橫刀奪愛

蔣杰+黃埔

中國冰淇淋市場擴張了近20年，成就了哈根達斯與冰雪皇后兩大品牌。不少國外的冰淇淋在進入國內以后紛紛屈尊，如“和路雪”之流就已經淪為大眾品牌。

而哈根達斯已是名副其實的“小資”品牌，冰雪皇后，也就是DQ（Dairy Queen），則成為了年輕人分享成功與快樂的熱衷選擇。在同樣的市場上，兩者用不同的本土化戰術，上演著一場甜蜜的冷戰。

品牌

新封貴人 VS 低頭皇后

與其說哈根達斯產品品質高端，不如說它懂得如何制造概念，如何淡化自己的真實出身。它抓住了中國冰淇淋市場的藍海，在精心策劃下自編自導出一個所謂的冷飲奢侈品。

在原產地美國，哈根達斯稀松平常，只是一個普通的冰淇淋品牌，價格也比較便宜；在中國，它卻成為冷飲領域的貴族品牌。一個冰淇淋球25元，一個主題冰淇淋更是在百元以上，這比其他普通冰淇淋貴5～10倍。

1996年，哈根達斯進入中國，在上海南京路開設了品牌形象店。在往全國各主要城市擴張的過程中，無論是制作選料、產品定價，還是專賣店設立、宣傳策略，哈根達斯都追求盡善盡美，苦心經營著“矜貴”的品牌形象。

經過多年經營，哈根達斯在中國已然成為優質生活和高檔品味的象征。現在消費者在大型超市、高檔餐廳、豪華連鎖酒店以及電影院，都能買到哈根達斯的產品。

最初進入國內市場的時候，哈根達斯利用各種手段裝扮自己的“高貴時尚生活”標簽，它用了很多簡單粗暴的推廣方法。

它分析了市場后認為，國人眼中的“時尚生活的代言人”是那些出入高檔辦公場所的公司白領、高級主管和金發碧眼的老外。然后哈根達斯就邀請了類似人士參加一些活動，吸引電視臺做了一個《流行風景線》的節目，把自己包裝成時尚的同義詞。

這種分析消費者心態搭配口碑宣傳的手法是哈根達斯的專長，而且極為有效，它滿足了消費者對奢侈品應有的想象空間。

而冰雪皇后，它是美國市場的主流冰淇淋品牌，也是世界上最大的冰淇淋銷售商。但是在中國，它的名氣比起哈根達斯要遜色不少。

盡管DQ進入中國的時間是1992年，還要早于哈根達斯，但是在很長一段時間內，DQ的發展都不溫不火。當哈根達斯在高端吸金的時候，DQ只能避開哈根達斯咄咄逼人的鋒芒，做“高端中的低端”。

作為世界銷量第一的軟冰淇淋品牌，DQ在中國市場的品牌定位，主要是引領潮流的青年人及年輕家庭。他們介于15～35歲之間，希望以自己可支付的價格，在輕松愉快、美式風格鮮明的環境中，享用高品質的食品和舒心的服務。喜歡追求時尚的年輕群體，一方面要引領潮流，一方面又要享受健康。

DQ冰淇淋的清新、健康、自然正好符合了這個年輕群體的需求。顯然，這個群體并不是什么有錢人群，他們只是有消費的活躍度，而DQ就是想讓這群年輕人“誰都消費得起”。

因此，為了做到“誰都消費得起”，DQ另辟蹊徑，將主力消費群定為18～34歲以女性消費者為主的年輕人，人均消費5～25元，意欲攔截低端和高端之間的消費群。

點評

兩者的品牌定位都是老故事了。在DQ可以明顯看到點，單模式類似快餐店，顧客自己點單自己取餐。管中窺豹，DQ快消品的屬性十分明顯，其營銷與渠道建設都有這方面的特質。相較之下，哈根達斯更強調服務和過程的體驗性消費，這決定了它必須強化產品和品牌厚度，為用戶提供更細致周到的服務。

渠道

奪一線繁華 VS 二三線開花

哈根達斯在全球目前已擁有900多家門店。

哈根達斯的擴張模式是直營連鎖，所有人員組織由總公司直接管理。連鎖的組織體系分為3個層次：上層是公司總部，負責整體事業的組織系統；中層負責若干個分店的區域性管理組織和專項業務；下層是分店或成員店。

