集團管控與權力配置

林慧婷 王茂林

摘要：文章在梳理管理控制系統(tǒng)和企業(yè)集團權力配置理論的基礎上，以我國某煤炭集團公司為例，研究了其集團管控的特點和權力配置的基本情況，并分析了其中可能存在的不足之處。根據(jù)相關的理論和實踐經(jīng)驗，文章提出了集團管控需要實現(xiàn)集權與分權的合理配置并實現(xiàn)企業(yè)組織架構扁平化、管理層級簡單化、總部管控核心化的改進路徑。

關鍵詞：集團管控；權力配置；煤炭企業(yè)集團

一、 引言

文章以我國某煤炭企業(yè)集團為例，分析了該集團公司的管控模式和權力資源配置的特點，指出其中可能存在的不足之處，并提出了相關建議。本文對我國現(xiàn)階段企業(yè)集團管控模式的構建具有一定的參考價值。

二、 文獻綜述

理論層面來看，討論企業(yè)集團組織架構與管理控制體系的決定因素時主要考慮戰(zhàn)略主導觀（羅伯特N.安東尼，2004）和信息支持觀（Radner，1993）。戰(zhàn)略主導觀提倡將公司的戰(zhàn)略安排與治理結構、管控系之間建立相互對應的關系，由于業(yè)務多樣性和廣泛性的特點并存，集團的高管將集中于組合管理和授權給業(yè)務部門的總經(jīng)理進行產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的開發(fā)；信息支持觀則認為忽略其他因素時，企業(yè)內部組織架構的設計主要取決于內部信息處理效率。Jensen和Meckling（1976）通過權衡信息成本和代理成本得出了組織設計與控制的模型。湯谷良、王斌等（2009）分析了華潤集團6S管理控制體系并提出了可能存在的問題及改造方案：（1）集團管控與設計理念之間的關系問題；（2）從流動性和有效性的角度分析信息缺陷問題；（3）從組織架構推動集團管理扁平化的措施；（4）從價值和功能的角度推動集團組織的建立與完善。

當前，眾多世界500強中名列前茅的企業(yè)早就開始重視企業(yè)集團管控模式的構建與創(chuàng)新，他們當中有特色、有代表的例子成為業(yè)界的典范。通用電氣公司從操作管控向戰(zhàn)略管控的轉換為企業(yè)管控效率的提高提供了重要支持，而經(jīng)過多方面的調查和研究，殼牌公司將其管控模式定位于戰(zhàn)略核心管控；華潤集團公司的“6S”集成管控體系堪稱業(yè)界的經(jīng)典。不難看出，以上的企業(yè)在當前激烈競爭環(huán)境中取得成功的關鍵要素之一在于對集團公司強有力的管理和控制。

從集團與子公司之間關系的角度來看，集團母公司對子公司的管理實際屬于法人間的管理，屬于法律地位平等的范疇，但由于母公司對子公司擁有控制權，并對子公司進行管理，屬于間接管理。陳志軍（2010）提出了母子公司間建立“集團公司定位—組織結構設計—集團公司部門職責—子公司治理—管理控制模式—子公司部門職責—主要工作流程”的管理架構體系，并提出了“權變管控、協(xié)同運營”的集團管控理念，基于子公司治理作為與不作為提出了行政型、治理型和管理型三種模式。任偉林（2012）對比了當前國際上企業(yè)集團母子公司的管控模式，分別分析了美國、德國、新加坡等國內企業(yè)管控模式的特點。汪瑩（2013）結合某集團公司的管控特點及可能存在的問題，認為集團公司管控模式的選擇受到多種因素的影響，其中最重要的是外部環(huán)境、子分公司在企業(yè)集團中所處的地位、企業(yè)所處的發(fā)展階段以及母子或總分公司間的依存關系。

從企業(yè)集團管控模式的研究來看，集團集分權程度不同，集團的功能也有所不同，但集團的管控模式無疑可劃分為以下三種：財務管控模式；戰(zhàn)略管控模式；經(jīng)營管控模式。

