中國龍工：進入萬物互聯時代

楊志杰

中國龍工希望自己的信息化部門，不僅能由成本中心轉變為利潤中心，而且還能以IT公司的形象為制造業的中小企業們提供服務。

一位在廣電、電信行業有著豐富工作經歷的職業經理人高昊空降到了中國龍工控股有限公司（下稱龍工）任CIO，時間是2010年，在位于上海松江的辦公室內，他開始了技術商業的新旅途。

他說，作為中國工程機械行業規模排名前五的企業，龍工需要的不只是一個信息技術總監，而是真正的CIO——站在CEO的角度思考企業的戰略重組，流程再造以及由此而產生的組織架構的變化等命題，并利用IT技術尋求這些變革的落地。

“如今，所有的行業都在談互聯網思維，云計算、移動互聯，客戶體驗。”他說，“龍工雖然是一家傳統的離散制造型企業，但企業互聯網化的變革已經開始。”這位先后在鄭州有線電視臺、中國網通、UT斯達康任職，有著技術、管理、銷售等各種崗位工作經驗的CIO，認為自己能夠從更為全局的角度來看待企業的信息化。他說，面向供貨商、產品和客戶，龍工計劃打造三朵云，同時，在制造領域也引入了諸多物聯網應用。

這家公司是李新炎先生1993年在福建龍巖創辦的。上世紀90年代到本世紀初的十年，是中國工程機械行業高速發展的“黃金20年”。2005年，龍工于香港主板上市，如今，在全球工程機械行業排在20位左右。

龍工旗下現擁有上海、福建、江西、河南四個基地，5大事業部和19家子公司，主要產品為挖掘機、裝載機、叉車和路面機械等。其中，裝載機和叉車的國內市場占有率位列前三。

加入龍工之初，高昊用了半年時間，調研公司原有的IT建設狀況，了解公司的戰略和流程，并在此基礎上思考和制定了全新的IT規劃。

他發現了一些問題。如之前IT和業務的貼合度不夠，IT建設只是從技術的角度給出規劃，而業務也只是從一個個單一的需求出發向IT提出要求，二者是獨立運行的“兩張皮”；此外，IT集群內也存在著穩定性和信息孤島等挑戰。

這是高速發展型公司常常會出現的問題。高昊要做的事情是將IT技術真正融入龍工的商業血脈，使其成為企業發展和參與競爭的利器。

長板凳

近幾年來，工程機械行業進入低谷期，全行業產能高度過剩，競爭日趨慘烈。

為供貨商提供更好的服務，與其建立更為牢固的關系，打造強大而高效的供應鏈體系，能夠顯著提升企業的競爭力。

建設“供應云”是高昊的應對之道，將龍工與供貨商的所有溝通、交易動作都在線管理起來。

龍工產品的生產制造需要大量的外購件，以裝載機為例，一半以上的零部件來自于上游供貨商。

作為一家民營企業，龍工長期以來引以為豪的事情是，有著十分清廉的供應鏈體系。龍工李新炎主席有一個“長板凳”理論，要求自己友善對待供貨商、代理商，讓合作伙伴都能與龍工坐在一條板凳上，在一個大家庭中分享利益。

隨著企業規模越來越大，供貨商管理上的許多瓶頸日益突顯，制約了企業的發展。

過去，龍工通過電話、EMAIL、電子傳真等方式與供貨商交互信息。龍工將訂單發給供貨商，其依據訂單生產，發貨，龍工收貨，這一系列過程沒有完整的軌跡記錄，不僅會出現扯皮的現象，更嚴重的是一些亟需的訂單不能及時供貨，造成了生產的波動。究其原因，往往是某個工作人員漏發傳真，或收到傳真沒有及時處理。

供貨商和交易行為進入供應云之后，所有的過程軌跡都被記錄了下來，盡可能避免了類似問題的發生，而這也為龍工保障供貨商的利益提供了支持。

龍工的生產計劃變更非常頻繁，在實際運營過程中，很有可能給供貨商帶來潛在成本損失。

假如，整機銷售計劃發生改變，龍工取消了兩周之前的訂單，但供貨商已經制造出了一部分訂單中的零部件。傳統的方式處理往往帶來扯皮現象。極端的情況下，供貨商甚至不會按照要求及時安排生產，因為害怕訂單變更帶來損失。

供應云上線之后，龍工與供貨商約定，一旦下單超過了某個時長，龍工就不能夠取消訂單，必須購買供貨商已經生產出來的產品。

此外，一些供貨商過去有時會超出訂單的約定，給龍工發更多的貨，由于雙方比較熟了，辦事人員也就收了下來，客觀形成了企業的庫存，這樣的問題也得到了解決。

之前，供貨商不知道龍工的生產計劃，即使從一些渠道了解到信息，對數據的權威性也存有質疑，也就無法提前備貨。開放的供應云，使得合作伙伴在自己的品類上與龍工享有了相同的信息。

