哈佛大學圖書館：重組失敗后的再重組＊

□王亞林 張耀蕾

哈佛大學是由很多獨立學院組成的聯邦制學校。各圖書館分屬不同的學院和研究所，有不同的采訪政策和服務政策，這種自由而分散的體制運行了300多年。然而這種分散管理日益顯示出弊端。為適應數字化時代的需要，2012年，哈佛大學對圖書館進行了重組，但這次重組引發了很多未預料到的新問題，在各分館的運行并不成功。2013年，哈佛大學任命新副校長，主管圖書館工作，對圖書館再次進行重組。筆者于2014年在哈佛大學燕京圖書館訪學期間，親身感受了第一次重組遺留的問題，就近觀察了再重組的過程。如今，二次重組依然在進行中，其效果如何還需要等待時間的驗證。

1 第一次重組的背景及目標

哈佛大學共有71家分館，各自遵從所在學院或研究所制定的的采訪政策和服務政策。然而圖書館的這種分散管理容易導致服務和采訪的重復，不利于降低采訪及人員成本，不利于資源的獲取和共享。2009年哈佛大學成立了圖書館特別任務小組（Library Task Force），2010年成立了圖書館實施工作組（Library Implementation Working Group）。兩個組的研究報告表明，圖書館到了必須轉型的時候。只有變革，哈佛大學圖書館才能夠保持昨日的榮光，創造新世記的輝煌［2］。

哈佛大學希望通過改革，將原本分散的、各自為政的圖書館轉變為有統一領導的、統一政策的圖書館系統，這樣更利于資源的發現、機構間的合作以及服務的創新。一個統一的圖書館可以：①在全校范圍內協調，將資源建設向重點學科傾斜。②大學作為一個統一的整體進行采訪，減少采訪的重復以及學科的遺漏。③針對數字服務的性質和范圍進行創新，開發蘊含在新技術中的新服務。④實現在大學范圍內的聯合，增加與出版商或供應商之間談判的籌碼，來維持哈佛大學的杰出館藏。⑤與更多的研究機構合作，使讀者能夠獲取更多的圖書、期刊和數據庫［3］。

哈佛大學圖書館率先在主頁上完成重組。2012年9月哈佛大學正式發布了新的圖書館門戶網站，將各個分館的資源和服務通過門戶無縫整合為“一個圖書館”。讀者可以在整個大學范圍內，按照統一的政策借閱文獻；無論身處哈佛大學哪個院系，都能訪問、獲取整個哈佛大學圖書館系統的資源，包括實體資源和數字資源；圖書館各分館的圖書，可以異地通借與通還（Harvard Direct）；讀者能夠創建、管理、分享自己的數字收藏、研究數據（Dataverse）；可以免費借閱常春藤聯盟等10所院校的圖書，利用大學外其他資源（如HathiTrust等）；可以在學術出版和開放獲取方面得到咨詢服務（DASH機構庫）；可以訪問數字檔案資源（OASIS）；可以得到更快捷的自助借閱、移動借閱服務；可以在借閱高峰期預約到自己想要的圖書；咨詢學科和系統問題，不再需要到各館尋找，而是能夠獲得快捷的單點咨詢服務。圖書館的工作人員能夠通過網絡了解各項工作的進展（Isite以及Harvard Wiki內部網）；能夠更方便地跨館合作和館際合作；能夠使用世界級的IT平臺、數字傳送系統、供應商管理系統［4］。

與主頁整合的成功相比，哈佛大學在圖書館內部實施的一系列的機構重組措施，并不是那么順利。

2 第一次重組的內容

哈佛大學圖書館的機構重組從2012年2月開始正式實施，至8月結束，歷時半年多時間。由時任哈佛大學高級副教務長的瑪麗·李·肯尼迪和哈佛大學圖書館理事會的首任執行理事海倫·申頓一起，具體負責圖書館的重組。

