淺析平衡計分卡在非營利組織績效評估中的應用

張惠++何萬勇

摘要：平衡計分卡這一績效評價方法是將財務指標和非財務指標有機結合起來進行綜合評價，在企業綜合績效方法中最具代表性。平衡計分卡作為經營績效評估的有效手段，采用了衡量企業未來績效驅動因素的方法，創造性的提出一種全面衡量組織績效的方法。平衡計分卡具有戰略管理功能，在企業績效管理方面發揮了重要作用。

關鍵詞：平衡計分卡 績效評價 非營利性組織

平衡計分卡是將財務指標與非財務指標有機整合進行綜合評價的績效評估方法。它在企業中的成功應用，使企業最初的業績評價模式升級到了戰略管理模式。但企業畢竟是以盈利為目的的經濟體，平衡計分卡在具體實施過程中難免出現偏重財務指標的現象。而非營利組織以目標或使命為驅動，平衡計分卡在非營利組織中的應用價值可能會更大。

1 非營利組織與營利組織平衡計分卡的區別

①出發點不同 營利組織基于企業戰略決策而開展各項經濟活動，非營利組織則站在組織使命的角度來安排各項活動。非營利組織的章程通常會明確組織發展方向、組織的公益使命和宗旨，以便為組織的一切活動設定一個準則，確保各項活動的目的和意義符合公益使命的出發點。

②層次不同 股東作為投資人，其目的只有一個，就是通過投入的資產獲得收益。這也充分體現出企業盈利的本質。所以，企業所從事的一切經濟活動，其最終目的就是為改善財務績效。因此，在企業平衡計分卡的四個維度中，財務始終是最關鍵的一個指標。除此之外，設計另外三個維度指標時就要重點關注指標的設定能否提升企業財務績效水平。在維度指標的設計上，非營利組織與營利組織有明顯區別。非營利組織具有公益性質，其根本目的并不在于獲取回報，而是如何通過資金投入實現組織的公益使命。財務支持固然重要，但組織不會以所獲得的捐贈或成本消耗來衡量活動效果。所以，財務維度指標在非營利組織平衡計分卡中的地位并不特別重要。

2 非營利組織的平衡計分卡設計思路

非營利組織平衡計分卡的實施流程：考察組織背景→明確組織的公益使命→構建因果關系鏈→設計平衡計分卡維度→將組織使命分解成各種目標、指標。

非營利組織平衡計分卡將主要使命和客戶放在平衡計分卡的首位，取代了營利組織平衡計分卡財務指標的重要位置。

①使命位于平衡計分卡的最頂層 營利組織平衡計分卡所設定的維度指標皆為提升財務績效水平。使資產保值增值是組織一切經濟活動的根本目的，而非營利組織雖然也存在財務指標，但其一切活動的根本目的全部出于公益使命，而不是最大限度擴大財務收益。

②顧客角度得以提升 非營利組織以服務為主要目的，其活動的宗旨是使客戶滿意。非營利組織與營利組織在客戶方面的績效衡量上有共通點。比如，都通過市場份額、客戶滿意度、老顧客回頭率、新客戶獲取率以及顧客忠誠度等指標來考察。就目前情況來看，部分非營利組織在捐贈資源日漸減少的情況下，也開始針對捐贈者與受贈者建立考核指標。

③沒有財務維度 財務是維系組織的基本資源。財務充足能夠保障組織的各項活動正常開展，并且為客戶提供更多更好的產品和服務。在營利組織與非營利組織的平衡計分卡模型中，財務指標都是維系顧客關系的基本資源，是促進一切活動成功舉辦的主要因素。

④辨認驅動顧客價值的內部業務流程 對客戶價值的改善以及使命的達成有積極推動作用的流程進行選擇與評價，是平衡計分卡成功的主要因素。“以銷定產”是非營利組織提供服務的主要形式，其工作流程依次為尋找客戶、服務設計開發、服務提供、事后服務。科學的流程設計、嚴格的治理機制是保證這一流程高效運作的基本前提。鑒于此，應該將內部業務流程設計的目標定位在基于公益使命的全套運作流程與治理機制的設計上。

