海外EPC 總承包項目的風險管理

唐 奎 茍華平 閃從新

(1.中國水電第七工程局有限公司一分局，四川眉山 620000;2.西南石油大學土木工程與建筑學院，四川成都 610000;3.西南油氣田分公司天然氣研究院，四川成都 610000)

1 概述

隨著中國國際化進程的加快，很多大型建筑公司開始走出去，承接國際工程。近些年，這些走出去的公司有賺也有虧。所承接的工程大多是采用工程總承包模式，即EPC總承包。海外工程由于所處環境的原因，工程建設過程中遇到的困難和項目全過程的風險都比境內同等條件的項目大得多。對當地自然環境的不了解導致不能預期準確的判斷可能出現哪些自然風險;政治的不穩定，宗教信仰沖突，經濟的發展速度以及匯率的升降都將會很大程度影響海外項目的建設進展。我國本來就處于發展中國家，很多建設標準還達不到發達國家的要求，施工技術的落后也可能帶來項目建設過程中的風險。要想在復雜多變的環境里面承接項目，為公司帶來效益，就必須知己知彼，采取合理的對策及措施進行項目管理，控制全過程的風險。本文通過分析海外EPC總承包項目的風險環境，采用AHP方法對總承包風險排序分析，提出重要風險的控制措施，有利于對EPC總承包項目的風險管理。

2 海外EPC總承包項目及其風險

2.1 EPC總承包項目模式

設計—采購—施工(Engineering，Procurement and Construction，EPC)總承包是僅對建設工程產品建造而言的總承包方式，總承包企業按合同約定，承擔建設工程項目的設計、采購、施工等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價管理全面負責［1］。

EPC總承包項目合同結構簡單，合同屬于“包干”合同，一旦簽訂合同，該項目的設計、采購、施工都將由總承包企業承擔。項目涉及的范圍廣，跨度大，對總承包企業的管理能力要求高。合同均采用總價合同，對項目經理的造價控制能力要求極高，投標前對項目的估算出現差錯將會對后期工程建設的成本控制帶來很大的影響，甚至出現虧損。項目業主一旦選擇了總承包商，對工程建設的控制就會減弱，施工過程中的項目管理全部交由總承包商。期間的建設成本管理、風險管理、與分包商的合同管理等對總承包商都是一項艱巨的任務。EPC總承包模式圖見圖1。

圖1 EPC總承包模式圖

2.2 海外EPC總承包項目的風險

2.2.1 風險特征

海外項目主要特征是風險復雜多變且難以控制，另外海外項目風險影響范圍廣，EPC總承包項目比普通項目的風險要復雜很多。項目業主將項目全過程的風險通過合同的方式轉嫁給總承包商，項目建設期間的一切風險都由總承包企業承擔。且總承包企業涉及的專業很廣，管理范圍大等特點本身就會有很多內部風險的產生，部分政府對地方企業的保護也對外來企業構成激烈競爭，所以對海外EPC總承包項目的風險的控制是這些向海外拓展業務的大型建筑企業的關鍵。

2.2.2 海外EPC總承包項目的風險因素

海外EPC總承包項目引起風險的因素眾多，涉及到政治、宗教信仰、文化水平、經濟、政策、匯率、自然環境等因素。任何一個風險因素都會對項目的進展產生致命的影響，導致總承包企業在拓展海外業務方面出師不利。詳細風險因素見表1。

3 使用AHP對海外EPC總承包項目進行風險評估

3.1 AHP 概述

層次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)作為一種定性與定量相結合的決策工具，具體地講，在兩兩重要性比較賦值時，把本來就是模糊的量明顯化［2］。AHP解決問題的基本思路是，首先找出解決問題所牽涉的主要因素，將這些因素按其關聯隸屬關系構造成遞階層次模型，通過對層次結構中各因素之間相對重要性判斷及簡單的排序計算解決問題［3］。運用AHP去評價海外EPC總承包工程項目風險，能夠明了地看出引起風險的因素并結合具體問題綜合分析，將風險量化，從而避免因主觀判斷或者經驗之談而引起的風險判斷錯誤的弊端。

3.2 運用AHP的步驟

運用AHP對海外EPC總承包項目進行風險評分并排序，其步驟如下:

1)分析項目各風險因素之間的關系，建立項目系統遞階層次結構;2)把同一層次的各風險因素的重要性進行兩兩比較，進行評分，構造兩兩比較判斷矩陣，評分準則見表2;3)通過判斷矩陣計算出被比較的風險因素的相對權重;4)計算各層風險因素對系統目標的合成權重，并進行排序。

3.3 AHP 的模型構建［4］

構造EPC總承包項目風險遞階層次結構，第1層是風險因素排序，第2層有風險概率、風險損失和不可控性，第3層主要是政治、宗教、文化、經濟、政策、匯率，第4層是與之相對應的具體風險因素。