在哈根達斯看來，所有的分店都是旗艦店，它想在消費者的心目中創造持久和高端的品牌形象。它對所有的旗艦店都不惜重金去裝修，竭力營造一種輕松、悠閑、舒適，具有濃厚小資情調的氛圍。

哈根達斯的店面只選擇當地最繁華的地段，而且是一二線城市的一線商區，那些高收入人群人流量非常大的地方。這些地方不僅廣告效果非常明顯，也有針對性。

哈根達斯的店面，包括形象店并不是太大，但一定是追求精致、用心、雅觀的設計。以暗紅色為基調，保留歐洲的裝修風格，甚至招聘的店員看上去都有點像歐美的年輕人，然后再放一些輕松的音樂。

另一方面，哈根達斯還在高檔的咖啡店、五星級酒店、影院、高檔餐館、購物中心開設自己的零售點，搶占每一個高檔人群的活動地點，如在上海浦東機場的零售點。機場的人流來自全國各地，在哈根達斯還沒有進入某些城市時，可以讓該地旅客知道哈根達斯是什么，并變為未來的潛在消費者。

此外，哈根達斯有選擇地進入了多家超市，嘗試殺入家庭冰淇淋市場。

而DQ走的是分區域代理路線。它在1992年進入中國時，與華北區經銷商合作在北京開出了第一家DQ。此后DQ店鋪集中在華北地區發展。2005年，上海適達獲得DQ中國區代理權，在上海開出了新店。

DQ在二三線城市的開店策略基本上可以概括為“跟著肯德基走”。比如人流量、備選位置的環境分析，都和肯德基的做法相似。肯德基目前在中國有4000多家門店，如果一個城市還沒有肯德基，DQ基本也不會考慮開店了。當然，DQ也有自己的原則和要求，比如DQ所設定的城市人口規模是30萬，不包含城郊。

如今，DQ已開始向中西部中心城市擴展。

DQ的策略是一線城市做品牌，二三線城市賺利潤。這種狀態還要持續5～10年。目前，它大約78%的營收都來自非一線城市，在未來70%的利潤將來自傳統的二三線城市。

2005 年6 月，深圳哈根達斯爆出丑聞，冰淇淋蛋糕被指責是由無證作坊加工，同時也有人質疑哈根達斯是“假貴族”。一時間哈根達斯十分狼狽。

這年11月中旬，DQ不失時機地宣布，將加快中國市場的擴張步伐。盡管DQ表示這不是“趁人之危”，但是它在上海的旗艦店就開在了哈根達斯旁邊。

點評

哈根達斯對終端的掌控力，對自我形象的苦心經營，對自身品牌出身的訣別，都決定了它會走精品路線。DQ的快消品屬性決定了它必須要進行規模化擴張，哈根達斯占領了制高點，DQ的客單價已經難有上升的空間。二三線城市較低的地租與膨脹的消費能力，是DQ唯一的擴張空間。

產品

進口貨本地化 VS 供應鏈本土化

高貴的格調需要高貴的品質。

哈根達斯主張生產純天然、高質量的冰淇淋產品。美國、法國和日本是哈根達斯的三個全球生產基地。中國門店的冰淇淋是從法國運來，然后在中央廚房進行二次加工，制成各種產品，再配送到各門店。門店只需一個小廚房進行創意菜式的裝盤加工即可。

各生產基地的原料也都是從全球各個角落采購而來。比如波蘭的草莓、馬達加斯加的香草、比利時的巧克力、日本的抹茶粉……各個門店和超市銷售的小紙杯、品脫系列、三明治、脆皮條、脆皮三明治等成品也都是標榜“原裝進口”。

哈根達斯產品還有一個亮點，就是本土化做得很出色。在中秋、除夕，在每一個中國人心底渴望溫情的時刻，哈根達斯都不失時機地推出系列節日主題的產品，比如“團圓”系列產品、哈根達斯月餅。在 1997年，哈根達斯首次推出了4款月餅，到現在每年都會推出十幾款月餅，并成為炙手可熱的禮品。另外，哈根達斯的冰淇淋火鍋、冰淇淋鐵板燒等創意產品也讓市場耳目一新。

DQ的產品則完全是本土化操作。與產品價格相匹配，DQ采用本土化的原料，比如奶漿選用的是本土供應商，物流中心配送至門店后，由門店奶漿機現場制作冰淇淋。壓縮流通環節之后，運營成本就大幅節省，產品流通速度也大幅提升。

