基于目標管理的團隊建設研究

林先杰LIN Xian-jie

（華南理工大學工商管理學院，廣州 510641）

（School of Business Administration，South China University of Technology，Guangzhou 510641，China）

0 引言

組織行為學對團隊的定義是：為了實現一個共同目標而工作的一群人[1]，從這個定義中不難看出，團隊與目標是相互依存，密不可分的。如今，大量的組織以團隊為基礎來展開它們的日常工作[2]，于是乎組織中的很多員工通常也屬于團隊的一份子，而且，越來越多的組織開始采用團隊這一形式來處理其業務[3]。那么組織在團隊建設的過程中是否會遭遇到困難和挑戰呢？本文回歸組織行為學對團隊的定義，以目標管理為切入點，介紹了目標管理理論和團隊建設相關理論之后，將目標管理理論和團隊建設理論結合起來，研究目標管理理論在團隊建設中所發揮的作用，為組織進行團隊建設提供了幾點可以遵循的原則。

1 目標管理理論

目標管理一直以來都是一個有爭議的管理概念，盡管，有證據顯示其對企業績效有負面影響[4]，但是，近期的研究顯示，目標管理能夠對組織團隊的績效產生有益影響[5]。

為了更好地了解目標管理，我們有必要去探討一下目標管理的起源，目標管理即MBO（Management by objectives），1954年，彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張，即強調通過目標來進行管理，目標管理應置于管理的中心地位，成為經營管理事項中的一項強有力的中心原則。之后，他又在此基礎上發展了這一主張，他認為，團隊的目的和任務，必須化為目標；團隊的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到團隊的總目標，目標管理既適用于高層管理者管理其下屬，也適用于一線管理者對員工進行直接管理（Drucker,1954）。其后他又提出目標管理和自我控制的主張。

彼得·德魯克認為，并不是有了工作才有目標。而是有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”。如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理。當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解。轉變成各個部門以及各人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理的關鍵在于員工對實施過程的參與程度，這能夠加強員工對組織目標的認同感。

目標管理指導思想上是以Y 理論為基礎的。即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。其具體方法是對泰勒科學管理的進一步發展。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：重視人的因素；建立目標鎖鏈與目標體系，同時重視成果。

2 團隊建設理論

大量的實證和理論研究都認為團隊建設和發展是遵循一個生命周期的[6]，為了更好地理解目標管理如何運用于團隊建設，我們需要了解團隊建設和發展的階段理論。

在塔克曼和詹森的模型中，團隊的建設分為五個階段，它們分別是：形成階段、震蕩階段、規范階段、執行階段以及終止階段。[7]

2.1 形成階段 也是團隊建設的第一個階段，在這一階段，團隊成員組合到一起，著手準備團隊未來將要進行的工作，團隊成員第一次接觸到他們將共同實現的目標，此時團隊的成員總是積極熱情地對待工作以達到他們想要的結果[7]，同時，在這個階段也存在一些影響團隊成員互動的障礙，像是團隊成員對團隊的目標感到迷茫和不確定，團隊成員感到焦慮不安，相互之間不信任，以及不愿意分享自己的觀點和看法，除了這些不確定性以外，這一階段的團隊成員之間還不會存在太多沖突。

2.2 震蕩階段 作為團隊建設的第二個階段，這也是團隊成員沖突產生的時期，在這個階段，成員之間在觀點、想法和工作方式上會出現明顯的分歧，團隊會遭遇到來自于內部和外部的沖突，比起一致統一，團隊成員在這個階段更希望自己的觀點對團隊的方向產生影響，團隊成員本能地抗拒共同發展。但是，這些沖突有助于團隊成員了解他們的角色，也會使組織形成一些督促成員互動的規則的產生。

2.3 規范階段 在這個階段，團隊達成了共識[8]，團隊不再只是一味遷就他人觀點，而開始依照團隊目標進行決策，考慮如何實現團隊目標，嘗試解決分歧，與他人協商溝通，避免任務沖突，同時關注團隊成員的共同目標，先前成員對角色的模糊感被明確的角色定位和工作責任所代替，團隊成員體會到了強烈的團隊歸屬感，并不斷尋找更多的方式來加強它。

2.4 執行階段 由于具有了相互依存的成員，團隊在執行階段能夠有效地解決問題。在這一階段，團隊成員對如何共同工作已經達成了一致，并且大家都積極地為實現共同目標貢獻自己的力量，盡管沖突有時候也會發生，但是大家已掌握了解決沖突的有效方法，整個團隊團結一致地完成工作，團隊成員的滿意度在這個階段也是最高的。

2.5 終止階段 這是團隊建設的最后一個階段，這個階段也就意味著整個團隊的終結，團隊開始將主要的精力用于收尾工作上，此時，團隊成員既為他們實現了團隊目標感到高興，又為他們即將面臨的分別感到沮喪。