根據表2的判斷準則，把同一層次的各風險因素的重要性進行兩兩比較，進行評分，構造兩兩比較判斷矩陣。例如A—B層次判斷矩陣見表3。

表2 海外EPC總承包項目風險因素評定準則表

表3 A—B層次判斷矩陣

由判斷矩陣計算出被比較元素對于該準則的相對權重。

如果上述結果通過一致性檢驗，將WA值進行排序，就可得到遞階結構中各層因素對項目系統風險的重要度排序(上述算法的詳細過程略)。

4 如何規避海外EPC總承包項目的風險

通過AHP對項目風險進行分析排序，找出發生概率最大且影響最大的風險項，優先采取措施規避風險。如圖2所示，風險概率—影響坐標中，優先順序為F—E—D—C—B—A。

圖2 風險概率—影響坐標

海外EPC項目根據其獨特性應采取相適應的措施進行風險處理。主要包括合同簽訂轉移風險、實施階段嚴格控制風險、合理運用索賠減少風險造成的損失。認真分析項目全過程可能出現的風險，及時采取預防措施，盡可能將發生風險的概率降到最小，風險發生后的影響降到最小。

4.1 合同簽訂階段，注重合同細節，轉移風險

總承包項目的合同主要包括總承包合同和分包合同。由于海外項目的所處環境與國內不同，對當地的人文地理、項目業主、分包商供應商等不熟悉。在簽訂合同之前，收集項目建設地點詳細信息，分析可能出現的風險，進行風險預判，并采取合理的預防措施。在合同簽訂時，通常合同談判，把部分風險項轉嫁給項目業主，如政治因素、宗教因素、環境因素等不可控的風險。在專業承包及勞務分包過程中選擇當地有競爭力的企業，能夠承擔一定的風險或通過管理能降低風險發生的概率，加強分包商的管理，能夠充分發揮各單位實力，有利于保障項目的順利進行。

通常合同轉移風險是海外EPC總承包項目在承建過程中規避風險的重要手段。國際項目一般采用FIDIC合同范本，簽訂合同時，對合同的詳細條款認真研究，在專有合同條款中加入有利于己方的細則。加強合同管理不僅可以減少風險造成的損失還能提高項目利潤。

4.2 實施階段嚴格控制風險，建設風險發生的概率

絕大部分風險都是發生在施工階段，且風險一旦發生就會造成工期的延誤或者成本的增加，故施工階段的風險會造成最實質性的影響。總承包企業在施工管理的過程中，制定嚴格的風險管理制度，跟蹤可能發生風險的風險項，準確預判，細致處理，降低風險發生的概率。風險發生后成立風險處理小組，要求各分包商代表參加。嚴格遵守風險事故不處理不放過、風險責任人不負責不放過的原則。海外工程在實施階段分包商和供貨商大都是當地企業，總承包商在管理上會因為文化差異、施工技術的差異等造成不便。所以合理組織各分包商施工，控制供貨商材料質量均成為實施階段控制風險的有力措施。

4.3 合理運用索賠，減少風險帶來的損失

索賠主要包括工期索賠和費用索賠。工期延后只有在因業主、咨詢公司和承包商無法控制的原因導致工期延誤的情況下才能索賠;因承包商自身管理不力造成的工期延誤不能進行工期索賠，帶來的損失由承包商自己承擔［5］。在工期索賠報告中，工期延誤的計算則非常重要，是保證獲得工期索賠的首要任務。費用索賠包括因業主、咨詢公司或自然環境等不可控因素造成的損失進行索賠。索賠過程中要遵循當地索賠程序，收集證據合理編制索賠報告書，盡早完成索賠處理。

5 結語

受全球金融危機的影響，經濟增長變緩，部分國家政局動蕩等因素的影響，海外EPC總承包項目環境愈加惡劣。在如此殘酷的大環境下，還有來自當地企業的競爭，走出去的企業生存能力受到嚴酷的考驗。近年來，在海外承包工程的企業項目虧損的比比皆是，大多是因為沒有有效的控制風險，風險預判能力不足引起的。進入海外市場，首先要判斷其建筑環境，進行風險預判，合理選擇國家及地區，減少風險發生的可能性。項目中標后，對工程前期、中期、后期進行詳細評估，分析出可能發生的風險項，使用AHP進行風險項分析排序并分類管理，采取有效措施，合理控制風險，降低在項目進行過程中的損失，提高企業海外項目的盈利。

［1］陳志華，于海豐.EPC總承包項目風險管理研究［J］.電力學報，2006，21(4):538-541.

［2］諸可軍，張新蘭，肖荔瑾.Fuzzy AHP方法及應用［J］.系統工程理論與實踐，1997(12):64-69.

［3］亓 蕾.施工項目風險分析中層次分析法應用研究［J］.商情(財經研究)，2008(4):66-67.

［4］鐘登華，張建設，曹廣晶.基于AHP的工程項目風險分析方法［J］.天津大學學報，2002，35(2):162-166.

［5］于貴楠.談如何合理規避 EPC項目風險［J］.山西建筑，2013，39(16):245-246.