從預算合約角度看房地產企業產品力提升

易宏微 王 淇

(中糧置業投資有限公司，北京 100020)

關于產品力的問題，可以從發生在美國汽車行業的一個事例談起，20世紀初期直到20年代，美國的汽車消費者的需求取向是“好用并且買得起的車”，當時的福特公司以此為基礎確定了生產相應T型車的企業戰略以及配套的企業設計，截止到1920年，福特公司共計賣出2 200萬輛T型車并將市場份額從0提升到55%，自20年代起，消費者的需求觀念發生了極大變化，“風格、色彩、造型，甚至接受融資貸款方式購買超出支付能力的車”的觀念逐漸出現并深入人心，福特公司忽視了這一來自客戶的聲音，短短幾年內，其市場份額從55%暴跌至12%，并在半個多世紀里失去了汽車工業的領袖地位［1-7］。這是一個典型因產品力問題失去了客戶進而失去了市場、失去了利潤的例子，再回到國內的房地產市場，“調控”“限購”“市場下行”等關鍵詞大致勾勒出了近幾年房地產行業的狀況，所有開發商都是贏家的局面一去不復返，在此背景下開發商紛紛拋出了“產品力”“品質”的口號和目標，更有專業人士指出，“產品力為王”的時代已經順勢而來。

1 產品力之于預算合約

1．1 產品力的概念

任何產品都由其核心屬性、存在形式和附加價值(有形產品上附加的服務和利益)組成，而任何來自于客戶的需求都由最基本的使用需求、進一步的心理需求(感覺、情感需要等)和存在于潛意識中的潛在需求三個層次組成。有競爭力的產品一定在其產品屬性上不同程度的與其客戶需求一一對應，而這種對應的程度就可以稱之為產品力，由此可見，產品力是一個相對概念，其衡量標準并不是僅僅專注于產品自身屬性的。在產品力的概念出現以前，以客戶為中心的企業設計理念卻是存在的，尤其是20世紀80年代后，隨著信息技術的不斷進步、市場經濟體制的不斷成熟，那個供給遠遠小于需求、占據市場份額即占領了利潤區制高點的時代已經逐漸成為歷史。在現如今信息流通迅速、行業準入門檻普遍降低的市場條件下，客戶需求成為了利潤的支撐點，而且利潤區是快速變化的。美國福特公司在20世紀的失利深刻的詮釋了客戶需求的“魔力”，也在一定程度上解釋了現在出現的“產品力熱潮”，如前所述，房地產行業也是“產品力熱潮”的波及之處。當然，要詮釋企業競爭力分析模型中處于核心地位的產品力并非三言兩語之事，而產品力之于品牌、營銷、研發等各個環節的作用和聯系就不在本文涉及，本文將著重探討預算合約角度下的產品力提升研究。

1．2 產品力之于預算合約

產品力是體現在客戶對產品各種競爭力要求的認可和要求之上的，因此又可稱它為產品吸引力或產品競爭力，從開發商和客戶兩個維度來研究產品價值將明朗化預算合約在房地產產品力打造和提升中的角色。

從開發商角度簡化產品價值為產品所能帶來的收入和所消耗的成本兩個方面，同時，從客戶角度簡化產品價值為產品品質和所消耗的費用兩個方面，利用產品屬性與客戶需求一一對應的分析方法就能輕松推導出開發商與客戶對于產品價值認可的契合點，即高品質、低成本的共贏局面。

結合預算合約的成本管理及合約管理兩大核心職能，不難得出預算合約在房地產產品力打造和提升中核心作用是降低成本的結論。然而，本文將不僅僅局限于預算合約在傳統意義上的成本管理角色，而是通過將預算合約工作向產品策劃、規劃設計、工程管理、物業/運營階段延伸，以終端客戶的需求為導向，研究如何通過提高產品的性價比而進一步提升產品力。

2 預算合約視角下的高品質、低成本之路

要理解預算合約在房地產項目開發過程中的定位可以參考企業的產品發展模式。產品發展的模式可以簡單概括為:以現有產品為基準點縱向延伸——拓展高檔和低檔產品系列，同時橫向繁衍——通過規格、品種、性能、形式等的調整和創新豐富當前產品系列，進而形成具有競爭力的產品線;預算合約職能可類似理解為:以傳統的項目實施階段成本及合約管理為基準點縱向延伸——延伸至房地產開發價值鏈上游的產品策劃、規劃設計以及下游的物業運營管理，同時橫向擴展——在項目實施階段發展科學合理的成本及合約管理模式，進而實現房地產項目的戰略成本管理。