丁銘華（2010）在分析企業(yè)集團管控特點的基礎上，研究了協(xié)同與管控的內在邏輯關系，指出新的經(jīng)濟條件下必須要有新的管控路徑變革，并結合發(fā)展協(xié)同經(jīng)濟的要求，構建了“協(xié)同——集成——管控”的發(fā)展模型。張園（2012）提出國有企業(yè)財務管控存在著諸多問題，包括內部制度管理不完善，資金管理效率低，會計信息失真，預算體系不健全等。羅乾宜（2012）從央企現(xiàn)有管控模式及存在的問題出發(fā)，認為財務管控是企業(yè)集團管控的核心方面，并提出需要從根本上創(chuàng)新集團財務治理與管控模式的基本原則，包括集團總部領導力與分權化趨勢的結合以及多元控制。陳潔（2010）從分析企業(yè)集團財務職能定位入手，對財務管控模式的選擇策略進行研究。納鵬杰（2012）以股改后2006年～2009年滬深股市3 958個A股上市公司為樣本，考察了企業(yè)集團財務管控對上市公司現(xiàn)金持有水平的影響，實證發(fā)現(xiàn)集團控股上市公司現(xiàn)金持有水平較高，國有集團控股的更高集團財務管控方式顯著影響上市公司現(xiàn)金持有水平，上市公司ERP財務信息系統(tǒng)能夠提升公司現(xiàn)金管理水平，提高其現(xiàn)金持有水平，而集團選派的CFO可能會通過財務公司和ERP配置現(xiàn)金，降低其控股上市公司現(xiàn)金持有水平。

有關集團公司人力資源管控方面的研究，主要集中在對現(xiàn)存模式的特點介紹和可能存在問題的分析方面。趙琛徽（2011）提出考慮到集團人力資源管理模式形成的因素，并提出了相應的人力資源管控設計的步驟。李沫（2012）以某國有企業(yè)為例，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的人力資源管理呈現(xiàn)出多元性、多層次性、高端性與復雜性，并分析得出可能存在的人力資源管控問題和解決方案。

從權力配置的角度來看，包括戰(zhàn)略管理權力、投資管理權力、財務管理權力、人事管理權力、信息系統(tǒng)管理權力與營銷管理權力等六個主要方面。

正如Jensen等（1976）認為獲取效率的基本前提在于決策權主體具有充分的信息和專門的知識，但如果從責任和知識對應的角度出發(fā)而分割決策權則會引發(fā)“代理成本”。因此，合理考慮權力的集中與分散程度是組織設計過程中需要關注的重點。

三、 案例簡介

H能源集團是一個以煤炭、煤礦、煤化工為主營業(yè)務的大型企業(yè)集團，其中的主要盈利部門在Y煤集團公司，Y煤集團公司每年提供整個集團近70%的盈利創(chuàng)收。近年來，該企業(yè)集團從戰(zhàn)略管理、集團管控、企業(yè)公司治理結構等方面進行了重要的改革，在管理控制上探索出符合自身發(fā)展的特色模式。該公司創(chuàng)立了“六統(tǒng)一”的管控框架，將人力資源、投資、資金、計劃、經(jīng)營、公司戰(zhàn)略等協(xié)調統(tǒng)一，從跨區(qū)域、跨行業(yè)的角度將相關資源的配置和企業(yè)管控統(tǒng)一起來；同時按照相關部署，提升企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，建立百年戰(zhàn)略，從科學發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的角度制定企業(yè)發(fā)展路徑。Y煤公司從企業(yè)文化等方面也擁有突出的特點和成就。縱觀該公司各方面的特點和成績，具體表現(xiàn)如表1所示。

歸納而言，該企業(yè)通過從良好的經(jīng)營理念和先進的企業(yè)文化中獲取了產(chǎn)品市場競爭中重要的核心競爭力，同時，在長期的探索和學習中形成了對企業(yè)重要決策手段和戰(zhàn)略方向的準確定位與把握。

