控制力扼殺創(chuàng)新力

加里·克萊因

1990年，《大英百科全書》創(chuàng)造了6.5億美元的銷售記錄。六年后，這家出版史上最優(yōu)秀的百科全書公司，就因銷售業(yè)績嚴重下滑，以1.35美元被賣出。

《大英百科全書》的出版公司商業(yè)模式核心在于銷售，銷售人員賣出一套《大英百科全書》，就能有500～600美元的收入。1985年，微軟曾提出合作，出版光盤形式的《大英百科全書》，被出版商一口回絕。出版公司已經(jīng)意識到價格更低的電子版《大英百科全書》，極有可能對現(xiàn)有的商業(yè)模式造成沖擊。維持穩(wěn)定的現(xiàn)狀，讓他們本能地拒絕了微軟的建議。出版公司沒有洞察到電子書市場嗎？恰恰相反，《大英百科全書》出版公司在1989年，出版了第一套光盤版的《康普頓百科全書》，這套電子圖書受到廣泛好評。只是現(xiàn)有的市場的主導(dǎo)地位，讓他們失去了轉(zhuǎn)型的先機。

這是許多公司的縮影：一方面渴望洞察先機，一方面又追求一切盡在掌握。殊不知，洞察力本身就是對不可預(yù)測之事的觀察，公司的創(chuàng)造力和生命力正來自于這種無法預(yù)測。它就像是一個總是帶著禮物而來的不速之客，難以掌控但總有驚喜。而公司更偏愛可控的因素——可控的流程、可控的管理、可控的市場、可控的員工。對于公司來說，不可控可能意味著“犯錯”、“大麻煩”。這讓“富有洞察力的公司”看上去像一個悖論，這一點在員工管理上尤為明顯。

公司喜歡表現(xiàn)出色的員工，這體現(xiàn)在兩方面：少犯錯，多創(chuàng)新。公司再三強調(diào)，一定要減少錯誤，或許對于管理者而言，減少錯誤比鼓勵洞察力更容易。畢竟錯誤都是顯而易見的，需要付出代價，也會使人頗為難堪。

我們將員工表現(xiàn)力總結(jié)為下面的公式：

表現(xiàn)力提高= 錯誤↓ + 洞察力↑

怎樣才能推進向上的箭頭？這是許多公司都想知道的答案。

完美主義是創(chuàng)新的天敵

公司之所以會把洞察力扼殺在搖籃之中，這是由它們最根深蒂固的基因所決定的：它們重視的是事物的可預(yù)見性，最恐懼的就是意外，凡事追求完美，不能出錯。對于降低不確定性和減少失誤，公司總是充滿熱誠，致使它們陷入了預(yù)判性陷阱和完美主義陷阱當(dāng)中。

預(yù)判性陷阱

不妨設(shè)想一下，領(lǐng)導(dǎo)交給你一項重要的復(fù)雜項目，讓你進行管理。你想讓項目團隊拿出最好的結(jié)果，憑借成員的洞察力讓項目一炮而紅。同時，你還要保證項目按時完成，并且不會超出預(yù)算。你設(shè)置好了時間表，標明了每個步驟的起止時間。你還精心計算了每個步驟所需要投入的資源——不管是所要花費的金錢還是投入的工作時間，你明確了負責(zé)每個步驟的具體人員。你的計劃，應(yīng)該可以帶領(lǐng)你和整個團隊走向成功。

這個時候，你已經(jīng)陷入了預(yù)見性的陷阱了。跟大多數(shù)經(jīng)理人―樣，你開始把可預(yù)見性視為最優(yōu)先級了。而洞察力正好是可預(yù)見性的反面，洞察力是不期而至的，會以出乎意料的形式，給你帶來未曾料到的機遇。對項目進度報告來說，洞察力是一個麻煩，因為洞察力的出現(xiàn)需要重設(shè)之前的任務(wù)，甚至是改變整個項目的目標。

洞察力意味著風(fēng)險，因為隨之而來的是無法預(yù)料的復(fù)雜情況，以及會給你帶來種種麻煩的重重陷阱。洞察力讓你的工作更加辛苦：你準備好要加班了嗎？當(dāng)項目啟動之后，要思考、要檢測的內(nèi)容已經(jīng)有很多了，你根本就沒有腦力去預(yù)測這些洞察力會帶來何種問題。

完美主義陷阱

可以把“完美”定義為不出錯，公司自然傾向于不出錯。錯誤嘛，不管是定義，測量還是控制，其實并不難。人們對于完美這種不出錯的表現(xiàn)總是充滿了渴求。對于可預(yù)見性，公司有著同樣強烈的渴求。這兩者是運營一家機構(gòu)最本質(zhì)的東西。