以下將通過預算合約在房地產開發價值鏈各階段的定位和價值功能分析預算合約視角下高品質、低成本的產品力提升之路。

2．1 產品策劃階段的預算合約

產品策劃階段歸根到底是一個利潤規劃的過程，通過市場定位和功能定位確定產品類型、檔次、功能需求，從而建立產品的投資收益模型。投資測算作為利潤規劃的基數將直接影響項目走勢預測和最終的決策結果，這也是預算合約在房地產開發項目策劃階段的核心職能——提供符合市場條件、項目條件和產品定位的相對合理的投資測算。

當然，要做到相對精確的投資測算還需要依托于產品策劃階段的其他成果，包括相對固化的產品定位、檔次和標準，乃至后續的限額設計、成本優化以及成本控制等因素，但是拋開這些干擾因素而言，合理的投資測算至少需要做到以下幾個方面:對項目用地現狀及條件的深入研究、掌握項目所在地的行政收費及造價取費標準、充分了解人、材、機等市場造價信息并在項目實施期內進行合理預測、豐富的數據庫支持、扎實的造價專業能力。

2．2 規劃設計階段的預算合約

對于房地產開發項目，用地選擇、項目策劃以及規劃設計的質量就很大程度上決定了項目的品質。另一個事實是項目規劃設計成果已經決定了70%～85%的工程成本，這就孕育出了成本管理的核心理念之一:在控制成本低的階段進行成本控制。這也直接導致了基于項目品質的設計質量與成本控制之間的博弈，然而，在這個博弈中找到一個平衡點是有徑可循的。

2．2．1 預算合約在規劃設計工作中的定位思考

規劃設計工作對設計人員而言是任務，對于成本管理人員而言則應前置并持續參與。在這一工作中應避免出現兩種現象:不計成本地追求設計效果、成本本位主義導致品質喪失。預算合約部門與規劃設計部門在各個設計階段應存在的一種良性的相互制約式關系應該是:基于每一個設計環節形成合理的成本控制目標，而下一個設計環節需要受到上游成本工作的條件限制，也可以理解為預算合約部在各個設計階段的成本控制要求需要成為規劃設計部門的成本控制目標。

2．2．2 規劃設計階段的成本控制原則及內容

設計階段成本優化控制原則要確立正確的規劃設計階段的成本觀。成功的項目是設計、成本、質量與進度的平衡，而非某一個極端，忽視其中任何一項都將付出代價，只有四者平衡才能獲最大收益。特別強調設計階段的成本優化控制不能從簡單狹隘的節約和減少成本的觀念出發，而要從“投入產出比”的價值工程工具分析結果來看待成本的必要性、合理性。

規劃設計階段的兩大成本控制內容:一是設計費的控制，即規劃設計直接成本;二是基于設計的產品建造成本控制。對于第一點的合理控制應以設計單位選擇合理、充分調動設計單位積極性為前提。而對于第二點，則是以各設計階段的目標成本控制要求為基礎一步步推進。需要指出的是，規劃設計階段的成本管理效益最大化依然體現在項目品質和競爭力的最終實現。

2．2．3 成本優化

成本優化是實現規劃設計階段成本控制的主要方法之一，它應該貫穿整個規劃設計并延伸至招采和施工前期階段。

對于項目規劃階段，成本優化主要通過設計方案比選來實現，包括對規劃結構、交通系統規劃、景觀設計等方面的多方案比選。而對于建筑設計階段，則主要針對建筑形式、結構方案(包括結構形式、基礎形式、細部做法等)、材料設備選型等方面進行，將成本控制通過優化建筑指標來實現。