龍工也將供貨商的招投標放到了供應云之上，所有的上游企業都可以在線報名，經過審核就可以成為試用供貨商。

“供應鏈協同的難點迎刃而解，龍工與供貨商之間的溝通成本降了下來，整個供應鏈的效率提升了。”高昊介紹說，在解決這些業務瓶頸的同時，龍工也重新梳理了供應鏈管理流程，重構了組織架構，過去19家子公司大都擁有自己的供應商管理部門，現在則由集團總部的采購中心統一管理供貨商。

在招投標和詢比價功能之外，高昊和他的團隊正在供應云上為龍工產品構建價格管理模型。簡而言之，現在計算出來的產品成本是實際發生的財務成本，而一個產品從設計的角度可以拆分為幾大系統，每個系統又能拆分成諸多零部件，這些零部件的成本組成可以列出清單，于是這就構成了產品的價格模型。每個零部件的原材料價格發生波動，都會影響到產品的價格；同樣，產品的成本上升也可以追溯到具體的零部件。高昊說，這是一個知識積累的過程，也是對供應鏈的顆粒化管理，可以幫助采購經理最大限度優化采購價格。

移動互聯時代已經到來，通過對移動技術的應用，高昊和他的團隊幫助龍工將物流供貨商也管理了起來。

龍工在招投標運輸企業時，發現參與的合作伙伴永遠只是幾家老面孔，新的企業進不來。經過調研得知，運輸企業有很大的“怨氣”。一方面，貨車到了龍工的廠區，有時很長時間都無法裝車；另一方面，產品運到代理商或龍工其他廠區，卸貨又要等很久。運輸行業是一個薄利多銷的市場，由于時間都花費在等待之上，運輸企業反而會虧本，所以投標的企業很少。

龍工的信息化團隊開發了一個APP，只要貨車司機安裝了這個軟件，龍工就能做到對運輸車輛的實時管理。

招標需求發出之后，任何在系統注冊合格的運輸商都可以投標，中標后，貨車司機要在規定的時間到指定地點裝車，司機到達后，就可以在APP上確認，系統定位到司機位置，開始計時，龍工承諾在約定時間內如果未完成裝貨，就會給司機補償；同樣，司機到達卸貨地點時，超出一定時間沒有卸完貨，龍工或代理商也會給司機賠償。

在整個運輸過程中，龍工都實現了對貨物的監控。司機在運貨結束后，可以在移動應用上對賬，上傳發票照片，將發票寄給龍工，龍工審核之后，將運輸款打給司機。

高昊說，運輸商也被當做供貨商納入到了供應云管理，龍工每年的運輸費用大約在2億元左右，移動應用上線之后，更多的運輸商進入了招投標體系，企業節省了大量運輸費用。

成本是設計出來的

技術創新不僅為龍工協同供應鏈的打造提供了強有力的支持，也幫助龍工降低了產品的成本。

相比美國和歐洲，中國制造業起步的時間較晚。大部分中國工程機械企業產品的生產，最初都是從仿制起步的。

直到近幾年來，中國工程機械行業的領先者們才逐漸形成系列化的產品，但是受限于原來的仿制技術體系，零部件標準化程度不足。

多樣化的零部件使得企業的生產制造過程更為繁瑣，也給企業的采購帶來很大壓力，企業不得不大量常備零部件的生產和售后庫存，而售后服務的快速響應也面臨巨大挑戰。

高昊舉了一個例子，一臺機車的零部件沒有實現標準化之前，可能需要100多種螺栓，而標準化之后會大幅下降品類。他說，依靠平臺化、系列化、模塊化設計，能夠降低產品的零部件庫存，提高生產效率，也就降低了產品的成本。

產品的成本是設計出來的。為此，從設計開始，一直到量產，乃至配送和售后服務，信息團隊和研發部門一起搭建了產品的全生命周期管理系統。而隨著應用的上線，龍工的管理流程也發生了改變。

過去，設計人員增加一種生產物料，只需要子公司級審核同意即可，每年龍工集團都會有大量的物料增加，庫存成本非常高。現在，零部件中所有標準件和通用件的增加，都必須經過嚴格的流程，甚至需要到集團層面審批，龍工產線上各種品種的物料庫存得到了有效的控制。

對產品全生命周期的管理，也提高了龍工響應市場的速度。

叉車是定制化需求非常高的產品，要想快速響應市場，必須向代理商和客戶快速報價，并快速制造。

過去市場上個性化的需求發回公司之后，龍工的業務人員會根據訂單，計算成本，給出報價，如果代理商銷售過類似產品，反饋速度會相對快一些，否則就是一個漫長的過程；而隨后的生產制造，龍工需要在面向庫存生產和面向訂單生產之間切換，這樣的生產模式不僅響應速度慢，同時產線還要備有大量庫存。