2.1 五個相似組

重組方案將哈佛大學圖書館系統的71家分館，根據館藏需求、內容及服務領域、專業活動等方面的相似性聯合起來，劃分為五個相似組。

第一組為專業學院圖書館，是理論應用于實踐類學科的圖書館，包括法學院、商學院、教育學院和政府學院等院系的圖書館；第二組側重于物理和生命科學領域及相關研究，包括醫學院圖書館、科學圖書館等16家；第三組圍繞內容領域，如人文與社會科學領域的圖書館，包括 Widener圖書館、Lamont圖書館、燕京圖書館等22家；第四組側重藝術與文化方面，例如藝術、建筑、音樂、戲劇、電影等學科的圖書館，包括Loeb音樂圖書館等7家；第五組為特藏圖書館，比如大學檔案館等［5］。另有小部分圖書館不在相似組中。

建立相似組的初衷是為了加強相似圖書館之間的合作，特別是在資源建設、研究與教學支持以及創新方面的合作。相似組模式力圖在保持各圖書館的個性的同時，提供圖書館系統所需戰略發展及整個組織效能的跨校園合作機制。這種模式下，圖書館在維護本館和所在學院之間的隸屬關系的同時，還要向相似組組長匯報工作。

2.2 三類館員

重組方案將圖書館的工作分成三組：本地服務、共享服務以及支撐服務。與此相對應的為三類館員：本地服務館員、共享服務館員以及支撐服務館員。本地服務館員是負責選書和咨詢工作的學科館員，編制隸屬分館，由分館館長領導。共享服務和支撐服務館員的編制屬于“哈佛大學圖書館”?！肮鸫髮W圖書館”跟國內大學的“中心館”意義不同，它不是擁有館藏的實體圖書館，而只是一個管理機構。

共享服務系統包括獲取服務、信息與技術服務、保存保護與數字化服務，以及哈佛大學檔案四個部分。這四組服務各自又分成若干小組。具體結構見表1。

表1 共享服務系統組織結構圖

支撐服務館員負責履行哈佛大學圖書館的各項行政管理職能，包括財務、外聯、人力資源管理、項目管理等工作。值得注意的是，支撐系統中沒有系統服務。2012年4月17日，哈佛大學圖書館信息系統辦公室和哈佛大學文理學院圖書館信息技術服務部，并入哈佛大學大學信息技術中心（Harvard University Information Technology，以下簡稱HUIT），成為HUIT下的圖書館技術服務部（Library Technical Services，簡稱LTS）［6］。哈佛大學圖書館信息系統辦公室的一小部分功能留在圖書館，并入圖書館共享服務之信息與技術服務的元數據管理組。

在這種新組織結構下，圖書館的信息技術類工作由HUIT和哈佛大學圖書館分工合作完成。圖書館只專注于IT戰略、IT計劃和用戶體驗，HUIT團隊則專注于圖書館應用開發、實施和用戶支持工作［6］。圖書館與HUIT團隊之間的溝通，由支撐服務的首席技術戰略師負責。他與HUIT的圖書館技術服務部溝通合作，直接向高級副教務長匯報工作，推動圖書館系統的發展。

在分館工作的館員，主要是本地館員和獲取服務館員。大部分分館的信息與技術服務（主要包含采訪和編目業務，簡稱ITS）遷出了分館，改為集體辦公。本地館員負責選書，ITS負責尋找書商、發訂、接收圖書、付款、對圖書的物理加工、編目、貼書標等業務，然后再由校園物流運送到各分館。

3 第一次重組的總結

紙面推演的理想重組方案，在執行中遇到現實問題。經過一年多的運作，相似組與共享服務模式的弊端也逐漸浮現出來。

3.1 關于相似組

2013年9月，新任館長莎拉·托馬斯任命了一個復核委員會對相似組運行模式進行評估。評估報告肯定了相似組的成績。相似組回顧和分析了國內與國際發展趨勢及在館藏和內容建設方面的最佳實踐，制定了哈佛大學圖書館的《館藏和內容建設戰略規劃》。但是，并不是所有的相似組都獲得了成功。報告分析了不成功的原因，包括領導的支持力度、相似組的工作與本地館的沖突，以及對更大范圍圖書館之間協作的需求等［8］。