DQ主打的軟冰淇淋成本相對較低，制作方便，本地化采購的模式也為其節約了不少成本。成本降低，相應的產品價格也就能讓更多的消費者接受。

既然在品牌形象與概念上落后一步，DQ就只好在產品品質與形態方面多做文章了。

冰雪皇后在創辦時，就堅持認為冰淇淋在沒有凍結成固體時味道更可口。所以，DQ的冰淇淋都是軟體冰淇淋，經過均勻攪拌后，有“倒杯不灑”的美譽，尤其是明星產品“暴風雪”，如果倒著流出來不僅不要錢，還要免費送你一杯。

在美國總部，DQ有研發團隊追蹤全球市場發展趨勢、開發新產品，同時與中國分部分享研發成果。如果新產品在市場上表現良好就會馬上與中國分部溝通。或直接輸入相同，或根據中國市場的需求進行改良。

點評

DQ占了本土供應鏈低成本的便宜，哈根達斯占了產品本土化高利潤的優勢；哈根達斯有黑作坊供應商的丑聞，DQ也有偷工減料的負面報道。所有的品質承諾與產品聯想，都是為了講述自己的品牌故事。然后，所有品牌故事都必須有一個危機公關的應急方案，沒人知道哪一個環節會在哪一天出什么事故。

營銷

綁架愛情 VS 分享快樂

哈根達斯最成功之處，就是給自己貼上了愛情標簽，由此吸引戀人們的眼球。在情人節，哈根達斯會把店里店外布置得充滿柔情蜜意。不但特別推出由情人分享的冰激淋產品，而且還給來此消費的情侶們免費拍合影照，讓他們從此對哈根達斯情有獨鐘。

“如果你是一位適齡女子，你所生活的城市有哈根達斯，你卻從沒機會被異性帶進去，或者已經很久沒去了，那你就不得不在內心承認，沒有人疼你、寵你了。”這是哈根達斯的恐嚇營銷。

在每一個季節，哈根達斯都要推出相關活動。冬天剛剛到底，天氣還未升溫，用一款冰淇淋火鍋，哈根達斯就可以招惹情侶們冰火纏綿的聯想。而且哈根達斯往往會送一束粉色的郁金香，勸說著情人們到哈根達斯來一次消費——冬日的鮮花會是怎樣的意外與難得？

通常，冰淇淋的銷售旺季是在夏天，其他季節都是淡季。但這一行業規律早已被哈根達斯顛覆，冬日的情人節反而讓其更具人氣。

與其說人們所感受的是冰淇淋口味的純正，不如說是一種情感的體驗。這種體驗與炎炎夏日或白雪紛飛無關。“愛她就給她吃哈根達斯”，哈根達斯讓自己變成和玫瑰花一樣的東西，成為心靈溝通最好的情感符號。在哈根達斯，一年365天都可以是情人節，冰淇淋則成為了戀人們交流的載體。

這種定位使產品與目標客戶間產生了深層的情感維系。無論是該品牌廣告中對于“愛她就帶她去哈根達斯”的極盡渲染和強調，還是顧客在品味冰品時腦中泛起的種種浮想，都將顧客群體更牢固地鎖定在幻想、渴望、嘗試和享受中。

在全球，DQ是老大，但是在中國，哈根達斯的市場影響力是行業第一。DQ不得不在愛情之外尋找其他訴求。

在年輕人群里，DQ發現有這樣一種趨勢，年輕人喜歡慶賀身邊的成就，哪怕是很微小的成就。但是他們并不會買香檳和蛋糕來慶賀。對于他們來說，慶賀從來都是不定的、形式多變的、花樣新鮮的。

所以，用多種主題引導人群進入DQ店內，傳播與分享歡樂就成為了DQ營銷的重點。DQ的營銷通過各種主題活動策劃，吸引年輕人群參與到其中。讓人在趣味而有意義的活動中增加對DQ品牌的認知，從而達到影響市場的效果。

今年夏天，DQ牽手了Hello Kitty，在世界杯期間刮獎競猜推出各種新奇紀念品。9月又推出了“i享卡”促銷，吸引各路達人錄制微視頻參與消費與傳播。

異業聯盟是DQ營銷的一個重點。比如聯手格瓦拉舉辦“夏日酷影”活動，憑格瓦拉電影票根即可享受新品標準杯半價優惠，擁抱視覺和味覺。中國移動、銀聯、屈臣氏也都是DQ的合作方。

