民用航空發動機成本管控模式探析

徐英鵬

經過幾代人的努力，近幾年我國航空工業取得了長足的進步，以殲-20、殲-15、直-10等為代表的一批具有世界先進水平的重大裝備項目橫空出世，標志著我國已躋身世界少數幾個能系列化、多譜系自主研制具有國際先進水平航空武器裝備的國家之列。但在航空發動機方面，我們同歐美強國還有很大的差距，航空發動機已成為制約我國航空工業發展的瓶頸，這在民用航空發動機方面尤其突出。

為了解決這個問題，我國航空企業加大了對民用航空發動機研制的力度。2009年，中國航空工業集團公司牽頭在上海設立了我國唯一的一個民用航空發動機制造企業——中航商用航空發動機有限責任公司，積極推動大涵道比渦扇發動機的研制。

民用航空發動機所面對的是已經被歐美發達國家幾大航空發動機制造商寡頭壟斷的市場，要想進入其中并站穩腳跟，必須要在管理思路和方法上全面學習先進經驗，突破原有的傳統思路，按照國際上通行的航空發動機制造行業的內在規律來開展競爭。

一、傳統航空制造企業在成本管理方面的不足

長期以來，我國的航空制造企業主要任務是為國防研制武器裝備，產品的質量和產品的交付是重中之重，成本管理工作一直沒有得到足夠的重視，企業普遍存在不重視產品成本管理，不重視設計成本管控的思維，導致成本控制不力，產品缺乏市場競爭力。

改革開放后，我國航空制造業也逐步參與到國際航空制造產業鏈中，承接了部分零部件的轉包生產任務，傳統的成本管理模式面臨著市場競爭的挑戰，促使我國航空制造企業提高了對成本管控的認識。但由于我國航空制造業在整個產業鏈中還處于低端，是整個產業鏈的一小部分，因此成本管控的重點還僅僅局限與制造成本的管控。

發動機已經形成準貨架產品，航空公司對發動機具有選擇權，其更關心的是發動機的使用和維護成本，采購成本在使用決策中的重要程度大大降低。因此必須改變傳統只重視制造成本的觀念，從產品全壽命周期成本管理入手，才能取得產品商業上的成功。

二、民用航空發動機成本控制面臨著巨大的挑戰

現代商用飛機上廣泛使用的發動機主要是燃氣渦輪發動機，其使用已經有半個多世紀的時間，美歐發動機廠商經過多年的發展，已經形成了一系列非常成熟的航空發動機產品，在產品的研發過程中也積累了大量的成本管理和控制的經驗。如運用成熟的CER（成本估算關系模型，Cost Estimating Relationships）對新研發動機成本進行估算，以合理平衡發動機性能與成本的關系；采用有效的商業模式如成立RRSP（風險利益共擔伙伴，Risk and Revenue Sharing Partner）來加強合作，降低研制風險和研發成本；采用SCM（供應鏈成本管理，Supply Chain Management）來提高供應商的能力，從而降低采購及管理成本等等。

我國民用航空發動機產業剛剛起步，尚無一型成熟的民用航空發動機，還沒有針對民用航空發動機成本管理與控制的成熟經驗。近幾年，我國航空發動機制造企業也對發動機成本的管理進行了一定的研究，但尚未提出一套完整的成本管理與控制體系。國內部分學者在航空發動機成本控制方面也開展了一些探索工作，在總結國外先進研究成果的基礎上提出了幾種航空發動機成本估算模型，但尚未在實踐中廣泛應用。

三、民用航空發動機成本控制模式的選擇

由于我國民用航空發動機制造企業，在技術儲備、品牌認知度、市場競爭力等方面的不足，產品要打開被美歐先進企業壟斷的市場是非常困難的。在技術發面的不足，導致我們必然要選擇成本領先的競爭戰略，因此成本管控工作對于我們來講極其重要。

在對美歐先進航空發動機制造企業成本管控研究的基礎上，我們采取的成本管控模式是：按照全壽命周期成本（PLCC，Product Life-Cycle Cost）管理的思想，采用目標成本（Target Cost）的管控方法，重點抓好設計、制造和售后服務三個重要增值環節的成本控制，不斷提高公司競爭力。

全壽命周期成本管理，就是要對產品的整個壽命周期中的設計研發、制造、使用、售后服務各個環節的成本進行統一管控，通過的各個環節的成本綜合平衡，力爭產品全壽命周期成本最低，從而實現整個價值鏈的最優。

現代航空發動機產業，已經突破了原有以產品為中心的商業模式，更多地是通過售后服務來獲取利潤。因此在民用航空發動機的成本管控上，應綜合平衡產品銷售和產品售后服務階段的成本、收益，從整個產品壽命周期總成本的角度來考量各項成本，以實現總成本最低為目標。