其實在相似組成立之初，就為該模式的運行埋下隱患。其一，相似組組長并不具有領導其他分館的實權，只能起一定溝通作用，而不具有約束性，很難達到協調采訪的目的。其二，相似組分組并不科學，人工痕跡太重，實際很多并不“相似”。一個有效的組織，要么有決策權，要么能夠給決策者提供建議。而現實是“哈佛大學圖書館”和“學院圖書館”各自為政，沒有一個真正有權力的決策者。

報告對于相似組的去留給出三種建議，其一是保留但繼續改造，另兩種建議都是取消相似組，由其他職能機構代替。新任館長選擇了取消相似組。

3.2 關于共享服務

分館的管理采用共享服務的理念非常好。各分館的共享服務館員從事的工作都是類似的，不受工作地點和學科專業的影響，可全校共享。共享服務的集中管理，可以實現整個圖書館系統內的人員調配。分館單獨設崗可能會出現工作量超額或不滿的情況，員工請假時也會造成工作停滯等各種問題。集中為共享服務后可以有效解決這些問題。同時信息技術服務集中后為分館騰出了空間，可以有更多的面積用于對外服務。

但共享服務的弊端是將圖書館割裂了。重組前的圖書館，館員對于所在館具有較強的歸屬感和責任心，可以互相幫忙，發現問題直接交流。但服務共享之后，分工細化，館員被縱向分成幾個組，各自有不同的領導，每人只完成自己的份額。共享服務的負責人，一人同時分管數館，在分館的時間較少，不能夠深入了解分館的狀況。這樣就造成館員各自為政，缺乏協調，或者花費大量時間進行溝通協調的局面。

分析造成這種情況的原因，是對圖書館的多頭管理造成的。分館館長只有本地館員的管理權，而其他館員處于管理缺失的狀態。筆者認為，理想的模式應該是分館館長負責制，館長擁有對本館館員的全部管理權。這樣圖書館才能做為一個有機整體協調運行。而共享館員的人事權集中在“哈佛大學圖書館”，可以方便館員的培訓與技術支持，保證各分館統一的服務標準，同時方便各館之間的人力調配。類似于“哈佛大學圖書館”為各分館提供人力外包服務，不介入分館的具體管理工作。共享服務模式也不一定適用于全部分館，小語種、特殊館藏分館等，需要具體分析其適應性。

3.3 關于機構重復設置

重組方案的另一大缺陷是，作為虛體的“哈佛大學圖書館”和實體的“學院圖書館”各自獨立運作，都設有財務部等支撐部門，機構重復設置。某些小館的館員，一人身兼本地服務和共享服務，他們在協調工作和申請經費時，經常出現被兩邊互相推諉、無人負責的情況。

3.4 第一次重組的結果

由于改革的措施過于激進，觸動了圖書館現有結構的所有層級，從館員到圖書館理事會，力度之大，牽扯之廣，前所未有。重組后崗位總數減少，65名館員被迫提前退休，每個館員都再次競聘上崗，這給館員帶來巨大的心理壓力。尤其是重組后的管理無序，激起了很大的反對聲浪。

2013年5月和8月，瑪麗·李·肯尼迪和海倫·申頓相繼離開哈佛大學。標志著哈佛大學圖書館第一階段重組的結束。盡管重組措施飽受詬病，但這種新的組織結構和運行模式保留了下來。從圖書館的運行經費看，圖書館支出占學校運行經費的比率確實降低了。從2008－2009年度的2.4億到2012－2013年度的2.3億［7］，在整體經濟通貨膨脹、物價上漲的背景下，圖書館運行經費在學校運行經費中所占比例降低了1個百分點。

表2 哈佛大學2008－2013年度學?？傔\行經費及圖書館運行費

4 哈佛大學圖書館的再重組

為了解決重組后暴露的問題，哈佛大學繼續采取調整措施。2013年8月，莎拉·托馬斯就任哈佛大學副校長，主管圖書館工作。9月起，莎拉·托馬斯兼任哈佛大學文理學院圖書館的館長。哈佛大學文理學院圖書館包含18個分館，是哈佛大學最大的學院圖書館。

