百勝餐飲集團的財務故事

談多嬌+韓馨露+劉聰

一、百勝餐飲的品牌故事

百勝餐飲集團（Yum Brands Inc.）是全球門店網絡最大的餐飲集團，其旗下包括肯德基、必勝客、小肥羊、東方既白、塔可鐘、A&W及Long John Silver's（LJS）等知名餐飲品牌，在烹雞、比薩、火鍋、中式快餐、墨西哥風味食品及海鮮連鎖餐飲領域位列全球第一。2013年百勝餐飲集團在美國500強排行榜中排名第201位。

百勝餐飲集團總部設在美國肯塔基州路易斯維爾，其前身泰康全球餐飲公司（Tricon Global Restaurant，Inc.）原是美國百事可樂集團公司的一個業務部。由于百事可樂的管理層認為飲料與餐飲市場發展條件和速度等許多因素不盡相同，1997年從百事可樂公司中分離出一個獨立的公眾公司，并授權其在全球范圍內使用肯德基、必勝客、塔可鐘三個曾隸屬于百事卻在當時并不被看好的品牌。1998年，這個餐飲公司在紐約證券交易所獨立上市時，世界上最大的餐飲集團——百勝餐飲集團便正式成立了。當時所有股東和公司成員可能都沒有想到，百勝全球餐飲集團其后的經營和發展會取得這么大的成功。中國目前是百勝餐飲集團業務發展最快的市場。2012年百勝餐飲集團以協議計劃方式將在港交所上市的小肥羊集團有限公司進行私有化，收購小肥羊，貫徹執行“立足中國、融入生活”的總策略。

百勝的英文名字為“YUM”，意思是“好吃的，美味的”。百勝餐飲集團期望給每一位顧客絕佳風味的食品、愉悅的用餐心情和期待再來的價值，使顧客每次的光顧都有“YUM”的感覺。本文以百勝餐飲集團2010—2013年四份年報來解讀百勝餐飲集團的財務安排。

二、百勝餐飲集團的財務報表分析

（一）變重的資產結構

從資產負債表上看，2010—2013年百勝餐飲集團賬面資產分別為83、88、90和87億美元，資產規模變化不大。但分析資產的構成可知，固定資產凈額占全部資產的比重為一半左右，且不斷上升，分別為46%、46%、47%和51%。而流動資產占全部資產的比重則逐年下降，分別為28%、26%、21%和19%，由此可見百勝餐飲越來越“重”。資產結構的變化正體現了作為全球店面最多的餐飲公司，百勝開始借鑒麥當勞的“重資產”模式，減少租賃資產比重，增加自有店面的份額。

2010—2013財年，百勝餐飲集團的收入分別為113、126、136和131億美元，凈利潤分別為11.6、13.2、16和11億美元。其中，2013財年業績下降的主要原因是百勝餐飲集團的主要業務增長地區——中國發生禽流感及雞肉原料食品安全遭質疑而導致銷售不及預期，而且中國業務的大幅下降還抵消了其他市場上升的提振作用，導致集團的營收和利潤下降。被洋快餐傷害的中國消費者開始失去對洋快餐的信任，洋快餐的市場份額整體在下滑，而中式快餐在上升。百勝餐飲集團曾因中國市場的巨大增長潛力而獨領風騷，該集團對中國龐大消費群的依賴程度也遠遠高于其他競爭對手。中國曾經是百勝餐飲最注重的市場，現在卻成了尷尬之地。

2010—2013財年，百勝餐飲集團現金及現金等價物逐年降低，分別為14、12、7.8和5.8億美元，與同期凈利潤的差距越拉越大，說明2013年的食品安全問題不僅影響到企業利潤，影響到利潤“含金量”，而且運營活動產生的現金流入凈額無法滿足投資活動及融資活動所產生的現金凈流出量，現金需求量的缺口是百勝餐飲集團需要解決的一大問題。但百勝餐飲集團大多數門店為特許經營門店，大部分資本開支由獲得特許經營許可的人承擔，而不是由母公司承擔，所以門店擴張性投資對百勝餐飲集團現金流量不形成沖擊。

（二）激進的資本結構

與競爭對手麥當勞相比，百勝餐飲集團的財務安排顯得激進得多。2010—2013財年百勝餐飲集團的流動比率分別為0.94、0.95、0.84和0.75，屬于較為激進的短期財務安排，即流動資產不能覆蓋全部的流動負債。由于百勝餐飲的庫存只有不到3億美元，占全部流動資產的比重只有百分之十幾，所以速動比率只略低于流動比率。激進的財務安排更體現在長期資本結構指標上，2010—2013財年百勝餐飲集團的資產負債率分別為81%、79%、76%和75%，即使一路下降，仍處于較高的杠桿水平。較高的資產負債率雖然會產生更大的財務杠桿效應，創造更高的股權回報率，但同時也增加了企業的財務風險。

