舊行業如何再度迎來新生？

五個征象顯示你所在的行業何時將被返生現象（dematurity）徹底改造。

許多高管在思考本企業可能面臨的威脅時擔心顛覆式創新。他們時刻關注借助新技術搶奪現有客戶的競爭對手；他們知道，扮演顛覆者勝過扮演被顛覆者，但顛覆常常被人誤解。事實上，正如《紐約客》雜志撰稿人吉爾·萊珀爾（Jill Lepore）在《顛覆創新機器》（The Disruption Machine）一文中指出，許多有名案例的顛覆性不如所描繪的那么強。大多數行業遇到的顛覆創新通常不是源自某一處的突然變化，而是一系列因素相互作用所產生的累積影響。如果你想準備迎接顛覆創新，就要洞察顛覆創新背后一種更漸進的、普遍的、多方面的動向：一種叫做返生（dematurity）現象，這點至關重要。

既有行業中的多家公司在較短的時間內采用一大批小的技術創新，該行業就會迎來返生現象。那些看似微不足道的舉動合力振興原有的成熟行業，讓它再度迎來新生。這個術語由哈佛商學院的兩位教授：威廉·阿伯內西（William Abernathy）和金·克拉克（Kim Clark）在20世紀90年代初提出。他們當時在剖析美國汽車業：當時受到日本競爭對手、質量控制運動和精益管理的推動，美國汽車業在經歷一場影響深遠的經營革新。豐田和本田擁有精湛的生產方法，但沒有完全顛覆底特律，而是讓底特律迎來新生。底特律三巨頭（通用、福特和克萊斯勒）沒有崩塌，而是采用了競爭對手的工具和技術，使得整個行業得到了發展，隨之提高了質量水準和客戶滿意度。

返生現象好比一連串小小的顛覆達到高潮，但共同帶來了巨大影響。大多數行業遲早會出現返生；它已出現在軟件開發、娛樂和國防承包等完全迥異的行業，眼下正出現在美國的醫療保健業和發電業。從長遠來看，返生是一大福音，但它對一家家公司來說有可能構成致命的威脅。幾乎所有的返生案例都有一個共同點：本行業出現返生時，許多高管并沒想到。這一切往往讓人猝不及防——忽視接連出現的小變化，就是不相信它們會影響自己，行動遲緩，結果被更早覺察機會的競爭對手趕超。

解決之道在于獲得更好的敏感性；換句話說，提高識別和應對表明逐步變化的信號這種能力。這并非易事，倒不是由于即將出現的變化方面的信息太少。恰恰相反，信號實在太多。有大量突發新聞報道交易、合作以及入市/退市。眾多學者、評論家和商界領袖談論初露端倪的顛覆。其中有些預言頗為準確，有些預言是夸大其辭。很難辨別真偽。

本文指出了五個經常被人忽視，卻又真正預示行業即將變化的征象，旨在幫助各位提高準確察覺顛覆和返生的能力。這些征象體現了20多年來對眾多行業的顛覆創新所進行的密切觀察。某個行業即將迎來返生時，往往會出現這些現象。要留意預示這五大變化的早期跡象，那樣你才能更明白如今的事件帶來的影響，以及明天的發展軌跡。

新的客戶習慣

20世紀80年代，買電話機的人大多將電話機裝在某一個位置，然后用連線將電話機連到電話網絡，電話機專門用來語音通話。到了90年代末，手機以及模擬傳輸網絡普及開來。消費者使用手機這種便攜設備，作為電話線的補充——這是大范圍的逐步改進，但并不代表人們的習慣發生了巨大轉變。

后來出現了數字傳輸技術（2G和3G）。2002年，人們發送的文本短信超過了2500億條。沒過多久，人們開始加入其他功能，比如閱讀雜志和圖書、聽音樂、玩游戲、到陌生的地方后找館子吃飯等等。這一批新的消費習慣共同導致了大眾的日常生活發生根本性轉變。之前人們可能隨身攜帶手機、地圖、圖書、相機、游戲機和隨身聽，現在單單一個設備（手機）就能滿足所有這些要求。到了2007年，iPhone在這年問世，很明顯的一大批數字化行業的商業模式和定價模式出現了重大變化，比如電子產品、創意內容、游戲、攝影、視頻和唱片等行業，而這些行業之前是彼此獨立運作的。

