攜程：破除創(chuàng)新之冰

梁建章

創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)發(fā)展有非常緊密的聯(lián)系，也跟企業(yè)興旺、國家興旺非常有關(guān)系，這個觀念現(xiàn)在越來越被大家所接受。任何一個企業(yè)要做好，還是要靠創(chuàng)新。

從攜程的例子看，它用七八年時間就做到了在線旅游行業(yè)的老大，幾乎占了整個行業(yè)一半的市場份額，而且盈利能力非常強(qiáng)。攜程的業(yè)務(wù)范圍也在逐步擴(kuò)張，不光是做在線旅游服務(wù)，近一兩年還投資了很多酒店，現(xiàn)在又投資了租車業(yè)務(wù)以及一 種共享經(jīng)濟(jì)——把房地產(chǎn)的房子變成酒店來出租，還有游輪業(yè)務(wù)……

企業(yè)長久競爭力還是來源于一種持續(xù)創(chuàng)新的能力。最早，在做酒店的時候，攜程在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)了前臺現(xiàn)付的預(yù)定模式，做出了全國首個電話或網(wǎng)上預(yù)定，首創(chuàng)了在機(jī)場發(fā)卡的營銷模式，最多時有一千多人在機(jī)場里面發(fā)卡營銷。這可能是全世界都少有的模式，但我覺得非常有用。還有一個特殊的創(chuàng)新是投入大量的技術(shù)資源，建成了服務(wù)質(zhì)量非常高的呼叫中心。這些五六年前做的努力拉開了我們和跟隨者的距離。

但是，一旦取得了領(lǐng)先的優(yōu)勢，很多企業(yè)會比較自滿，我可能也會比較自滿。怎樣建設(shè)一個有持續(xù)創(chuàng)新能力的公司，這也是很多企業(yè)要解決的最大難題，也是一個國家要解決的問題。國家的競爭力最終取決于你有多少的創(chuàng)新。

對國家而言，人口是影響國家創(chuàng)新的重要因素。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅·羅梅爾的內(nèi)生經(jīng)濟(jì)增長模型很有名，他認(rèn)為，人口越多，科技創(chuàng)新越快，經(jīng)濟(jì)發(fā)展越快。即在一定條件下，人口優(yōu)勢可以轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟(jì)增長優(yōu)勢。有個條件：這個國家能夠吸收世界其他地方的先進(jìn)技術(shù)，并且自己擁有科研創(chuàng)新的能力和市場機(jī)制。

對企業(yè)來說，如何擁有持續(xù)的創(chuàng)新能力是更具體的問題。可以看到，企業(yè)大了以后尤其是領(lǐng)先了以后，會有幾個業(yè)務(wù)做得非常好，也能賺很多的錢。這種情況下最容易出現(xiàn)自滿，而且非常容易犯創(chuàng)新力缺失的毛病。大公司有一個所謂的創(chuàng)新困難的問題。攜程怎樣來克服？我和大家分享一下。

打散組織

當(dāng)一個公司足夠成功時，它的決策往往不會考慮是否應(yīng)該嘗試新的東西，而是覺得嘗試新的東西有很多風(fēng)險。

大公司往往都厭惡風(fēng)險。如果一個新東西有很多人都有否決權(quán)，比如法務(wù)、財務(wù)、風(fēng)控、投資部門都有否決權(quán)，公司最終會不愿意去嘗試很多新東西。

這個怎么辦呢？只能是整個公司愿意去承擔(dān)更多的風(fēng)險，愿意嘗試更多新東西，愿意容忍一些失敗。具體方法可以從組織機(jī)構(gòu)上來解決。當(dāng)公司非常成功，不需要什么創(chuàng)新就可以做得很好的時候，組織機(jī)構(gòu)會逐步“優(yōu)化”。這個“優(yōu)化”純粹是為了效率，效率越高就需要把更多職能集中起來，因?yàn)榧衅饋碜鍪戮透行省?/p>

例如， 2010年時候攜程股價很好，利潤也不錯。我們就覺得自己已經(jīng)夠好了，為什么還要去嘗試新的東西？競爭對手的網(wǎng)絡(luò)營銷做得很好，我們就要跟著學(xué)嗎？競爭對手打價格戰(zhàn)我們?yōu)槭裁匆S？

雖然攜程有很多產(chǎn)品線，但在那一段時間，我們發(fā)現(xiàn)自己的很多東西變得越來越集中。我們的營銷是集中的，我們的服務(wù)、研發(fā)、風(fēng)控、結(jié)算都是集中的。公司越來越成功，也沒有太多東西需要改變。這些職能的效率越來越高，利潤越來越高。