⑤員工學習與成長維度為構建良好的平衡計分卡奠定基礎 位于平衡計分卡模式的最底層的學習成長維度指標，是組織在成長和發展中最基礎的因素。相關資料顯示，客戶滿意度主要取決于員工績效及服務質量。內部績效水平的提升源自員工素質的提升。惟有提高員工績效，才能為客戶提供高品質的服務，繼而才能提升客戶滿意度。

3 案例研究分析

圖1為某省級皮膚病醫院平衡計分卡實施的基本架構。

■

圖1 某省級皮膚病醫院平衡計分卡實施架構

案例醫院明確了該院的使命、價值觀、愿景、戰略及各角度的戰略主題、戰略目標、衡量指標和行動方案后，最終確定了本院平衡計分卡績效評估體系（見表1）。構建該醫院平衡計分卡。

參考文獻：

[1][美]卡普蘭，[美]諾頓著，劉俊勇校.平衡計分卡：化戰略為行動[M].廣東經濟出版社.

[2]平衡計分卡與流程組織管理經典案例解析[M].中國經濟出版社.

[3][美]羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓著.戰略地圖：化無形資產為有形成果[M].劉俊勇，孫薇譯.廣東經濟出版社.endprint

摘要：平衡計分卡這一績效評價方法是將財務指標和非財務指標有機結合起來進行綜合評價，在企業綜合績效方法中最具代表性。平衡計分卡作為經營績效評估的有效手段，采用了衡量企業未來績效驅動因素的方法，創造性的提出一種全面衡量組織績效的方法。平衡計分卡具有戰略管理功能，在企業績效管理方面發揮了重要作用。

關鍵詞：平衡計分卡 績效評價 非營利性組織

平衡計分卡是將財務指標與非財務指標有機整合進行綜合評價的績效評估方法。它在企業中的成功應用，使企業最初的業績評價模式升級到了戰略管理模式。但企業畢竟是以盈利為目的的經濟體，平衡計分卡在具體實施過程中難免出現偏重財務指標的現象。而非營利組織以目標或使命為驅動，平衡計分卡在非營利組織中的應用價值可能會更大。

1 非營利組織與營利組織平衡計分卡的區別

①出發點不同 營利組織基于企業戰略決策而開展各項經濟活動，非營利組織則站在組織使命的角度來安排各項活動。非營利組織的章程通常會明確組織發展方向、組織的公益使命和宗旨，以便為組織的一切活動設定一個準則，確保各項活動的目的和意義符合公益使命的出發點。

②層次不同 股東作為投資人，其目的只有一個，就是通過投入的資產獲得收益。這也充分體現出企業盈利的本質。所以，企業所從事的一切經濟活動，其最終目的就是為改善財務績效。因此，在企業平衡計分卡的四個維度中，財務始終是最關鍵的一個指標。除此之外，設計另外三個維度指標時就要重點關注指標的設定能否提升企業財務績效水平。在維度指標的設計上，非營利組織與營利組織有明顯區別。非營利組織具有公益性質，其根本目的并不在于獲取回報，而是如何通過資金投入實現組織的公益使命。財務支持固然重要，但組織不會以所獲得的捐贈或成本消耗來衡量活動效果。所以，財務維度指標在非營利組織平衡計分卡中的地位并不特別重要。

2 非營利組織的平衡計分卡設計思路

非營利組織平衡計分卡的實施流程：考察組織背景→明確組織的公益使命→構建因果關系鏈→設計平衡計分卡維度→將組織使命分解成各種目標、指標。

非營利組織平衡計分卡將主要使命和客戶放在平衡計分卡的首位，取代了營利組織平衡計分卡財務指標的重要位置。

①使命位于平衡計分卡的最頂層 營利組織平衡計分卡所設定的維度指標皆為提升財務績效水平。使資產保值增值是組織一切經濟活動的根本目的，而非營利組織雖然也存在財務指標，但其一切活動的根本目的全部出于公益使命，而不是最大限度擴大財務收益。