公司不喜歡錯誤，其中原因有很多：錯誤可能會帶來嚴重的安全風(fēng)險、影響團隊協(xié)作、導(dǎo)致資源浪費、降低項目成功的可能性，破環(huán)公司文化、甚至可能會吃官司，對公司造成負面影響。作為項目經(jīng)理，你花費了大量時間在尋找和解決錯誤上。你總在評判，下級的工作表現(xiàn)是不是達到了標準。如果你發(fā)現(xiàn)有所偏差，就必須快速行動，保證一切重回正軌。減少錯誤比獲得更多的洞察力要容易得多，也不容易遇到什么挫折。你知道尋找錯誤方法，但是你卻不知道怎么鼓勵大家獲得洞察力，只能往墻上貼些鼓勵性的海報。

洞察力帶給我們的收獲有很多，并不僅僅是完美地執(zhí)行那么簡單。借助洞察力，我們能夠想到各種方法來改善之前的計劃，如果獲得了新的發(fā)現(xiàn)，為什么要壓抑自己，而不是在此基礎(chǔ)之上調(diào)整最初的目標？不過，根據(jù)你的管理經(jīng)驗，現(xiàn)在你肯定已經(jīng)知道答案了。如果一味追求完美，能夠獲得的收益其實很少，但是如果失敗的話付出的代價卻很大。一旦陷入完美主義陷阱，你就會被欲望裹挾，盡可能地減少失誤，去實現(xiàn)最初的目標。這種欲望如此強烈，這讓追求好產(chǎn)品、好結(jié)果的目標，完全不值一提。你甚至給自己的工作定了一條標準，就是少犯錯。

好的，歷經(jīng)一番周折之后，我們回到了那個關(guān)于工作表現(xiàn)的等式。這個等式教導(dǎo)我們，如果想要改進我們的表現(xiàn)，就需要做到兩件事情。向下的箭頭是我們想要控制的東西，也就是錯誤和不確定性。許多公司既關(guān)注完美主義，也重視可預(yù)見性，所以再加上不確定性這一點。向上的箭頭則是我們想要增加或提高的東西，也就是得更多的洞察力。想要提高自己的表現(xiàn)，我們就必須控制錯誤和不確定性，同時獲得更多的洞察力。

表現(xiàn)提高= 錯誤和不確定性↓ + 洞察力↑

不幸的是，這兩個箭頭經(jīng)常打架。

嚴苛的流程將創(chuàng)新思維擋在門外

我們已經(jīng)看到了，為什么公司的某些出發(fā)點會扼殺洞察力產(chǎn)生。現(xiàn)在，我們需要來研究一下，它們究竟是如何做到這一點的。

流程越精細，公司越缺乏創(chuàng)造力

英國廣播公司（BBC）在報道伊拉克大規(guī)模殺傷性武器的問題上曾經(jīng)栽過跟頭。BBC不加思索，直接引用英國防部一名雇員關(guān)于伊拉克的言論，引發(fā)了外界強烈地詬病。為了在將來保護自己，BBC嘗試著建立層級流程，例如更加嚴格的規(guī)定和上級審議制度。經(jīng)理層必須提交正式的表格，明確地指出即將播出的節(jié)目可能遭致的所有反對意見。到了2012年，這項編輯指導(dǎo)意見的厚度達到215頁，就連美國中央情報局也只能望其項背。

這樣的安排，其結(jié)果就是上級不相信工作人員，而只相信所謂的制度。在某些關(guān)鍵時刻，是需要那些富有經(jīng)驗的BBC職員和經(jīng)理進行專業(yè)判斷的，但這些人卻不在崗位上：要么休假去了，要么因為預(yù)算減少而下崗了。與此同時，依靠流程也是不夠的。

BBC一度收到爆料，說撒切爾夫人的政府內(nèi)閣有孌童者。BBC報道了這則失真的消息，令自己再次蒙羞。很明顯，沒有人真的去調(diào)查爆料人是否可信，或者與其針對的對象進行溝通，看看他對于指控是否有話要說。那些有經(jīng)驗的員工并不在崗——有的去報道美國總統(tǒng)大選了，有的則從吉米·薩維爾事件之后，就發(fā)誓不再碰任何關(guān)于孌童的新聞——這么看來，這份厚達215頁的新聞指南還是沒有起到預(yù)期的效果。肩負決策重責(zé)的那個小圈子，沒有把心思放在提出正確的問題之上，他們關(guān)心的只是新聞編輯有沒有貫徹這份指南；他們擔(dān)憂的是，如果沒有正確地填寫所有這些表格，他們的工作是否會不保。

層級越多，對“黑天鵝”事件洞察力越弱

“公司”這個概念，意味著既定的權(quán)力關(guān)系體系，這種權(quán)力關(guān)系是通過有關(guān)權(quán)力的規(guī)定以及義務(wù)的分配來定義的。洞察力會帶來我們在思維、行動、認知、目標以及情感方面的變化，從根本上來說，洞察力會打亂秩序。

洞察力在公司的等級體系下會層層流失。想要讓最高決策層批準某項創(chuàng)新，那么它必須通過由下至上的層層審核。如果初級情報分析員發(fā)現(xiàn)異常，并且公布了出來，那么他們的信息很可能會在向上傳達的過程中，在某一層的節(jié)點上被壓制住。這就是“組織機構(gòu)的壓制”。