現在通過在設計層面的配置化管理，代理商可以在系統提供的400多個選項中進行選配，選項勾選完畢之后，就能夠得到實時報價，客戶確認訂單之后，在隨后的協同制造過程中，因為龍工的產品逐步實現了系列化、模塊化，產品生產周期明顯縮短

互聯網正在快速改變著傳統的商業環境，工程機械行業的最終用戶們或許在未來，會像快銷品的消費者們一樣，因為獲得了更多的信息而擁有了更大的話語權。而工程機械企業之間的競爭也在日益加劇。

不論是何種原因，龍工都希望能夠與代理商達成更為緊密的聯系，同時更多的接觸到最終客戶。

與供應云相似的是，龍工建立了客戶云。

龍工主要依托渠道來完成銷售，即先將產品發給代理商，在銷售結束后，再與其結賬；而售后服務也委托給了代理商，龍工與其做費用結算。

這種模式下，企業與最終用戶鮮有互動。現在，龍工將其裝載機、挖掘機等產品定位為了耐用消費品。高昊說，客戶購買了產品，如果一兩年之內未發生維修行為，就基本上與原廠沒有了聯系，以前忽視了這個群體，但它們無疑是黏性很高的客戶，很有可能會二次購買。

龍工的客戶云，將與代理商有關的訂單、銷售、售后服務以及所有的市場活動等行為，全部都在線協同在了一起，并收集了產品使用者的信息，希望打通從龍工到代理商再到最終用戶的信息通道。

萬物互聯

庫存定位管理系統是同樣面向銷售端的技術創新，對于這個采用了物聯網技術的業內首創應用，高昊非常自豪。

龍工70%～80%的產值和利潤均來自裝載機，該系統將全國代理商的裝載機庫存狀況管理了起來。

在銷售旺季的時候，在全國代理商的庫房里，龍工為銷售儲備的裝載機大約有8000～9000臺，按照每臺機器約30萬元的售價計算的話，全國庫存金額達到了數十億元。即使是在銷售淡季，龍工在全國的裝載機庫存也有數億元。

在市場行情看好的年份里，即便是產品庫存沒有銷售完，一些代理商也會告訴龍工已經售罄，希望拿到更多的配額，賺取更多利潤；而在市場下行的時候，就算是沒有了存貨，個別代理商往往也不會準確及時報銷售。

代理商銷售信息不及時上報，貨款就有可能被挪用，了解代理商的實際庫存，不僅有利于生產計劃的制定，更能及時收回貨款，降低財務風險，并提高庫存周轉率，加快資金的周轉速度。

這也是對貨物安全管控的要求，更為特別的情況是，個別代理商甚至可能會將產品外借使用。

高昊分析道，使用GPS技術雖然能夠定位到產品，但其有一個致命的弱點，GPS耗電高，需要依靠機車電瓶供電，工程機械產品的銷售周期很長，如果在代理商庫房中就啟用GPS的話，當產品真正銷售的時候，很有可能電瓶電量用完壽命也會受到影響。

龍工解決的方法是，在龍工的每臺裝載機上安裝了有源的RFID芯片，并做了防拆卸設計，整機生產下線，芯片立刻激活。他在龍工的所有工廠和全國代理商的庫房里，都放置了基站，基站的覆蓋范圍是一個500米半徑的半圓，芯片每隔幾分鐘都會上傳數據，基站通過2G、3G網絡將信息傳遞回公司。于是，產品在完成全款銷售之前的所有環節，都處在了系統的可監測范圍之內。

一旦機器離開了監測區域，系統就會報失，如果24小時內仍舊接收不到數據，代理商又無法說明原因的話，龍工就認為這臺機器已經銷售，并與代理商協商結款。

與裝載機不同，龍工在挖掘機產品上安裝了GPS模塊，這個定位應用主要服務的是最終用戶。由于挖掘機的售價較高，用戶購買挖掘機大多都會采用融資租賃的模式。預裝的GPS在機車達成銷售后，會隨著用戶啟動機車而啟用。挖掘機的工作時間、位置數據、產品運行狀態等信息，將實時回傳到控制總部，依靠這些數據，龍工能夠為用戶提供更優質的服務。此外，由于用戶付款是一個長期的過程，GPS也能幫助龍工管控債權債務風險。

加入龍工以來，高昊建立了一個數十人的信息化協同團隊。他希望自己率領的信息化部門，能夠逐漸由成本中心轉變為利潤中心，在企業內部，首先通過信息化項目實施前后各種考核指標的確立，來量化的IT價值，將企業降低的成本轉化IT部門的收入。未來，他更希望信息化部門能夠以IT公司的形象為制造業的中小企業們提供服務。