這樣的缺點(diǎn)是，變成這種組織機(jī)構(gòu)以后，適應(yīng)新東西的能力就降低了，或者做一個新東西的成本就會越來越高。因?yàn)樽鲆粋€新的東西，要和所有集中管理的部門去協(xié)調(diào)。

如果要解決這個問題，就得把很多的東西打散，新的部門或者新的業(yè)務(wù)必須有獨(dú)立的服務(wù)、獨(dú)立的研發(fā)、獨(dú)立的風(fēng)投。從速度上來講，對一些快速創(chuàng)新的新業(yè)務(wù)進(jìn)行分散式的再造，肯定有效。

攜程這一兩年變化非常大，機(jī)構(gòu)上把很多職能分散了。現(xiàn)在每個產(chǎn)品或者每個新業(yè)務(wù)、新項(xiàng)目都有自己獨(dú)立的職能，它們的決策權(quán)完全在一個小范圍內(nèi)，避免了太多人有否決權(quán)和不愿意承擔(dān)風(fēng)險的問題。一個小團(tuán)隊(duì)就可以管理風(fēng)險，把風(fēng)險看得很清楚，具有很強(qiáng)的風(fēng)險控制能力。

要把大公司的創(chuàng)新能力提高上去，問題就是怎么樣把大公司變成像小公司一樣。為什么說創(chuàng)新往往來自于一些小公司，比如說創(chuàng)業(yè)型的公司？因?yàn)樵绞谴蟮墓荆讲贿m合去做一些顛覆性的東西。我不在攜程的幾年，讓服務(wù)更快、滿意度更高、錯誤率降低等改進(jìn)型的創(chuàng)新，其實(shí)攜程一直在做。但對于一些要改變的業(yè)務(wù)模式、要改變的機(jī)構(gòu)，這樣一些顛覆性的創(chuàng)新，往往大公司不愿意去做。

在大公司做事情和小公司不一樣。人在一般的大公司往往關(guān)注晉升的問題。不犯大的錯誤他至少不會被降職，只要做得稍微好一點(diǎn)，熬著熬著就可以升級，一般來說這是種激勵機(jī)制。

但小公司不是這樣，尤其對創(chuàng)始人或者創(chuàng)業(yè)的骨干來說，如果失敗了，自己賣房子的錢都會虧掉，這個成本非常大。大公司就會想，這個公司我做成了也沒怎么樣，但做失敗了我可能會怎么樣，最好是不要做錯什么事情。

小公司的人做錯后犧牲很大，做對后收益也很大，是完全不一樣的激勵機(jī)制。我們借鑒形成了一些解決方案：一是成立多個業(yè)務(wù)單位，激勵機(jī)制與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤；二是擁有多個CEO；三是嘗試為業(yè)務(wù)單位設(shè)立虛擬股票和虛擬期權(quán)；最后是成立多個早期創(chuàng)業(yè)單位。

市場比利潤重要，激勵比要求重要

攜程是上市公司。我們利潤很好的時候，或者看不到什么威脅的時候，就會去追求利潤最大化。這往往是一種短期的最大化，沒有考慮更長遠(yuǎn)的市場份額，或者是長遠(yuǎn)的收益。

但創(chuàng)業(yè)公司就不一樣，我們的競爭對手很多是創(chuàng)業(yè)公司。創(chuàng)業(yè)公司往往是風(fēng)險投資支持的，他們可以在前幾年不計(jì)成本地?zé)X。和他們競爭，我們也不能只考慮短期利潤，還是要考慮長期收益，考慮更多的市場份額而不是利潤。

我們在目標(biāo)上做了改動，把市場份額和利潤作為非常重要的業(yè)績目標(biāo)。攜程是從一個非常賺錢的公司，變成一個追求市場份額的公司，占有率、增長率都上去了，但利潤在短期來說是下降的，這需要在公司內(nèi)外進(jìn)行更多溝通。

現(xiàn)在看來這個策略還是值得認(rèn)可。只要看到公司的競爭力和市場份額在加強(qiáng)，雖然短期利潤會有下降，但風(fēng)險投資是非常認(rèn)可的，公眾投資也認(rèn)可這樣的策略。