如今，一個同樣巨大的根本性轉變出現在企業對企業（B2B）IT領域，那就是基于云計算和互聯網的軟件訂購模式，即軟件即服務（SaaS）。這塊市場在2000年之前并不存在。以前，幾乎所有的企業技術采用者都是外購業務運營所需要的軟件，然后把軟件裝到自家場地的機器上?；赪eb的軟件交付模式即應用服務提供商（ASP），當時很難獲得足夠大的規模，無法實現盈利。阻礙因素包括緩慢的網速、非模塊化軟件開發方法以及缺少云計算，它們的解決方案太令人沮喪了，沒法使用。如今，大大小小公司的員工經常通過高速云連接來訪問及獲取應用服務，而只有在相關技術和實踐方法方面的逐步改進促使SaaS在易用性方面大大提升之后，這種全新的客戶習慣才變得根深蒂固。如今，這個行業每年以20%至30%的速度增長；加上與新習慣之間存在明顯的聯系，這表明SaaS剛開始振興軟件行業。

不是每一項大有前景的技術促進客戶習慣的轉變。賽格威（Segway）是一種大肆炒作，但技術巧妙的自動平衡電動踏板車，到頭來因過于笨拙、過于昂貴，未能改變人們的習慣。自2001年面市以來，它總共賣出了大概5萬輛。同樣，雖然SodaStream家庭軟飲料機是銷路很廣的廚房電器，但對于它們是否有足夠的人氣顛覆碳酸飲料行業還不得而知。這在很大程度上取決于多少人更喜歡自制蘇打水，根本不用擔心喝完，畢竟有些人還喜歡喝完就扔、不用清洗的預包裝飲料罐。

對于每個潛在的創新而言，無論你大力倡導，還是竭力反對，都要盡量找出預示新客戶習慣的早期信號。人們接受或反對創新的方式，以及他們不同反應背后的理由，會非常清晰地告訴你這是智能手機還是賽格威風格的。

新的生產技術

一項新技術改變傳統行業生產核心產品的方式時，返生往往接踵而至。比如說，許多汽車保險公司在改變保單定價方式?，F在它們使用從車載診斷設備收集而來的數據，而不是借助性別、年齡和居住地等方面的精算統計數據，對客戶可能存在的駕駛風險予以分類，因而只能粗略地了解每個人的駕駛習慣和風險級別。這讓它們得以設計出利潤更高的產品，從而為客戶省下更多的錢。MetroMile是2012年成立的一家初創企業，它提供了一款免費的車載裝置，可跟蹤行駛里程、駕駛模式和位置；如果投保人是年行駛里程不到10000英里以及按里程付費的城鎮居民，公司為該項服務埋單。前進保險公司（Progressive Insurance）是家老牌的汽車和家庭保險公司，它使用自己的車載顯示器“快照”（Snapshot）來收集數據：誰開車比較安全，誰享有較低保費。

發電行業也由于新的生產技術而面臨返生，這個行業由大型半公共半壟斷企業所把持。如今，電力客戶直接向發電公司購買電力。雖然造價高昂的集中式基礎設施一向是發電業的強項，卻也面臨高成本、缺乏靈活性和災害風險。尤其是，前幾年的颶風及其他天氣災害，尤其是2011年3月肆虐日本福島第一核電站的那場海嘯，給許多公司敲響了警鐘。這些事件招致的損失，加上燃料電池、太陽能電池板、個人風電機以及其他貯能和電力管理技術的成本不斷下降，這可能會促進許多電力公司在未來幾年積極接受非傳統電力系統和數字化電網。

我們如何知道這個期待已久的轉變眼下終于出現了呢？因為技術在突破有效性和成本效益方面的臨界點。技術還有助于識別一系列新的客戶習慣：谷歌等大公司使用再生能源技術為安裝的系統（如大型服務器集群）供電，這給了其他商務樓業主和附近房屋業主更充分的理由來改變用電習慣。變化達到臨界規模后，成功的電力公司將會是由出售常規電力，改而出售風力、天然氣及其他能源所發電力的公司。

生產技術取得突破的另一個典例是數字化制造。這項剛普及開來的技術在改變大多數制造行業的基本實踐。制造設備使用軟件來控制3D打印機，這種打印機能夠堆疊采用指定形狀的數百層、乃至數千層材料（通常是塑料聚合物或金屬），從而制造部件和產品。與其他許多技術進步一樣，每年帶來了比上一年速度更快、成本更低、功能更豐富的設備。

這項技術現已到了引爆點。在2014年接受普華永道（PwC）調查的100家美國制造商當中，2/3以上的廠家表示以某種方式部署了3D打印機。許多打印機用來為新產品制作原型。早期采用者認為，由于能在推出產品之前迅速設計、制造和重新設計產品，產品開發周期隨之縮短。這項技術還有可能為供應鏈帶來新的價值主張（value proposition）。許多公司可以用3D打印機，根據需要制作已停產的零部件。制造領域的一些專家預計，使用3D打印有望讓材料運輸成本每年減少34億美元，原因在于讓制造商能夠完全在現場制造部件，而不是用多家供應商生產的小零部件來組裝這些部件。