②顧客角度得以提升 非營利組織以服務為主要目的，其活動的宗旨是使客戶滿意。非營利組織與營利組織在客戶方面的績效衡量上有共通點。比如，都通過市場份額、客戶滿意度、老顧客回頭率、新客戶獲取率以及顧客忠誠度等指標來考察。就目前情況來看，部分非營利組織在捐贈資源日漸減少的情況下，也開始針對捐贈者與受贈者建立考核指標。

③沒有財務維度 財務是維系組織的基本資源。財務充足能夠保障組織的各項活動正常開展，并且為客戶提供更多更好的產品和服務。在營利組織與非營利組織的平衡計分卡模型中，財務指標都是維系顧客關系的基本資源，是促進一切活動成功舉辦的主要因素。

④辨認驅動顧客價值的內部業務流程 對客戶價值的改善以及使命的達成有積極推動作用的流程進行選擇與評價，是平衡計分卡成功的主要因素。“以銷定產”是非營利組織提供服務的主要形式，其工作流程依次為尋找客戶、服務設計開發、服務提供、事后服務。科學的流程設計、嚴格的治理機制是保證這一流程高效運作的基本前提。鑒于此，應該將內部業務流程設計的目標定位在基于公益使命的全套運作流程與治理機制的設計上。

⑤員工學習與成長維度為構建良好的平衡計分卡奠定基礎 位于平衡計分卡模式的最底層的學習成長維度指標，是組織在成長和發展中最基礎的因素。相關資料顯示，客戶滿意度主要取決于員工績效及服務質量。內部績效水平的提升源自員工素質的提升。惟有提高員工績效，才能為客戶提供高品質的服務，繼而才能提升客戶滿意度。

3 案例研究分析

圖1為某省級皮膚病醫院平衡計分卡實施的基本架構。

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圖1 某省級皮膚病醫院平衡計分卡實施架構

案例醫院明確了該院的使命、價值觀、愿景、戰略及各角度的戰略主題、戰略目標、衡量指標和行動方案后，最終確定了本院平衡計分卡績效評估體系（見表1）。構建該醫院平衡計分卡。

參考文獻：

[1][美]卡普蘭，[美]諾頓著，劉俊勇校.平衡計分卡：化戰略為行動[M].廣東經濟出版社.

[2]平衡計分卡與流程組織管理經典案例解析[M].中國經濟出版社.

[3][美]羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓著.戰略地圖：化無形資產為有形成果[M].劉俊勇，孫薇譯.廣東經濟出版社.endprint

摘要：平衡計分卡這一績效評價方法是將財務指標和非財務指標有機結合起來進行綜合評價，在企業綜合績效方法中最具代表性。平衡計分卡作為經營績效評估的有效手段，采用了衡量企業未來績效驅動因素的方法，創造性的提出一種全面衡量組織績效的方法。平衡計分卡具有戰略管理功能，在企業績效管理方面發揮了重要作用。

關鍵詞：平衡計分卡 績效評價 非營利性組織

平衡計分卡是將財務指標與非財務指標有機整合進行綜合評價的績效評估方法。它在企業中的成功應用，使企業最初的業績評價模式升級到了戰略管理模式。但企業畢竟是以盈利為目的的經濟體，平衡計分卡在具體實施過程中難免出現偏重財務指標的現象。而非營利組織以目標或使命為驅動，平衡計分卡在非營利組織中的應用價值可能會更大。

1 非營利組織與營利組織平衡計分卡的區別

①出發點不同 營利組織基于企業戰略決策而開展各項經濟活動，非營利組織則站在組織使命的角度來安排各項活動。非營利組織的章程通常會明確組織發展方向、組織的公益使命和宗旨，以便為組織的一切活動設定一個準則，確保各項活動的目的和意義符合公益使命的出發點。