在內(nèi)部，2012年攜程成立了“創(chuàng)新推進(jìn)委員會”，提供百萬元大獎，鼓勵公司內(nèi)部所有員工進(jìn)言創(chuàng)新，孵化創(chuàng)新項(xiàng)目。攜程創(chuàng)新推進(jìn)委員會由管理層牽頭成立，每季度進(jìn)行一次內(nèi)部創(chuàng)新建議與項(xiàng)目評估，在機(jī)制與模式上進(jìn)行全新的實(shí)踐與探索，為具有創(chuàng)新意識與挑戰(zhàn)意愿的員工提供新的發(fā)展空間。這也是為了有效利用所有員工的智力資源來進(jìn)行創(chuàng)新。在一定程度上這個方法改變了企業(yè)的創(chuàng)新邏輯，一般企業(yè)的創(chuàng)新大多是從上至下的，但攜程15000多名一線員工才是創(chuàng)新的起點(diǎn)。

同時，攜程制定了詳細(xì)的創(chuàng)新戰(zhàn)略地圖以及獎勵規(guī)定。當(dāng)時，創(chuàng)新的戰(zhàn)略地圖圍繞“旅行”展開，分為“商務(wù)”與“休閑”兩大類，“商務(wù)旅行”方面的創(chuàng)新可從旅游產(chǎn)品、客戶財務(wù)工具、資金方案、技術(shù)支持、個人行程的便捷、支付整合、附加服務(wù)這些內(nèi)容來考慮；“休閑旅行”則可從“吃、住、行、游、娛、購”這些內(nèi)容來進(jìn)行。時至今日，攜程商旅已經(jīng)成為核心業(yè)務(wù)之一，它的快速成長也正是依靠了員工創(chuàng)新的支持。

委員會制定了詳細(xì)的獎勵規(guī)定，不論是重大創(chuàng)新，還是微小創(chuàng)新，都有相應(yīng)的獎勵政策。比方說，對于“提出金點(diǎn)子并參與創(chuàng)新項(xiàng)目實(shí)施”的員工，最高可享受百萬元巨獎的利潤分成，或者選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司。后一種情況下，個人出資比例可以在50%以下，公司認(rèn)可并鼓勵技術(shù)入股。

此外，還要清除公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)瓶頸。公司內(nèi)總是有多個需要協(xié)調(diào)的問題，如營銷需要集中、大量交叉銷售的機(jī)會、內(nèi)部挖人這樣的問題。我們的解決方案是：明晰產(chǎn)權(quán)，讓市場化來解決爭端和成本分?jǐn)偅幻魑啀徱?guī)則，模擬市場化操作。

人員流動，理念破壁

部門和部門之間需要協(xié)調(diào)的情況，很多是要挖人。部門之間的人員流動，以前往往是總公司來協(xié)調(diào)，現(xiàn)在完全是市場化操作。我們各個部門之間互相挖人也很厲害的，這個沒辦法。我們以前投資了一個公司，或者收購了一個公司。他們問，你投資我們了，能不能就不要挖我們的人了？

這個不可能。

在攜程內(nèi)部部門之間都沒有辦法，完全是隨便挖。我投資你，也不可能不挖你的人。這不一定是壞事，因?yàn)楹芏嗳嗽谝粋€崗位上一直做也沒有什么創(chuàng)新。不被其他部門挖掉，就有可能被競爭對手挖走。

另外一個小團(tuán)隊(duì)或者新的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，需要的人才可能是更加年輕的。創(chuàng)業(yè)公司的工作強(qiáng)度也是不一樣的，激勵機(jī)制在那，對員工的要求更高，競爭也更激烈，所以往往需要更加年輕的人。

我們市場上好的創(chuàng)新想法，不可能完全來自攜程。旅游這么大的市場，有那么多的機(jī)會，整個市場上有很多很好的創(chuàng)業(yè)想法和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。我們在并購和投資方面采取了非常積極的態(tài)度，一年多來投資了大大小小幾十個項(xiàng)目。有戰(zhàn)略層面的，也有非戰(zhàn)略層面的。

所謂戰(zhàn)略層面是，這個公司我們占的股份比較多，合作比較緊密，能提供一些比較獨(dú)特的資源和產(chǎn)品。非戰(zhàn)略層面的則僅僅是財務(wù)上的投資，沒有太多的協(xié)同。可能也會有合作關(guān)系，但基本是屬于公司和公司的關(guān)系，主要目的是看投資的未來收益。