4.1 合并重復機構

莎拉·托馬斯是首位同時兼管“哈佛大學圖書館”和“學院圖書館”的館長，也是哈佛大學歷史上權力最大的館長。新館長上任后，用了半年的時間進行走訪與調研。在2014年2月的全館會議上，莎拉·托馬斯提出繼續進行機構調整的方案，向“一個圖書館”的方向繼續推進調整。莎拉·托馬斯一人身兼兩個館長，就有了權力對“哈佛大學圖書館”和文理學院圖書館的相似職能，如辦公室、人力、財務等部門進行合并，減少機構的重復設置。

比如，哈佛大學文理學院圖書館的財務主管將同時兼任“哈佛大學圖書館”的財務主管?！肮鸫髮W圖書館”的年度預算為6500萬美元，其中3000萬是來自文理學院圖書館的撥款［9］。同一筆錢，只是從一個籃子放入另一個籃子。將兩個團隊合并成為一個，一起完成預算等財務工作，能夠減少溝通環節、提高工作效率。

4.2 調整機構設置

莎拉·托馬斯的計劃是將工作簡化為8組，包括首席技術戰略師、館長助理、資源部、信息技術服務部、保存保護與數字化評估部、管理與財務部、研究教學與學習部、特藏與檔案部。這8組向莎拉·托馬斯直接匯報工作。

新的結構設想中，沒有延續相似組的概念，而是與共享服務、支撐服務一起，進行了局部重組。資源部，基于哈佛大學文理學院的資源開發部，延續原相似組制定資源建設發展戰略的功能。目前，各學院圖書館依然保持獨立采訪，但部分館已經開始按照《館藏和內容建設戰略規劃》的推薦方案實施。哈佛大學計劃收集各分館的采訪政策，用來發現采訪交叉和空白的學科領域。

研究教學與學習部，原本是哈佛大學文理學院圖書館的咨詢服務部，現提升為總館部門，由莎拉·托馬斯直接領導。從部門的新命名可以看出，服務更加強調圖書館主動為研究教學和學習服務的職能，例如輔助制作HARVARDX課件等。而第一次重組時形成的四大共享服務之一的獲取服務，不再直接向莎拉·托馬斯負責，而是轉為向研究教學與學習部領導負責。咨詢和獲取工作聯系密切，合并了可以更好地為讀者提供無縫服務。

特藏與檔案部是一個新部門。霍頓圖書館（Houghton Library）是一個收藏古籍和手稿的特藏圖書館，原本分屬第五相似組，沒有專設部門分管。由于特藏資源建設在圖書館收藏日益同質化的今天，地位變得更加重要，莎拉·托馬斯認為應予重點關注。因此，與同屬第五相似組的哈佛大學檔案一起，組建特藏與檔案部。特藏和檔案資源的服務、保存、數字化等工作有很多的相似性，兩部門的合并也可以促進他們之間的合作。

4.3 新的領導機制

在莎拉·托馬斯提出的新方案中，以上8位主任與來自哈佛大學文理學院圖書館和另外某個分館的代表，組成哈佛大學圖書館的內閣。內閣成員負責管理“哈佛大學圖書館”以及哈佛大學文理學院圖書館的日常運作，同時負責整個大學范圍的圖書館政策的實施，引領與文理學院圖書館政策的協調。

而“哈佛大學圖書館”的戰略發展方向，則由2012年成立的“哈佛大學圖書館”領導小組（Library Leadership Team，以下簡稱領導小組）把握。領導小組同時負責提出圖書館財政傾斜方向，批準圖書館政策等。莎拉·托馬斯計劃該小組由8個分館館長、10名內閣成員、1名來自HUIT的圖書館技術服務方面的代表，以及1位來自專業委員會的成員組成。

莎拉·托馬斯計劃成立各種委員會，比如館藏委員會、存儲館委員會、發現（系統）委員會、研究教學與學習委員會、網絡開放課程委員會、特藏檔案委員會等。由委員會負責圖書館政策的調研和下一步的發展計劃。