分析企業(yè)管控方面的特點及設計邏輯，可以從以下幾個方面具體分析：

1. 戰(zhàn)略管控模式。戰(zhàn)略管控模式下，企業(yè)集團總部在戰(zhàn)略和企業(yè)投資等方面起決定性作用。同時，企業(yè)相關戰(zhàn)略需通過戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)同計劃進行管理。集團總部作為企業(yè)的業(yè)務核心與權力核心，在權力配置方面，存在較為明顯的集權控制特點。Y公司集團總部在業(yè)務流程的監(jiān)控方面成為關鍵，而各分、子公司成為戰(zhàn)略的重要執(zhí)行者，包括財務、風險管理和戰(zhàn)略協(xié)調等各方面。

2. 戰(zhàn)略管控模式下的戰(zhàn)略管理權力配置。依據(jù)集團戰(zhàn)略管控模式的特點，集團總部屬于高度集權的管理，包括了戰(zhàn)略決策和管理等職能。該企業(yè)采用“制定—實施—評價”的戰(zhàn)略管理模式，通過設置戰(zhàn)略管理委員會、戰(zhàn)略管理部等分別負責不同的戰(zhàn)略管理流程階段，同時在分、子公司設置戰(zhàn)略管理部門配合總部的主要戰(zhàn)略導向，并結合本公司業(yè)務制定相應的戰(zhàn)略方案，上報集團公司進行審批等。

3. 戰(zhàn)略管控模式下的人力資源權力配置。人事管理是實現(xiàn)集團總部主要職能的一項管理。該集團的人事管理采用的是集團總部管理子公司等高層經(jīng)營管理人員，由集團總部派出或推薦總經(jīng)理等高管，并按照規(guī)定的程序實現(xiàn)任免。同時，集團公司對子公司的管理人員有監(jiān)督和管控的權力，在人力資源的考核方面，本公司引入經(jīng)營指標、關鍵因素指標等，同時結合管理指標等對主要崗位的管理人員實現(xiàn)考核、約束和激勵等。

4. 戰(zhàn)略管控模式下的信息系統(tǒng)權力配置。隨著信息化進程的不斷推進，信息系統(tǒng)在企業(yè)中扮演的角色越來越重要。總部作為集團的信息中心，對企業(yè)集團公司信息化具有重要的指導意義和作用，包括ERP等信息系統(tǒng)越來越多的為企業(yè)集團所運用和關注。同時，由于管理模式和管理策略上的不同，集團公司各子公司之間存在較大的信息化差異，因此，集團公司需要通過不同的權力下放程度從信息化的角度實現(xiàn)對分子公司的管控。

在此基礎上，集團公司的權力配置還包括財務管理、投資管理、營銷管理、薪酬管理，預算管理等各環(huán)節(jié)的權力資源分配，相關關系如圖1所示。

四、 案例思考：集團管控中的權力配置邏輯

從該企業(yè)集團控制體系的根本特征出發(fā)，本質上來看，企業(yè)的集團管理和權責分配存在一定問題，針對這些問題需要采取相應的措施以提升企業(yè)管控效率，優(yōu)化企業(yè)權力資源配置。

第一，集團集權程度過高，權力配置不合理。企業(yè)集團集權程度較高時，容易造成分、子公司管理效率低下，并導致對分、子公司高級管理人員的激勵不足等。集權管控模式存在于產(chǎn)品相對單一且技術和市場相對穩(wěn)定的公司，但Y集團公司屬于以煤炭為主的多元化經(jīng)營，過于集權化的管理容易降低整個集團的經(jīng)營效率。

第二，管理層級過多，兩套管理縱向部門龐雜，干部隊伍臃腫。在公司治理結構和組織架構方面，企業(yè)金字塔層級過多，實際控制人控制權和現(xiàn)金流權分離程度較高，產(chǎn)權鏈條過長， 往往形成復雜的集團內部法人治理結構，容易導致管理過程中存在道德風險和逆向選擇的等代理問題，并容易引發(fā)權責劃分不清等情況；兩套管理班組的治理結構，干部隊伍臃腫，管理層人浮于事、辦事效率低下；集團總部過高的集權程度和不完善的晉升激勵機制，也容易導致機構中管理人員工作積極性下降。