投資有一個額外的好處，投資建立了更多關(guān)聯(lián)企業(yè)后，生態(tài)鏈里面的企業(yè)之間就會有更多交流，我們實(shí)際上也是和市場上更多的企業(yè)有了交流。這與一般情況下的商業(yè)化合作交流不一樣，因?yàn)槟闶撬耐顿Y方，會產(chǎn)生更深層次的交流。在這個交流的過程當(dāng)中，一是可以獲得人才——當(dāng)然他們也挖我們的人；二是即使不挖人，對我們團(tuán)隊(duì)也有促進(jìn)作用，我們可以知道別人在干什么。有更多碰撞后，我們自己的團(tuán)隊(duì)也就更加具有創(chuàng)新意識。

用平臺保持創(chuàng)新活力

破除大企業(yè)創(chuàng)新困境，最主要的策略是保持創(chuàng)新活力。我們在過去的一年做了不少鋪墊。過去最重要的事就是迎頭趕上別人的創(chuàng)新。我們現(xiàn)在開始研究競爭對手，要學(xué)會他們做的創(chuàng)新。

我們建立了一套機(jī)制，包括各方面制度的改革，人才的引入以及投資方面的措施。我們希望能像很多小的非常有活力的創(chuàng)業(yè)公司一樣，不斷地去嘗試，在這個行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新，做出一些領(lǐng)先產(chǎn)品。

我們現(xiàn)在做了很多創(chuàng)新，舉一些例子。我們在手機(jī)移動業(yè)務(wù)上有很多領(lǐng)先，比如商旅業(yè)務(wù)。移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)不僅僅是把服務(wù)搬到手機(jī)上，而是確實(shí)做出很多只有手機(jī)上才可以做得到的服務(wù)。比如航班動態(tài)，提醒你在當(dāng)?shù)乜梢韵硎芟嚓P(guān)服務(wù)，像是租車服務(wù)。只有用手機(jī)才可以在現(xiàn)場更便捷地享受這種服務(wù)。另外很多新產(chǎn)品，像火車票、汽車票產(chǎn)品也非常領(lǐng)先。

再比如金融服務(wù)方面，我們在手機(jī)上推出了很多旅行理財產(chǎn)品。很快大家就可以看到旅行購物卡，可以到國外和香港去購物使用。以前是導(dǎo)游帶你去，導(dǎo)游可能拿很高回扣。現(xiàn)在，攜程可以把很好的商家或高端美食服務(wù)介紹給你。在那邊用手機(jī)支付，就可以享受到更好的服務(wù)，方便且放心。

攜程的創(chuàng)新常常強(qiáng)調(diào)“快”。過去市場對攜程的理解是呼叫中心，到現(xiàn)在它已經(jīng)變成了致力于技術(shù)驅(qū)動、產(chǎn)品競爭的服務(wù)公司。過去一個電話服務(wù)大概200秒完成，現(xiàn)在我們把復(fù)雜的流程簡單化，簡單的流程標(biāo)準(zhǔn)化，然后通過移動技術(shù)使得運(yùn)轉(zhuǎn)流程可以降到30秒。如果整個過程是嫻熟的，所有東西在系統(tǒng)里都有記錄，用戶需要做的事情只是一鍵下單。

將來中國的服務(wù)公司一定要給客戶提供更快的服務(wù)、更快的結(jié)算方式、更快的問題處理節(jié)奏。如果發(fā)生了延誤，要第一時間通知客戶，然后迅速幫他處理。這是創(chuàng)新的一個方向。

對創(chuàng)新來說，組織要打散，但業(yè)務(wù)要整合。能不能在一個平臺上將所有出行相關(guān)的產(chǎn)品都放上去？一般情況下，訂酒店、機(jī)票、打折、訂車，要從不同的渠道去預(yù)定。如果一個平臺上就可以把這些服務(wù)統(tǒng)一起來，那么訂機(jī)票以后就可以直接選位；如果飛機(jī)延誤了可以改簽；飛機(jī)航班不管是延誤還是正點(diǎn)到達(dá)，接機(jī)司機(jī)也會知道相應(yīng)信息，會合理安排時間來接機(jī)。這種整合理念也是我們商旅業(yè)務(wù)創(chuàng)新的一個出發(fā)點(diǎn)。

最終，創(chuàng)新破局的重點(diǎn)，我覺得是要把攜程建設(shè)成一個平臺，一個創(chuàng)新的平臺，能承載很多企業(yè)家或者創(chuàng)業(yè)家的平臺。大公司里面的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)家，和外面的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)家不一樣。希望里面的能像外面的創(chuàng)業(yè)公司一樣，具備同樣的活力，整體上取得更大的成功。這樣一個平臺非常有價值。