這樣就形成了領導小組、內閣、專門委員會三方協作的圖書館領導機制。各種專門委員會負責政策的開發和建議。領導小組從事戰略和決策的批準。內閣進行政策分析、回顧和實施。如果是跨學院決策或者具有大學范圍的影響，必須由領導小組決策。領導小組決策前可以先請相關委員會進行研究，提出建議意見。如果問題是本地的或者影響效果有限，則由本地決策。

如今，哈佛大學圖書館的機構正按此思路調整。在“一個圖書館”的趨勢下，如何協調“哈佛大學圖書館”與各學院圖書館之間的利益，實現雙方共贏，將是各項政策制定中的焦點。共享服務介入分館管理，造成的多頭管理問題依然沒有解決。無論如何，改革仍在繼續，不再是疾風驟雨式，而是隨著條件成熟自然發展，可能會涉及職位的調整、辦公地點的調整，但這次不再有裁員。也許二次重組將是一個漫長的過程，效果如何，也需要等待時間驗證。

5 結語

近年來高校院系資料室蓬勃發展，逐漸成長為院系分館，總分館體系的圖書館系統逐漸形成。總分館之間如何分工合作、協調發展，也是高校圖書館關注的一個重要課題。哈佛大學是公認的世界名校，在各類大學排行榜上名列前茅。其圖書館系統也是世界上規模最大、藏書數量最多的高校圖書館。哈佛大學也自認為其為全球高校圖書館締造了標準［10］。了解哈佛大學圖書館為適應時代變化作出的舉措，有助于我們學習經驗，把握時代的脈搏，縮小同世界一流圖書館之間的差距。

哈佛大學圖書館的重組充滿波折。哈佛大學這種面對數字時代的新形勢而大膽變革的精神，是圖書館學習的榜樣。哈佛大學的實踐有成功有失敗。從哈佛大學的經驗，我們可以看出，合作和共享是發展的主流。整合和優化配置全校資源，才能更好地利用資源，最大化地為讀者服務。但整合是個復雜的過程，能實現合作共贏才能取得成功。同時，改革需要學校的協調與支持，需要有一個強有力的領導核心。哈佛大學的共享服務模式可以保證各分館向讀者提供統一的服務與質量標準，使分館將更多的精力放在館藏建設上。在新的圖書館領導機制中，領導小組、內閣、專門委員會的三方協作，可以保障專業的決策和高效的執行。這些有益的嘗試值得國內圖書館借鑒。

1 Update on the Library Transition.［2014－04－24］.http：／／news.harvard.edu／gazette／story／2012／02／garber－library－letter／

2 Reflections on the Future of the Harvard Library.［2014－04－24］.http：／／www.harvard.edu／president／reflections－on－futureharvard－library

3 Reflections on the Future of the Harvard Library.［2014－04－24］.http：／／www.harvard.edu／president／reflections－on－futureharvard－library

4 The New Harvard Library Organizational Design and Strategic Direction Will Benefit The Entire Harvard Community.［2014－04－24］.http：／／isites.harvard.edu／fs／docs／icb.topic869036.files／／HL＿Benefits＿V3.pdf

5 Harvard Library Held－in－Common Functions.［2014－04－24］.http：／／isites.harvard.edu／fs／docs／icb.topic991404.files／HL%20Organizational%20Design＿09＿28＿11.pdf

6 The Harvard Library：Library Tech Joins HUIT on April 20.［2014－04－24］.http：／／isites.harvard.edu／icb／icb.do？keyword＝k77982＆pageid＝icb.page498033

7 Annual Financial Report.［2014－04－24］.http：／／finance.harvard.edu／annual－report

8 Update：Review of Affinity Groups.［2014－04－24］.http：／／lib.harvard.edu／11152013－1805／update－review－affinity－groups

9 Sarah Thomas.Summary：Sarah Thomas's All－Staff Meetings，February 2014.［2014－04－24］.http：／／library.harvard.edu／02282014－1346／summary－sarah－thomass－all－staff－meetings－february－2014

10 同1