淺析石油企業(yè)如何選拔任用人才

田寧

【摘 要】人才資源是企業(yè)發(fā)展的決定性資源，它直接關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。在科技發(fā)展迅猛、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的時(shí)代，石油企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須做好人才資源的選拔培養(yǎng)和開發(fā)使用，建立良好的人才成長和工作機(jī)制。

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；人才開發(fā)與利用；員工激勵(lì)

一個(gè)企業(yè)成功的因素有很多，但歸根結(jié)底是依靠人才?！吧朴谟?，善于用人，留住人才”，是一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵與保證。筆者就石油企業(yè)人才的選拔任用與考核提出以下建議。

一、以人為本，選好人才

人是生產(chǎn)力要素中最重要和最有活力的因素，企業(yè)要長盛不衰就必須搞好人才資源的選拔培養(yǎng)和開發(fā)使用，采取最適宜的用人戰(zhàn)略。

1.建立人力資源信息庫

根據(jù)學(xué)歷、專業(yè)、崗位等條件，將全體員工分為管理、技術(shù)、操作和服務(wù)類人員。在此基礎(chǔ)上依據(jù)其能力、經(jīng)驗(yàn)、工作表現(xiàn)，再細(xì)分為一、二、三類人員，并以此為標(biāo)準(zhǔn)建立覆蓋全員、功能完善、操作便捷、動(dòng)態(tài)更新的人力數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)，為人力資源的精確管理和開發(fā)創(chuàng)造條件。

2.人才的選拔、聘用與考核

在選拔、聘用、考核中要堅(jiān)持“三個(gè)結(jié)合”、做到“兩個(gè)統(tǒng)一”。人才選拔的“三個(gè)結(jié)合”即：檔案資料與工作表現(xiàn)相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)與群眾評(píng)議相結(jié)合，專業(yè)技能與工作能力相結(jié)合。人才聘用的“兩個(gè)統(tǒng)一”即：工作表現(xiàn)與工作能力相統(tǒng)一，工作業(yè)績與考核成績相統(tǒng)一。特別對(duì)人才的考核要把握效益為先、業(yè)績導(dǎo)向的原則，全面考核其政治理論水平、業(yè)務(wù)知識(shí)、工作能力、工作業(yè)績、思想品德、群眾評(píng)價(jià)等，為人才選聘提供科學(xué)依據(jù)。

3.建立人才內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入人力資源管理，是使優(yōu)秀人才脫穎而出的有效途徑和戰(zhàn)略措施。借鑒國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，競(jìng)爭(zhēng)的基本內(nèi)容可以概括為以下五個(gè)方面，即：職務(wù)競(jìng)聘化、職權(quán)民主化、職責(zé)明晰化、管理動(dòng)態(tài)化、培訓(xùn)系統(tǒng)化。其中，職務(wù)競(jìng)聘化是建立人才能進(jìn)能出、能上能下機(jī)制的第一步。關(guān)鍵還要有一套科學(xué)規(guī)范的業(yè)績考核體系作為基礎(chǔ)，合理有效的激勵(lì)約束機(jī)制作為保障，才能為員工拓寬發(fā)展空間，為優(yōu)秀人才搭建更寬闊和快速的發(fā)展平臺(tái)。

二、知人善任，發(fā)揮所長

對(duì)企業(yè)而言，善用人才比發(fā)現(xiàn)人才更加重要。只有做到知人善任、人崗匹配、人事相宜，才能讓現(xiàn)有的人才資源發(fā)揮最大效益。反之，則會(huì)造成人才浪費(fèi)，工作也將變成一潭死水。

1.雙向溝通，知其所長

“溝通”是“識(shí)人”的基礎(chǔ)，“識(shí)人”是“善任”的前提。因此，為了更好地做到知人善任取其所長，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)上下級(jí)之間的雙向交流，搭建起各層級(jí)之間信息對(duì)稱、無縫銜接的交流平臺(tái)。努力避免因溝通不暢導(dǎo)致員工不知道企業(yè)發(fā)展需要什么，因而無法明晰自己的努力方向；領(lǐng)導(dǎo)不知道員工在想什么，也無法為員工創(chuàng)造有利于其發(fā)展和為企業(yè)作貢獻(xiàn)的平臺(tái)。

2.把握規(guī)律，用當(dāng)其時(shí)

每個(gè)人的成長，特別是各類人才的成長都有其自身的規(guī)律。所謂用當(dāng)其時(shí)，就是指怎樣捕捉人才的最佳起用時(shí)機(jī)。一般說來，應(yīng)注意把握兩個(gè)基本條件：第一，人才的起用時(shí)間，就是指人才精力最旺盛的時(shí)期；第二，人才起用的時(shí)機(jī)，應(yīng)是在能夠激勵(lì)人才成長和進(jìn)步的時(shí)期。只有在人才把自己的成長與組織緊密地聯(lián)系起來的時(shí)候，才能使人才的創(chuàng)造性得到最大程度的發(fā)揮。在這樣的時(shí)候，就應(yīng)該大膽地及時(shí)地把人才提拔到重要崗位上去。

3.量才定崗，用當(dāng)其位

首先，用才必須發(fā)揮其專長，即把有技術(shù)專長的人才放在技術(shù)崗位上；把有組織才能的人才放到管理崗位上；把善于應(yīng)變又有經(jīng)營才能的人才放到銷售崗位上；把技術(shù)熟練但文化程度低的人放到生產(chǎn)第一線上。做到用人所長、用人所愿、專才專用、偏才偏用、大才大用、小才小用，實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用。其次，在安排人才的工作崗位時(shí)，還要考慮他們的氣質(zhì)類型和興趣特征，盡可能地安排他們到最適合的工作崗位上去。

三、注重激勵(lì)，留住人才

大量成功的實(shí)踐表明，企業(yè)要留住人才必須要有合理的分配機(jī)制做保證，要把財(cái)富的分配與人才的貢獻(xiàn)對(duì)等起來，真正讓人才有權(quán)獲取最大份額的財(cái)富，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

1.待遇留人

要留住各類人才，就必須尊重人才所能創(chuàng)造的市場(chǎng)價(jià)值，參照市場(chǎng)同類人才薪酬平均水平，適度提高標(biāo)準(zhǔn)，制定相應(yīng)的工資、獎(jiǎng)金、福利激勵(lì)措施。同時(shí)，為了防止較高薪酬待遇下某些人才的短期行為，可以實(shí)行當(dāng)年發(fā)放與延期兌現(xiàn)結(jié)合的薪酬發(fā)放形式。比如，薪酬當(dāng)年兌現(xiàn)50%，剩余的50%三年或五年之內(nèi)補(bǔ)齊，如果有人干了一兩年就離開，其延期支付的工資是拿不走的。此外，還可以采用簽訂長期合約的形式，約束和留住人才。

2.發(fā)展留人

一個(gè)前途堪憂的企業(yè)縱然有再優(yōu)厚的物資待遇和精神享受，也很難留住人才。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)了，效益好了，社會(huì)影響力大了，自然而然的就會(huì)吸引并留住人才。當(dāng)前，石油企業(yè)應(yīng)抓住改革與發(fā)展的大好機(jī)遇，依靠企業(yè)的發(fā)展來留人，這樣才能從根本上長久地留住人才。典型做法就是企業(yè)要制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并使員工尤其是優(yōu)秀人才切身感受到他們的工作與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)息息相關(guān)，他們的工作很有意義，這樣他們才不會(huì)輕易跳槽。

參考文獻(xiàn)：

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