另一方面，限額設計是成本優化階段的重要實現手段，它是將成本經濟指標落實到項目的設計人員的具體工作中，將設計的質量和經濟利益相結合，既要保證工程的使用功能，又有最佳的經濟效果，保證項目的總體成本符合總概算控制限額。這就使得設計人員與成本管理人員密切配合，一方面，從經濟層面不斷地改進產品設計方案;另一方面，及時根據設計造價分析，不斷地調整總體管理方略，以達到動態的成本控制目的。限額設計最重要的功能就是確保總成本不超過預算目標的前提下，盡最大可能使設計更加合理。限額設計的一般步驟是:確定項目的總成本限額，按照工作量或工作分項進行成本逐層分解，確定每個單項工程的成本設計限額，作為初步設計的限額標準;按照對應的部門和工作進行細化，作為施工圖設計的限額標準;最后，在整體經濟技術指標的比對后，確定項目詳細施工圖設計。

2．2．4 標準化

推廣產品的標準化，包括產品設計的標準化、材料與工藝的標準化，以及在此基礎上確定最經濟的材料選擇和工藝標準方案，這將更有利于管理和評估工程成本，挖掘成本管理潛力、提高成本管理效率。

與標準化相呼應的，是形成并逐步固化企業的產品線，以進一步提高項目開發速度和效率，快速復制，在提升產品能力的同時保證產品品質不下降，同時有助于降低項目開發成本和費用、降低項目判別風險，從長遠來看也有利于企業品牌的宣傳和整體形象的提升。

2．2．5 對于持有型物業和銷售型物業的拓展思考

公司目前開發的業態由持有型和銷售型兩大塊組成，而這兩類產品在產品功能、市場環境、目標客戶等方面差異也導致了它們不同的品質取向，反映在規劃設計和成本管理工作中的重點也不盡相同。

對于持有型物業，應該考慮到涵蓋運營期的項目全生命周期層面，因此，從成本管理和成本優化的角度出發，項目的設計、選材應更為注重節能、低耗等方面。同時，不僅要考慮到材料設備的一次性采購成本，還要將后期的使用成本、維修成本納入分析范圍，畢竟這將是項目運營成本中不可忽視的一部分。在此基礎上進一步衍伸，我們可以從項目可持續發展角度來進行發散。另一方面，招商工作的進展順利與否也給持有型物業帶來很多成本管控的變數，也就是說對于持有型物業，產品的標準化是成本管控的關鍵因素。從公司所持有的物業開發成本來看，招商需求的不穩定帶來了很多實際不必要或者可以提前預防的設計變更、洽商簽證，而這些成本變動，積累到最后往往成了項目成本管控的夢魘。

對于銷售型物業，則應該聚焦于如何在合理的成本范圍內增加產品的附加值，包括景觀(人造景觀和自然景觀)、配套設施、物業管理、安保等各個方面。此外，更多的選用性價比高的綠色健康材料、更加人性化或富有特色的產品設計等等都會使消費者切實享受到住宅帶來的住居改變，從而為項目提供超額的投資回報。也就是說，基于消費者視角嚴控結構性成本、加大對于敏感性成本和功能性成本的投入，是銷售型物業成本管控的精髓。將有限的成本投放到消費者感官所及范圍內，讓消費者真正體會到產品力，有助于增加產品附加值并支撐銷售溢價及快速去化，同時還能產生品牌效應，提高成本回報。

2．3 項目實施階段的預算合約

項目實施階段是產品落地、形成的過程，基于一個合理的產品策劃和規劃設計成果，項目建設成本的絕大部分已經在理論上鎖定。在此階段，作為預算合約最核心的職能，就是通過一系列的成本管控手段確保項目在已鎖定的目標成本范圍內順利落地，這能從招采和合約管理兩方面進行分解和闡述。

2．3．1 戰略采購與供應商管理

戰略采購是基于與供應商建立“戰略合作模式”的采購，是以企業最低總成本建立業務供給渠道的過程。戰略采購的具體實施方法主要有兩種:1)集中采購，往往針對材料和設備，總部將各個項目的需求匯總，統一招標，明確采購協議，直接簽采購合同統一采購;2)戰略合作，一般由集團總部統一與供應商進行洽談，通過招標方式確定戰略合作伙伴，并簽署戰略合作協議。

無論在企業內控體系中招采職能劃分于哪個部門，不可否認的是戰略采購以及供應商管理都是項目實施階段工程目標成本控制的有力保障。

首先，戰略采購機制能有效發揮規模優勢。通過戰略采購，不僅能提升與供貨方的談判力度，而且統一實施采購方針、統籌安排采購物料能大幅精簡人力，提高采購工作的專業化程度，同時有效地降低采購成本(無論是采購操作成本還是采購的材料設備成本)。

