉變為主動的改觀。顯然，前者是相對友好的策略，這樣做讓企業進行的跨國經營成為了東道國的“本土化經營”。這種過程中，最核心的環節就是學習過程，是對東道國文化的深入了解與學習。這種跨文化培訓包括對傳統文化的認識了解、對本土文化敏感性實驗、語言學習、對沖突矛盾的處理方式等。重視并加強對跨文化的學習與培訓，有利于跨國企業培養出適合在不同文化差異下創造價值的專業管理人員。同時，要讓全體員工參與到企業文化的建設過程中來，將代表多數人觀點的某類員工作為典范和執行者，加強交流溝通，積極鼓勵員工參與并反饋情況，建立一整套支持和支撐理想企業文化的價值觀和原則。

構建標準化與適應化的綜合企業招聘、錄用及激勵環節。東道國雇員能比母國雇員給企業帶來更多的潛在利益，借助母公司制定的成熟制度來規范分公司，可以有效避免由于文化沖突而出現的混亂局面，行之有效地進入到科學的管理程序。同時根據全球各地的不同習俗、政府規定等方面來特意改變一些標準，以便更好地去適應東道主國家，通過東道國雇員更好地看到當地的文化、商業機會，維護企業公共關系，緩解來自政府“本土化”要求的壓力，增強企業自身在當地市場的名譽與競爭力。企業在招聘、選拔員工過程中，必須要遵守母國的法律內容，并且也要遵守了東道國的法律法規，跨國企業必須要順應平等就業的原則，要對員工的性別、年齡、宗教、民族、人種、地位等方面消除歧視。為員工創造出了一個公平、寬松、積極的工作環境，提高他們工作的積極性。在員工工作中，要結合跨文化實用性與馬斯洛需求層次理論，如對工業化高度發達地區的員工，創造實現個人更高價值的環境，而對經濟不發達地區的員工，給予低需求層次的滿足。不同于文化中更重視保障、工作環境及福利的員工，對文化中重視責任感及自主權地區的員工，通過績效對其進行鼓勵效果明顯會好于簡單的物質激勵。

找準“保持自我”與“適應他人”之間的平衡點，實施本土化經營。跨國企業的國際化經營在管理上既要注意“適應他人”，也要“保持自我”，要在這二者之間找準平衡點。“適應他人”指的是理解并尊重東道國的文化，而“保持自我”則指的是堅定的相信本國文化的影響力，并將其轉化為自己的強勢。跨文化管理，不是文化的單一、同一化，而是在繼承本國優秀文化基礎上吸收其他文化的優點，不斷的創新，從而形成適應全球競爭需要的資源。在找準平衡點之后，取優去劣，優勢互補，實施本土化經營；人員本土化既有利于當地人才的成長與晉升，也有利于人才流動的良性循環，使各國的人力資源得到最大限度地利用和開發。另外，在國際營銷環境發生變化時，采用經營本土化的方式可以使用富有彈性的對策，靈活的應對各種限制性措施，只有這樣才能讓跨國企業保持較好的競爭優勢。

擇優選取高素質的管理型人才。在跨文化管理實施過程中，選取專業的管理人才是關鍵。高素質的管理人才是一批具有專業素質的，能夠貫徹實施戰略經驗，具有較強的管理經驗和管理能力的人，他們能在多元文化的融合下積極努力工作。公司需要通過有效和可信的方法找出其業內有抱負的國際管理者，對于海外管理的人才選取上，更加注重的是能否在外國文化的影響下，巧妙的控制和調節自己以適應不同文化之間的差異，這種適應能力包含對不同文化的調節能力、對多元文化的體驗和認識能力等。其次還要對東道主的文化因素考慮完全，比如在海外選取人才的時候，往往會從第三國選取，體現出“唯才是用”的理念，企業最需要那些有著較高的專業素質，對企業的要求理解全面，又可以較好的適應不同文化的需求的人才。

努力營造鼓勵分享與交流的文化氛圍。任何企業里無論是什么樣的組織結構，營造優秀的文化氛圍都會對企業的生存與發展產生不可估量的積極影響。文化的影響力不僅體現在高效的溝通渠道與執行結果上，也體現在對企業愿景的認識程度和團隊凝聚力上。這種積極的影響力在跨國經營的企業中顯得尤為重要。跨國企業由于團隊成員來自不同的文化背景群體，對同一事物的理解方式、評價結構、接受程度等差距很大，因此造成日常工作的溝通障礙大、項目推進能力弱、任務完成效果不理想等負面結果。鼓勵分享與文化交流，優秀文化的影響力會減少上述負面結果的發生，對企業發展產生積極意義。跨國企業在經營發展中應該格外重視對優秀文化氛圍的營造，鼓勵信息的交流與分享，促進內部文化的深度融合，從而增強企業的競爭力，實現長久的生存與穩健的發展。

現代企業跨文化管理工作是跨國企業運營管理的關鍵所在，其跨文化管理具有長期性、復雜性特點。在國際化浪潮的沖擊下，跨國企業要在實際經營過程中充分發揮了自身跨文化的優勢，結合企業自身特點，行之有效地去實施跨文化管理工作。管理者必須要認識到跨文化管理的意義，正確認識不同文化給企業環境帶來的差異，并找到應對辦法，提高跨國企業的國際競爭力，促進其又好又快地發展。

（作者單位：中國人民大學商學院）

作者簡介：王辰汐 男，出生：1988.4.22，院校：中國人民大學商學院，系別：企業管理系，地址：北京市西城區小英子1號

張莉嬌 女，出生：1988.3.15，院校：中國人民大學商學院，系別：企業管理系，地址：北京市石景山區蘋果園四區9棟706號

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