第三，事業(yè)部制的組織機構責任不明確。公司治理結構采用事業(yè)部制，目的在于較清晰地劃分職責和權利，并較好的調動經(jīng)營管理人員的積極性，利用事業(yè)部制管理，能夠有效地實現(xiàn)對經(jīng)營市場的細分和專門經(jīng)營。但在該公司，由于集團對權責利劃分存在較為模糊的現(xiàn)象，同時諸多管理機構造成事業(yè)部制管理相對混亂，容易造成人、財、物等資源的浪費。

第四，集團公司定位存在問題，運營公司與投資公司的定位相對模糊。集團公司正確定位對于整個集團的運營和發(fā)展具有重要意義。當前公司集團經(jīng)營存在諸多問題，主要體現(xiàn)在運營公司和投資公司定位模糊，集團是運營為主還是投資為主的職能劃分不明；模糊的定位和不明確的治理結構，容易引起整個集團公司在推進改革方面出現(xiàn)這樣那樣的問題，造成整個集團管控的效率降低。

五、 改進之道與持續(xù)發(fā)展策略

本質而言，戰(zhàn)略主導觀下的集團管控，戰(zhàn)略決定結構，結構跟隨戰(zhàn)略（錢德勒，2002），在集團整體管控架構下，我們需要通過制定合理有效的管控模式，以戰(zhàn)略為主導，實現(xiàn)權力的合理配置。

1. 放權讓利，合理配置簡單化、扁平化的組織結構。針對企業(yè)集團較高的集權程度，需在現(xiàn)有權責分配基礎上，有步驟的實現(xiàn)適度放權到分、子公司，集團公司只保留核心管控和資源配置的權力，讓分、子公司享有更多的經(jīng)營自主權。

減少管理層級，重新梳理管理控制關系，實現(xiàn)扁平化的企業(yè)組織架構，合理配置資源，整體組織結構和管控框架需要合理調整，將職能相近、工作相似的部門和員工實現(xiàn)有效整合，實現(xiàn)模塊化的工作職責配置并將復雜的系統(tǒng)標準化，降低控制鏈條上各層級之間的低效工作模式。

2. 夯實總部決策力和控制力，降低總部的運營干預。集團總部在整個集團經(jīng)營過程中扮演何種角色，需要發(fā)揮怎樣的作用，是一個值得思考的問題。結合當前企業(yè)中存在的相關問題，文章認為，集團總部在對財務擁有決定性管理控制的前提下，更多的需要對核心資源配置、戰(zhàn)略決策和權力配置等實現(xiàn)整合和調度。而針對整個企業(yè)集團中各分、子公司之間的權力配置，我們認為需要在一定程度上減少干預，劃分清各事業(yè)部的權責關系，從技術指導和業(yè)務指導等方面同時入手，并實現(xiàn)有區(qū)別、有差異的管理模式，從而實現(xiàn)企業(yè)整體運營效率的有效提高。

六、 結論

本文結合我國某集團公司的管控模式和權力資源配置特點，重點分析了當前企業(yè)管理控制中可能存在的問題，并提出了相關的建議和改進措施。文章認為，該集團管控中主要問題在于集團總部集權程度過高，造成整個治理效率低下，分、子公司管理人員的動力不足，缺乏創(chuàng)新的激勵機制；管理層級過多，事業(yè)部制的組織架構管理權責不明確，引致企業(yè)整體的管理水平降低等。文章提出了相關的建議，認為需要在把握核心資源配置、戰(zhàn)略決策權的同時，需要企業(yè)集團合理的放權讓利，實現(xiàn)更加合理的權力配置，這對有效提高企業(yè)管理效率具有重要意義。本案例作為當前我國企業(yè)集團管控中的重要案例，其相關經(jīng)驗值得借鑒。

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基金項目：中國人民大學科學研究基金（中央高校基本科研業(yè)務費專項資金資助）項目“產(chǎn)品市場競爭與企業(yè)創(chuàng)新”（項目號：14XNH240）；北京市屬高等學校高層次人才引進與培養(yǎng)計劃項目（項目號：CIT&TCD201404036）；北京工商大學國有資產(chǎn)管理協(xié)同創(chuàng)新中心資助。

作者簡介：林慧婷，中國人民大學商學院財務與金融系博士生；王茂林，中國人民大學商學院會計系博士生。

收稿日期：2014-10-22。