同時，通過收集整合供應商基礎資料、多維度細分供應商類別，搭建規范、統一的供應商信息庫，并通過選、用、育、留實現供應商的有效管控。選——階梯式發展思路，有序補充供應商資源;用——建立優勝劣汰長效機制，強化過程管控;育——培育供方實現供企共同發展;留——通過激勵手段留住優質供應商。

二者結合使用能有效的從項目參與源頭為工程實施階段成本控制提供保障。首先是節省交易時間，即相對于招標，在確定每個供應商時，避免了重復考察及篩選;其次是節省交易成本，不僅可以避免不信任帶來的惡性競爭，還能夠享受規模效應帶來的共贏。

2．3．2 合同管理

從設計到目標成本再到合約規劃，進而通過招采形成的工程合同是項目實施和成本落地的末端載體。盡管如此，合同管理所涉及的內容卻不少，從合同交底、變更管理、資金管理到索賠管理、質量保修等，在此不作一一贅述。但對于與合同成本直接掛鉤的變更管理和索賠管理，有必要指出事前管理(包括事前經濟測算和事前審批等)和確保合同權責條款完整性的重要性，從源頭上梳理變更原因、消除不必要變更，從合同條款上控制變更影響范圍、避免爭議。

項目實施階段預算合約職能的核心是成本管理和合約管理，具體又包含合約規劃、目標成本分解、動態成本的監控和預警、招采配合、合同管理、咨詢公司管理、成本后評估、數據庫等眾多工作內容，在此只就合約規劃做簡要解釋。

就房地產成本管理而言，合約規劃就是將復雜的合約管理簡單化，把混亂的合約管理從源頭上規劃妥當，更進一步講，合約規劃是在項目目標成本確定后，對項目全生命周期內所發生的所有合同范圍及金額進行預估，它是實現成本控制的基線，是連接成本與合同的橋梁，對項目成本起到事前控制的作用。

通過訂立合約規劃，不僅使整個項目的合同體系、金額、規劃余量明晰，而且將對項目成本的動態控制起到重要作用。

總而言之，本階段預算合約工作的核心在于調動項目各項資源，保證項目目標成本順利落地，同時確保工程施工進度、質量，使得項目順利進入運營或銷售階段。

2．4 物業服務/運營階段的預算合約

隨著竣工交付，項目進入物業服務/運營階段，但這并不意味著預算合約工作的結束，建設期施工合同維修保養義務的延續、運營期零星改造工程的預算合約專業支持等工作都將延續存在。尤其針對運營期發生的單體零星改造而言，預算合約將再次經歷一個策劃、設計、實施等小型項目循環，而這也是維護、提升項目品質所必須的。

3 預算合約助推房地產企業產品力提升戰略

“高品質”與“低成本”的理念在企業產品力打造過程中缺一不可卻又相互制約，好比前文提到的規劃設計階段預算合約部門與規劃設計部門的定位關系。在公司的產品力提升過程中，既不能一味追求高品質而忽視成本，更不能通過犧牲品質來盲目壓低成本，如何在項目開發過程中合理調配兩者的權重從而實現產品競爭力最大化是企業產品戰略研究的核心。

如圖1所示，預算合約可以理解為兩者相互作用的支點，是建立品質與成本基于其他參數變化模型的工具。不同的項目因不同的市場條件、項目條件以及自身定位必然存在著不同的品質與成本的置換比例，而預算合約將貫穿其中使得兩者的內部關系明朗化，為產品力研究和提升提供一把鑰匙。

圖1 基于預算合約的品質、成本模型

在公司產品力提升戰略之路上，預算合約唯有堅持“高品質、低成本”的價值觀，通過推行全員、全過程成本管理體制，更為切實、有效地參與到項目開發價值鏈的各個階段，助推房地產企業產品力提升戰略落地。

4 結語

隨著中國房地產行業的發展，地產行業競爭越來越激烈，提升產品力，是每個企業獲得客戶認可的有效途徑，也是企業提高市場競爭力的必由之路，而預算合約正是提升產品力的有效保證，從而滿足房地產企業對產品“高品質、低成本”的追求。

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