新的橫向競爭

家庭醫生一度幾乎壟斷了初級保健服務領域。家庭醫生了解患者，了解家族病史，無論治療感冒還是確診扭傷的腳踝需要X光照射，醫生都會在場。唯一的問題是，預約醫生需要時間，或者等三個小時后醫生有空。

而如今，患者需要便捷而優質的醫療服務及時提供，這導致便民診所蓬勃發展起來。CVS的一分鐘診所（Minute Clinic）、沃爾格林的保健診所（Healthcare Clinics）和隸屬各大醫療集團的急診連鎖機構，它們都在提供相對便宜、快速、便捷的醫療服務。這些涵蓋基本的預防服務，比如免疫接種、打流感預防針、糖尿病檢測；處理燒傷、扭傷、骨裂、刺傷和偏頭痛等突發情況；以及醫治哮喘病和高血壓等慢性病。

傳統的家庭醫生可能輕視這些診所，覺得提供的醫療服務缺少人文關懷，而消費者似乎并不介意。2008年到2013年，美國零售診所的門診量增至3倍。普華永道健康研究所（PwC Health Research Institute）最近開展了一項調查，結果發現，各年齡段消費者中有45%愿意找非傳統醫療機構，獲取一系列基本醫療服務。可供消費者選擇的余地在迅速擴大。CVS和沃爾格林在美國共有近1000家診所，沃爾瑪與凱澤永久醫療集團（Kaiser Permanente）達成了實驗性合作關系，因此闖入了這個行業。這些新的醫療從業機構與初級保健服務提供者、甚至醫院急診室爭搶患者，成為快速、簡便的醫療服務方面的另一個選擇。

便民診所連鎖機構的出現只是一種新型競爭對手出現后，返生現象隨之而來的一個例子——新對手的產品和服務代替老牌企業（在位者）的品種。這些通常涉及橫向轉移（lateral move），即業務能力和商業模式由一個行業轉移到另一個行業，第一個行業有全然不同（而且更好）的方式來解決第二個行業的問題。雖然橫向轉移被認為具有顛覆性，但并不總是那么突然而明確，它們常常以漸進的方式出現，一些在位者（比如醫療診所模式中的凱澤永久）參與其中。因而，你看到橫向競爭對手出現后，哪怕新冒出來，這也是個好征兆，表明會出現更廣泛的體制變化。今天看得到的征象包括用手機來付賬單，預制裝配式房屋日益流行，這可能甚至在像紐約這些大城市會振興建筑業的面貌。

新的監管法規

政府監管法規模式的變化給許多市場的競爭類型和強度帶來巨大影響。比如說，美國已通過《平價醫療法案》（Affordable Care Act），給全國醫療保健體系增加了數百萬患者。這給付費方（保險公司）和醫療服務機構帶來了新的競爭壓力，促使這兩類公司都要提高各自服務的有效性和成本效益。突然間，新老玩家都看到了機會：借助MapMyRun和MyFitnessPal之類的健身及營養工具，以及家用膿毒性咽喉炎測試套件等診斷工具，與醫生診所搶奪病源。這種套件有望減少78000人次的醫生診所門診量，相當于價值9400萬美元的醫生收入。不過，其中一些診斷工具已促使新法規出臺。比如說，美國食品和藥物管理局（FDA）暫停了直接面向消費者的基因檢測公司23andMe開展業務，其唾液樣本DNA檢測服務的審核已擱置。

金融服務業、能源業、教育業、交通運輸業，所有諸如此類的行業須遵守新的和修訂過的政府法規，每項政府法規均有其利弊。新的支付系統（比如線上使用的比特幣，或線下使用的預付卡）現受到全球多家監管機構的嚴格審查。碳排放稅似乎日漸受到追捧，這項稅種目的在于遏制工業產生的溫室氣體排放量。美國政府最近救濟未償還助學貸款債務的人，這可能表明政府剛剛開始竭力運用監管手段，讓大學教育更平民化，讓大學評估更有用、讓評估結果更易被獲取。

新出臺的法規通常讓你正好有機會預料變化，哪怕是在似乎不太可能出現變化的領域。比如說，監管部門放松了無人駕駛飛機等自動飛行器方面的使用，除了用于戰爭和國防帶來的影響外，還會給調查性新聞、執法和保險帶來影響。眼看監管部門要對自動駕車汽車放松管制，預計一大波返生浪潮會出現在公共交通系統、出租車服務、汽車租賃行業，可能還會出現在另外許多運輸相關領域。