在“9·11”恐怖襲擊事件之前的兩個月，聯(lián)邦調(diào)查局的特工肯尼斯·威廉姆斯在亞利桑那州發(fā)現(xiàn)可疑之處。他發(fā)現(xiàn)有幾位阿拉伯男子在菲尼克斯地區(qū)學(xué)習(xí)開飛機。自相矛盾的情況是，他們并不想學(xué)習(xí)起飛和降落的技術(shù)，這兩項技能恰恰是最難掌握的飛機駕駛技能。為什么有人想要學(xué)開飛機，但卻完全不想學(xué)會起飛和降落呢？威廉姆斯腦中“擺動犯規(guī)”的警報被拉響了。2011年7月10日，他給聯(lián)邦調(diào)查局總部寫了一封信，提醒他們可能會發(fā)生恐怖襲擊，這封信就是著名的“菲尼克斯備忘錄”。

然而，他所發(fā)出的警示顯得聳人聽聞，并沒有得到聯(lián)邦調(diào)查局高層們的認可，他們拒絕實施他的建議，“9·11”恐怖襲擊事件發(fā)生之后，聯(lián)邦調(diào)查局的主管羅伯特·穆勒公開宣稱，他們的機構(gòu)在此前完全不知道此次襲擊的任何信息。很明顯，在這一點上，穆勒的下級們壓制“菲尼克斯備忘錄”的行為，倒是頗為高效。

公司如何平衡兩個箭頭

為了控制錯誤、減少不確定性所采取的那些措施卻阻礙了洞察力的激發(fā)。因此，公司必須把握兩者的平衡。但是，平衡往往被打破，它們過分地強調(diào)了向下的箭頭，公司更加關(guān)心的是怎么控制失誤和不確定性，而不是怎么獲得新的發(fā)現(xiàn)。因此，它們就陷入了預(yù)判性陷阱和完美主義陷阱。

需要弱化的過濾機制

我們與其試圖強化向上的箭頭，還不如關(guān)注向下的箭頭，讓它不要阻礙創(chuàng)新思維發(fā)揮作用。組織機構(gòu)有一種傾向，就是在不斷改變想法的過程中，扼殺好的想法。有一種辦法能夠改變這種傾向，就是設(shè)立一條單獨的匯報渠道，讓創(chuàng)意工作者們能夠直接表達他們的想法，而不需要經(jīng)過傳統(tǒng)的審核流程。這條新的傳遞渠道能夠防止對洞察力和創(chuàng)意的層層過濾。不幸的是，這個辦法好像在理論上能夠行得通，但在實際情況下卻不然。人們不想成為“討厭鬼”，他們想通過實際參與的項目和撰寫的報告發(fā)揮自身的影響力，他們希望自己的想法被公司知道，這意味著必須經(jīng)歷全線審核和修改流程。

我有—個朋友是三星上將，當(dāng)我把這個過濾洞察力的問題告訴他時，他向我介紹了他避開等級制度的一個辦法。他會找到一位判斷力受到認可的人，跟他建立聯(lián)系。此人的等級比他低一點兒，是少校或者中尉。這樣一來，他就能夠在那些想法和洞察力被層層過濾之前得知它們。那些高級的軍官并不喜歡不按流程辦事的下級，但是他告訴他們別在意這些——他就是這么做的。如果下屬們希望創(chuàng)意或洞察力能夠直接被他知道，而不是只期望不出錯，他們就要告訴他最真實的想法，哪怕這些想法會讓他覺得不舒服。

強化公司的意志力

公司的問題可能不只是阻礙洞察力、過濾創(chuàng)意。很多情況下，問題不在于人們有沒有洞察力，而在于如何依據(jù)洞察力采取行動。公司缺乏做出改變的意志力，對于緊急情況可能視而不見。領(lǐng)導(dǎo)者們知道他們需要做什么，但是他們無法鼓起勇氣采取行動。珍珠港戰(zhàn)役的時候，斯塔克上將對于塔蘭托戰(zhàn)役的洞察力是完全正確的，即日軍有可能襲擊珍珠港，他提出采用魚雷網(wǎng)進行防衛(wèi)，但組織機構(gòu)卻對此建議嗤之以鼻，他無法對抗來自機構(gòu)的這種阻力。

哈佛商學(xué)院的羅莎貝斯·莫斯·坎特是領(lǐng)導(dǎo)力和組織機構(gòu)研究方面的權(quán)威。她對于公司缺乏意志力的情況非常失望。她講道：“時至今日，我看到許多總裁們依舊缺乏勇氣或者知識，他們之前就因此錯過了一些創(chuàng)新的機會。”他們聲稱自己想要促進創(chuàng)新，但是他們又會問，“還有其他人在這么做嗎？”他們嘴上說愿意尋求新的創(chuàng)意，但是私底下卻對新的創(chuàng)意進行打擊。