3 團隊建設中目標管理的運用

目標管理能夠和團隊建設的各個階段有機結合起來，而且管理者通過引入目標導向能夠提升團隊的績效，這也就是所謂的團隊目標管理（team management by objectives）。下面，對目標管理在團隊建設中的應用進行闡釋（見圖1）。

圖1 目標管理在團隊建設中的應用

3.1 形成階段：選擇合適的人組成團隊 在形成階段，管理者的目標責任就是確保合適的人員被分配到相應的團隊當中。那么，什么樣的人是合適的呢？近期的文獻認為，無論是傳統的團隊還是虛擬團隊都需要專業的人員來構成[9]，比如，銷售團隊需要專業的銷售人員。同時，團隊成員還需要具備除了專業能力以外的通用能力，如沖突調解能力、問題解決能力、溝通能力、決斷能力、目標設定能力、計劃能力以及合作能力。另外，團隊成員構成成分的多元化對團隊績效也是有好處的。

3.2 震蕩階段：通過預測減少突發事件導致的沖突 管理者通過預測，減少突發事件導致的沖突能夠幫助團隊成功渡過震蕩階段，正如前文所提到的，團隊成員在權益、觀點和工作方式上產生的分歧是沖突產生的根源，在這些分歧中，有些會導致有益的沖突，為團隊帶來創新，而有些則會導致有害的沖突，使團隊不和，突發事件的發生會使這些沖突暴發出來，管理者必須小心辨別這些突發事件，鼓勵有益的沖突，避免有害的沖突。

3.3 規范階段：與團隊成員共同工作，明確團隊目標管理者在這個階段可以通過目標的重申和明確來鞏固團隊建設，清晰的目標能夠提升團隊績效，清晰的目標有助于團隊成員更加努力地工作，那些富有挑戰性的目標往往會提高團隊的績效，團隊成員希望通過參與團隊工作來獲得快速提高，明確的目標還可增加團隊凝聚力。因此，在這個階段，管理者的首要任務就是，和團隊成員一起，明確地寫下團隊目標，并努力實現它。

3.4 執行階段：跟進團隊目標并提供反饋 在執行階段，管理者可通過對目標的實時跟進以及即時反饋來提高團隊的效率，為了團隊的績效，提供給團隊成員的反饋要盡量精確，以確保團隊的目標能夠被及時地落實。反饋環節十分關鍵，因為它關系到團隊成員的自我控制，這種自我控制有助于團隊實現最終目標。

3.5 終止階段：團隊的成功 在這個階段，由管理者帶領的團隊正在對工作進行收尾，正如前面所說，團隊成員會因為目標的達成感到喜悅，同時也會為即將到來的團隊關系的終結感到沮喪，這時候，作為一名管理者需要做的就是將他一手培養起來的團隊解散。

4 結論與啟示

高效團隊的建設離不開目標管理，團隊建設的每一個階段都需要結合目標管理來進行，在團隊建設的形成階段，要挑選合適的團隊成員來組建團隊；在團隊建設的震蕩階段，要通過事先預測來減少團隊中的有害沖突；在團隊建設的規范階段，一定要明確團隊的共同目標；在團隊建設的執行階段，要實時跟進及反饋；在團隊建設的終止階段，要處理好團隊的解散工作。管理者在團隊建設和發展的過程中，應該以目標管理為導向，將目標管理貫穿于團隊建設的始終，這樣有助于高績效團隊的形成。

[1]黃培倫,組織行為學[M].華南理工大學出版社，2005:124.

[2]Kozlowski S.W.J.,Bell B.S.,Work Groups and Teams in Organizations [J].Handbook of Psychology:Industrial and Organizational Psychology,2003,12:333-375.

[3]Miller D.L.The Stages of Group Development:A Retrospective Study of Dynamic Team Processes [J].Canadian Journal of Administrative Sciences,2003,20(2):121-134.

[4]Roth W.F.Is Management by Objectives Obsolete? [J].Global Business and Organizational Excellence,2009,28(4):36-43.

[5]Antoni C.Management by Objectives:An Effective Tool for Teamwork?[J].International Journal of Human Resource Management,2005,16(2):174-184.

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[7]Tuckman,B.W.,&Jensen,M.A.C.Stages of small-group development revisited[J].Group and Organization Studies,1977,02(4):419-247.

[8]Bonebright,D.A.40 years of storming:A historical review of Tuckman’s model of small group development [J].Human Resource Development International,2010,13:111-120.

[9]Hertel,G.,Geister,S.,&Konradt,U.Managing virtual teams:A review of current empirical research [J].Human Resource Management Review,2005,15(1)：69-95.