②層次不同 股東作為投資人，其目的只有一個，就是通過投入的資產獲得收益。這也充分體現出企業盈利的本質。所以，企業所從事的一切經濟活動，其最終目的就是為改善財務績效。因此，在企業平衡計分卡的四個維度中，財務始終是最關鍵的一個指標。除此之外，設計另外三個維度指標時就要重點關注指標的設定能否提升企業財務績效水平。在維度指標的設計上，非營利組織與營利組織有明顯區別。非營利組織具有公益性質，其根本目的并不在于獲取回報，而是如何通過資金投入實現組織的公益使命。財務支持固然重要，但組織不會以所獲得的捐贈或成本消耗來衡量活動效果。所以，財務維度指標在非營利組織平衡計分卡中的地位并不特別重要。

2 非營利組織的平衡計分卡設計思路

非營利組織平衡計分卡的實施流程：考察組織背景→明確組織的公益使命→構建因果關系鏈→設計平衡計分卡維度→將組織使命分解成各種目標、指標。

非營利組織平衡計分卡將主要使命和客戶放在平衡計分卡的首位，取代了營利組織平衡計分卡財務指標的重要位置。

①使命位于平衡計分卡的最頂層 營利組織平衡計分卡所設定的維度指標皆為提升財務績效水平。使資產保值增值是組織一切經濟活動的根本目的，而非營利組織雖然也存在財務指標，但其一切活動的根本目的全部出于公益使命，而不是最大限度擴大財務收益。

②顧客角度得以提升 非營利組織以服務為主要目的，其活動的宗旨是使客戶滿意。非營利組織與營利組織在客戶方面的績效衡量上有共通點。比如，都通過市場份額、客戶滿意度、老顧客回頭率、新客戶獲取率以及顧客忠誠度等指標來考察。就目前情況來看，部分非營利組織在捐贈資源日漸減少的情況下，也開始針對捐贈者與受贈者建立考核指標。

③沒有財務維度 財務是維系組織的基本資源。財務充足能夠保障組織的各項活動正常開展，并且為客戶提供更多更好的產品和服務。在營利組織與非營利組織的平衡計分卡模型中，財務指標都是維系顧客關系的基本資源，是促進一切活動成功舉辦的主要因素。

④辨認驅動顧客價值的內部業務流程 對客戶價值的改善以及使命的達成有積極推動作用的流程進行選擇與評價，是平衡計分卡成功的主要因素。“以銷定產”是非營利組織提供服務的主要形式，其工作流程依次為尋找客戶、服務設計開發、服務提供、事后服務。科學的流程設計、嚴格的治理機制是保證這一流程高效運作的基本前提。鑒于此，應該將內部業務流程設計的目標定位在基于公益使命的全套運作流程與治理機制的設計上。

⑤員工學習與成長維度為構建良好的平衡計分卡奠定基礎 位于平衡計分卡模式的最底層的學習成長維度指標，是組織在成長和發展中最基礎的因素。相關資料顯示，客戶滿意度主要取決于員工績效及服務質量。內部績效水平的提升源自員工素質的提升。惟有提高員工績效，才能為客戶提供高品質的服務，繼而才能提升客戶滿意度。

3 案例研究分析

圖1為某省級皮膚病醫院平衡計分卡實施的基本架構。

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圖1 某省級皮膚病醫院平衡計分卡實施架構

案例醫院明確了該院的使命、價值觀、愿景、戰略及各角度的戰略主題、戰略目標、衡量指標和行動方案后，最終確定了本院平衡計分卡績效評估體系（見表1）。構建該醫院平衡計分卡。

參考文獻：

[1][美]卡普蘭，[美]諾頓著，劉俊勇校.平衡計分卡：化戰略為行動[M].廣東經濟出版社.

[2]平衡計分卡與流程組織管理經典案例解析[M].中國經濟出版社.

[3][美]羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓著.戰略地圖：化無形資產為有形成果[M].劉俊勇，孫薇譯.廣東經濟出版社.endprint