只是，種種措施吸引來的人群特質，是“年輕”而不是“愛情”。其實，DQ并不甘心放棄“愛情”背后的大市場。DQ將2014年營銷主題定為了“愛·分享”。憑什么哈根達斯能代表愛情，冰雪皇后就不能代表愛情？

2014年情人節，電影《北京愛情故事》上映。女主角與男主角的首次約會是在DQ甜品店。劇中還設計了老人為了彌補“自己愛吃甜食，年輕時候卻沒有條件”的遺憾，一連吃掉三杯DQ的情節。 這次推廣，一方面，DQ在暗示自己與都市生活、與愛情在相融；另一方面它也傳遞著全民皆宜的甜品營銷訴求。

DQ這是要“橫刀奪愛”。

點評

二者將“高貴生活”、“甜蜜愛情”與“愛的分享”的品牌內涵在大批粉絲中間病毒式的傳播，將一種生活理念注入品牌的靈魂之中。DQ的“愛-分享”，包括友情、親情、愛情在內，含義廣泛，其目的是讓自己成為年輕人交往的渠道和生活的一部分。但是在“愛情”主題方面，DQ越高調，就越因為“廉價”而顯得寒酸。

受眾

忠實用戶群 VS 規模消費群

留住核心顧客和贏得消費者同樣重要，哈根達斯與DQ為此都做足了功夫。

在哈根達斯的高檔消費定位下，目標消費群體十分精準，這非常容易跟蹤消費群并向其提供相關服務。在哈根達斯，一位顧客消費累積500元，就可以填寫一張表格，成為其會員。

然后哈根達斯就會與會員互動：定期寄送直郵雜志推銷新產品；不定期舉辦核心消費群體的時尚Party，聽取他們對產品的意見；針對不同的消費季節、會員的消費額和特定的產品發放折扣券。現在有了移動互聯網之后，這些關注會員的細節就變得更為便利。種種互動內容讓哈根達斯的品牌忠誠度非常高。

哈根達斯很早就玩過O2O營銷。

早在2012年8月，哈根達斯就與手機淘寶開展了全城尋寶活動，在其線下廣告中加入二維碼，讓用戶掃碼來領優惠券。同時，消費者只要在不同門店找到8款二維碼，就能獲得任意一款哈根達斯新品。

之后，哈根達斯在網絡上又進行視頻尋寶，用戶找到隱藏的二維碼也可以參與抽獎。“線上顧客的宣導+線下門店推廣+手機淘寶的平臺支持”，環環相扣。活動后，哈根達斯網站手機端的獨立訪客增長了近3倍，新品銷售額也增長近3倍，優惠券發放量和兌換量的比例也高出以往其他活動。

哈根達斯與DQ，先天適合移動互聯網的社交圈互動。從2009年微博興起直至微信運用的普及，人們越來越多地通過社交平臺發布個人信息、進行實時溝通，令社交圈變得十分活躍。

DQ亦順勢而為：精心營建官網會員平臺、借助微博渠道提高粉絲互動、創作手機雜志。今年3月，DQ的電子會員卡系統在上海正式登陸，DQ所有門店的POS系統都與EMC后臺進行對接，實時捕獲會員身份及帳戶信息，并根據POS訂單在線完成積分核算。消費者出示二維碼或手機號碼就能享受積分以及相關優惠服務。

這個會員系統是以微信平臺為接入口。搭載微信這個平臺，并不是只為會員服務，它能幫助DQ更好地下沉渠道，拓展三四線城市的消費群，提升影響力。

相比哈根達斯，DQ更愿意通過接地氣的方式，主動與消費者接近。它通過形式多樣的跨界合作，為粉絲和會員送上貼心好禮。

點評

在哈根達斯，你不太可能看到有打折的措施。在移動互聯網新營銷方面，哈根達斯還是有些矜持。它會玩一些不掉身段的營銷，注重會員的深度參與。因為有忠實的用戶和品牌的精神屬性，哈根達斯有條件成為一個“愛情自媒體”。

而DQ既然是規模為重，其營銷的人群范圍也就很廣，營銷的主題也很寬泛。所有與年輕人相關的話題都可以成為它引流的入口，卻不能成為它品牌的主要訴求。DQ會在規模第一的道路上繼續走下去，大眾與家庭消費的第一選擇會是DQ未來的新空間。