（三）獨特的物流管理

食品制作、經營流程的高度標準化保證了門店的快速復制能力，而完備的物流系統可以成功降低食材成本并保證食品安全。為了滿足龐大的連鎖網絡的供應，百勝餐飲形成了一個獨特的物流網絡。在美國，百勝的配送由專業第三方物流公司Meclane Food Service來做;在中國則采用一種“靈活而實用”的物流運營模式：自我服務+供應商提供物流服務+第三方物流服務。獨有的物流管理模式最大限度地保證了系統效率、質量安全和快速創新。2010—2013財年百勝餐飲集團的存貨周轉率為每年十次左右。雖然這一水平與其競爭對手——號稱“周轉之王”的麥當勞相差甚遠，但在餐飲業中這樣的周轉速度仍然領先于很多公司。在中國市場上，百勝充分結合快餐的“快”和中式的“中”，憑借其掌握的西式快餐運營的豐富經驗，在成熟的供應鏈管理體系基礎上推出中式快餐，讓中國人能夠真正享受到屬于自己的改良餐飲。

（四）極高的權益回報

毛利率是判斷公司持續競爭力的一個重要指標，其判斷依據來自于巴菲特認為毛利率高于40%的企業一般具有較強的定價權。與麥當勞40%左右的毛利率相比，百勝餐飲的毛利率具有明顯優勢，2010—2013財年的銷售毛利率分別為53%、51%、51%和52%。需要強調的是，筆者從百勝餐飲集團的年報資料上發現，公司每年的研發費用極低，而每年銷售/常規/行政費用將近50億美元，占毛利的比例超過三分之二。扣除期間費用后，2010—2013財年百勝餐飲集團的銷售凈利率分別為10%、11%、12%和8%，只有麥當勞的一半水平。在總資產回報率方面，根據百勝餐飲集團的財務報表，2010—2013財年公司資產回報率約為15%，百勝公司產生的積極利潤率排在整個行業的前30%，這也證明了百勝公司未來樂觀的經濟走勢。由于百勝餐飲集團高負債高杠桿的資本結構，使得公司高達50%～75%的權益凈利率大大高于很多餐飲企業。

三、結束語

綜上所述，百勝餐飲集團的財務故事總結為重資產比例變大、長短期債務安排激進、物流管理效率獨特以及權益回報極高。但在時代車輪滾滾向前、百花齊放的現在，百勝也正面臨巨大的挑戰。其一，門店數量雖然增長，銷售額卻下滑。其二，單店業績增長遇到瓶頸，需要用開新店帶來的銷售增長彌補單店衰退的影響。但是規模龐大的百勝再大舉擴張并不容易。其三，遭受速成雞等食品安全事件打擊的百勝需要花大力氣來安撫消費者的擔憂情緒。其四，快餐市場上眾多品牌云集，雖然它們的市場份額都無法與百勝相較量，卻都在侵蝕肯德基的客流。可見，百勝餐飲集團前景堪憂。現在百勝正在加速創新，如“藥雞”事件發生之后，肯德基開展“雷霆行動”，在產品安全與品質方面進行大力整改。但這些努力能否挽留住消費者，我們只能拭目以待。

后 序

《品牌的財務故事》專欄從2013年11月初開始，到2014年12月底結束，歷時一年兩個月。本專欄的樣本是從眾多的國際知名公司中選擇出有代表性的42家歐美公司，涉及的企業類型有互聯網企業、餐飲企業、奢侈品公司、汽車制造企業、零售業、日化用品企業以及化工產品、制藥企業等等。其中，美國公司的財務數據主要來源于新浪財經—美股網站，數據的收集較為容易;歐洲公司的財務數據則有的是根據各公司官網上公布的年報資料，有的是歐洲的專家、友人收集和提供的財報，再由筆者手工整理而成。從開始的孤軍作戰到后來的團隊合作，專欄吸引了越來越多志同道合的合伙人。感謝國際專家的加盟、國內高校界和實務界同仁的助力、學生們的熱情和《會計之友》編輯部老師們的用心，使專欄的團隊成了一個跨國、跨界、跨校、跨年齡的多元化智囊團。當然最要感謝的是《會計之友》的總編笑雪老師，從專欄選題到樣本企業的選擇，以及文章的風格范式，無不浸透著笑總編的關注和觀點。

正如專欄開場白所言，我們的目的是希望借他山之石，為中國企業的品牌價值創造提供一點啟示。而在專欄的寫作過程中，我們的確捕捉到了世界頂級品牌在價值創造過程中財務安排的新常態，不斷有新的樣本佐證了財務安排與企業品牌價值的因果關聯性，這些對我們是有用的。這便是該專欄最大的收獲。endprint