新的分配方式

數字化基礎設施的興起已經讓媒體和娛樂業全面迎來了新生——影響了唱片、電影、出版、期刊、廣告和傳媒等行業之前既有的商業模式?，F在它也讓現實世界迎來了新生。比如說，設想一下在線出租車調度服務優步（Uber）給個人出行帶來了怎樣的影響。誰要是有過在紐約滂沱大雨的夜晚打車的經歷，就明白整個出租車行業亟需全面改造。截至2014年，紐約市運營的黃色出租車牌照（又叫營運證）總共不到15000張，高峰時段滿足隨叫隨到的服務面臨極大壓力：每個人都想同時打到車。這是一個典型的分配系統過載問題。

優步建立了一套新的分配系統，克服了舊系統的局限。它讓乘客可以登錄到系統上，表明自己所在位置、到哪里去。隨后，優步應用程序給出估計等待的時間和往往固定的價格。優步已將分配體系從街頭拐角轉移到移動設備，移動設備告訴乘客：根據實時需求、天氣、距離和當前交通狀況，這趟行程要花多少路費——接不接受隨你便。出租車乘客不必猜想多久后才能打到車，而是能感受到一套更優化的分配系統常常帶來的確定性。無論優步這家公司本身發生什么變化，我們可以確信：像優步開發的這種出租車管理系統已被普遍接受。

企業對企業環境同樣受到了新出現的分銷體系轉變帶來的影響，就像孟山都在2013年收購氣候公司（Climate Corporation）所傳達的轉變。氣候公司是一家農業服務提供商，出售農作物保險，并將保險與深入分析服務配套提供，公司通過處理與天氣和土壤成分等變化因素有關的數據獲得深入分析結果。農業客戶獲得何時種植、除草或施肥方面的實時建議。看似微小的調整會給農作物產量帶來巨大影響。如果孟山都因這筆收購交易而決定將其種子與保險或數據服務捆綁銷售，將會改變農業保險的分銷體系。

返生現象中獨領風騷

如今的商業界充滿了不確定性，唯一可以確定的是，返生現象會來到你行業，而且很快。成功應對需要你拋棄你所在市場如何建立和維持價值方面的舊觀念。面對所在行業，你要問別人覺得答案早已一清二楚的問題：怎樣才能實現高效規模？誰是競爭對手？誰是客戶？客戶想要什么？誰擁有什么？哪里有風險？

如果問這些問題、追求非傳統的答案似乎是不太可能的成功之路，不妨考慮這個事實：我所著的《億萬富翁效應》（The Billionaire Effect）一書即將出版，書中介紹了多位白手起家的億萬富翁，其中八成以上在成熟行業賺到了億萬家產，他們給成熟行業注入活力的秘訣就是，處理好前文指出的一個或多個方面。他們有的推出了適合新消費習慣的產品，有的改變了生產技術，有的借鑒了另一行業的想法，有的適應新法規，有的改變分銷體系，有的是這些舉措的某種組合。特斯拉汽車和SpaceX公司的首席執行官埃隆·馬斯克（Elon Musk）就研發了一款面向客戶的電動汽車，向主導汽車行業的內燃機叫板。法拉龍資本管理公司（Farallon Capital Management）創始人湯姆·斯泰爾（Tom Steyer）最近橫向發力：他為大學捐款設立了一個投資工具，改變了那些客戶定義盈利投資的方式。阿里巴巴創始人馬云建立了世界上最龐大的電子商務網站之一，就是充分利用了互聯網固有的生產和分銷方面的變化，為成千上萬的小商家提供平臺和基礎設施服務。

雖然返生現象不可避免，但貴公司可能是受益最大的那一家。一方面要及早認識到變化即將出現的方方面面，以有所準備。本文介紹的這五個征象為你提供了一個起點，可以趁機開始磨礪判斷力，識別本行業真正面臨的重大威脅。另一方面要積極應對，讓自己變得更強大：通過組合和整合你在這個煥然一新的市場所需要的各種能力。合適的能力很可能是，結合你已經做得很好的能力和必須從頭開始學起的能力。如果你能讓貴公司準備好事先察覺和應對返生現象，就會最先在小變化掀起的大浪潮中乘風破浪，搶在業界同行隨波逐流之前。

（本文譯自stategy-business網站，作者約翰·斯維奧克拉是普華永道會計師事務所的首席顧問兼美國咨詢創新主管。他還領導Exchange商界領袖智庫。他與米奇·科恩（Mitch Cohen）合著的《億萬富翁效應：終極生產者在突破性價值方面能教會我們什么》一書，即將由Portfolio出版社出版。）