目標成本管理就是參照行業標桿，對產品成本（可以是整個產品成本、也可以是一個組件、部件、零件的成本）設定一個成本目標，作為成本管控的標準。通過對產品實際成本和目標成本的對比分析（總體對比分析，成本項目對比分析），找出實際成本和目標成本之間存在的差距，明確降成本的重點，尋找成本降低的途徑，最終實現成本的降低。

目標成本可以幫助企業找出成本控制的重點，提高企業成本管理的效率和效果，不斷提升企業產品的競爭力。

四、成本管控模式的具體運用

（一）產品開發階段的成本管控

按照產品全壽命周期成本管理的思想，在產品設計階段就要對成本進行初步成本估算，來判斷產品的經濟可行性，確定總成本的控制目標。

美歐國家先進企業在開發新的航空發動機時，通常采用CER對產品成本進行管控。CER在對過去開發產品的經驗分析基礎上，建立成本估算模型，通過關鍵成本參數如核心噴氣式發動機的尺寸，推力，重量，裝配數量等信息來估算新產品的成本。

雖然我國目前還缺乏相關民用航空產品數據的支持，但國內部分學者根據獲得部分軍用航空發動機技術、成本參數，通過優化數學模型的辦法，建立了一些估算方法，大體上能滿足產品研發階段成本估算的需要。

（二）產品設計階段的成本管控endprint

產品設計階段的設計開發費用一般僅占產品PLCC的5%，但卻決定了產品PLCC的85%左右，且具有不可逆性。因此企業必須高度重視產品設計階段成本控制，采取限價設計的方法，即在產品設計時，把成本作為一個設計指標，貫徹到產品設計過程中。

成本的控制目標源自產品目標銷售價格，一般都是選取行業標桿企業或直接競爭對手的產品價格。如中航工業商法生產的CJ-1000發動機作為C919的動力裝備，其目標價格就要參照同為C919動力的LEAPX發動機。

目標成本=銷售價格*（1-目標利潤率）

目標利潤率也是參照行業競爭對手的水平，如GE的利潤率為18%，RR的利潤率為13%，則我們作為一個市場的新進入者，目標利潤率可先設定為10%。

這樣我們就能確定我們的一個目標成本，作為我們成本管控的目標。

根據組成發動機的各大部件的性能、價值的不同，將確定的目標成本按其價值量進行分解。如經過分析，我們得出發動機的大部件價值的基本分布：風扇及低壓壓氣機 20%，高壓壓氣機 15%，燃燒室 10%，高壓渦輪 15%，低壓渦輪 12%，附件及傳動系統8%，控制系統20%。

將目標成本按照以上的比例在主要大部件中進行分解，形成大部件的目標成本。然后在根據大部件中的零部件的結構，將目標成本進一步分解，最終形成每一個零部件的目標成本。

（三）產品制造階段的成本控制

由于航空發動機非常復雜，由上萬個零部件組成，因此其制造鏈條非常長。現代航空發動機企業一般都聚焦于產品研發和產品銷售、服務等增值大的環節，而中間的生產制造則采取全球采購的方式來降低制造成本。

我們也要采取這種成本管控模式。要不斷完善產品的材料、工藝標準，通過非常嚴格的考核程序，在全球范圍內的供應商，從生產能力、質量控制、交付進度等方面進行考核，選取合格供應商，通過專業化分工來降低制造成本。

（四）售后服務階段的成本管控

產品能否滿足市場的需要，獲得用戶的認可，關鍵是能否讓用戶獲得利益，降低用戶的成本。國際先進航空發動機制造商普遍采用了多元化的服務來不斷降低客戶的運營成本。

如R&R公司建立了集設備和服務于一體的產品體系，建立了面向服務的商業模式，以優質服務贏得客戶。GE則向客戶提供全包式、點對點的人性化售后服務以及其他租賃服務和金融服務等高附加值的延伸服務。MRO（Maintenance， Repair & Operations）業務已經成為他們的重要收入及利潤來源。

我們的民用航空發動機制造企業，應高度重視MRO業務的開展，充分考慮產品初期在性能上會同競爭對手存在差異，發揮我國人力成本相對較低等比較優勢，采取直接維修成本擔保（DMCG，Direct Maintenance Costs Guarantee）或者包含動力裝置維修成本的按飛行小時收費（RPFH，Rate Per Flight Hour）模式。

我國民用航空發動機產業已經起步，正在快步追趕美歐先進航空發動機制造商的步伐，我們在努力攻克各種技術難關的同時，也要認真研究成本管理模式，加強產品成本管理，為參與國際市場競爭并獲得成功做好準備。endprint