基于平衡計分卡的企業戰略績效管理實證研究

◆孫 洪 / 文

羅伯特·卡普蘭（R o b e r t.S.Kaplan）和大衛·諾頓（David.P.Nordon）通過對12家在業績評價處于領先地位的企業為期一年的研究，提出了平衡計分卡理論，并在1992年《哈佛商業評論》發表了《平衡計分卡理論：驅動業績的評價指標體系》，被評為“世紀最有影響力的75個理念之一”。1996年，他們又首次提出將平衡計分卡提升至戰略層面，《平衡計分卡：化戰略為行動》的出版，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業績衡量工具轉變為戰略實施工具。

一、平衡計分卡的基本原理

平衡計分卡根據企業的愿景和戰略方向，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個角度來評價企業的業績，強調“平衡”的理念，即財務與非財務、結果與驅動、長期與短期、內部與外部之間的平衡，財務指標是企業追求的結果，其他三個方面的指標是取得這種結果的動因。

（1）財務層面。財務層面主要是評價企業財務業績方面的成果，顯示企業戰略的實施是否對改善企業的盈利做出貢獻。通常包括三個財務主題戰略：收入增長/組合，降低成本/提高效率,以及資產利用/投資戰略。財務目標通常與企業的獲利能力有關，指標主要有主營業務收入、利潤、現金流量、貨幣匯款率、投資回報率、成本等。

（2）客戶層面。企業為了實現財務維度的目標，企業怎么做才能使客戶滿意。這一層面反映的是顧客對企業的要求和期望，通過企業的產品、質量、服務、專業化、創新等是否符合顧客的要求來體現。通常的指標有：市場份額、顧客滿意度、顧客忠誠度、客戶獲得率、新增市場情況。

（3）內部流程。在內部流程層面，管理者要確認其與擅長的關鍵內部流程，這些流程有助于提升企業的內部效率，關注導致企業整體績效更好的，特別是對顧客滿意度有重要影響的過程、決策和行動。這些流程幫助提供顧客的價值主張，以吸引和留住目標細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務回報的期望。內部流程指標主要包括三個方面：一是評估企業創新能力的指標；二是評估企業生產經營業績的指標；三是評估企業售后服務業績的指標。

（4）學習與成長。學習與成長是財務、客戶、內部流程三個層面發展的基礎。它能夠反映企業為實現長期發展所做的基礎投資，這些投資更關注于員工的能力、員工的態度、信息化建設、企業創新能力、團隊文化和協作能力等。

二、XLX公司基于平衡計分卡設計的戰略績效管理體系

（一）XLX公司背景簡介

XLX公司是一家從事化肥的研發、生產、銷售的國家大型化肥生產基地，產能規模位于河南省第一，國內前十強，是中國唯一一家在新加波、中國香港上市的化肥企業。隨著公司的快速發展與企業規模的不斷成長，對公司的管理支撐能力也不斷提出了更高要求，為此公司高層領導著眼于未來的發展，希望導入國際領先的平衡計分卡戰略績效管理體系及其IT系統，幫助公司從戰略績效管理層面搭建和完善公司的管理平臺，使公司的戰略規劃能快速得到執行與落實，同時各業務單元與職能部門能更高效的協同配合，推動業績持續的增長。

（二）XLX公司戰略準備度分析

戰略準備度調查以戰略中心型組織（SFO）的五項原則為理論基礎，將五項原則進行細分成若干小項形成調查表，從中、高層中抽樣，根據得分在五項基本原則上的分布，分析XLX公司當前戰略準備度。（見圖1，評分標準：綠4分以上，黃3分至4分之間，紅3分以下）

綜合分析，根據SFO各五項原則的綜合評分計算出XLX公司綜合得分為3.16分，比較接近于“組織發展型”企業，該類企業普遍的特點是領導有很強的事業推動力，員工在操作層面的執行力也比較強，但管理體系缺乏系統性，難以將高層戰略和員工工作進行有效銜接，公司通常處于從運營導向的管理模式往戰略導向的管理模式轉變的管理變革轉型時期。

圖1 戰略中心型組織SFO五項關鍵原則評估

從XLX公司戰略績效管理評估得分與各級標桿企業得分對比可以看出，與對標企業中相對最優秀的“明星組織榜”企業4.38分的平均得分相比，存在比較大的差距(約低39%)，比較接近于“組織發展型”企業，尤其在“原則2. 將戰略轉化為可操作的行動”、“原則4.使戰略成為每個人的工作”和“原則5.使戰略成為持續的流程”的差距方面差距更大，這也更進一步表明XLX提升戰略績效管理能力的必要性和緊迫性。

（三）XLX公司戰略管理體系建設

1.實施步驟

針對XLX公司現狀，基于平衡計分卡的戰略管理體系建設分為五個階段。階段一是項目的準備工作；階段二是開發公司級戰略地圖和計分卡；階段三是開發部門級戰略地圖和計分卡；階段四是制定戰略管理體系；第五階段是導入平衡計分卡戰略管控IT系統（具體實施步驟和內容見圖2）。

2.構建各層級的BSC

2.1 公司級戰略地圖和計分卡的開發

戰略地圖提供了一個理解組織戰略的統一模式，有助于把組織愿景轉化為行動。把四個角度的平衡計分卡框架與戰略主題的概念結合起來，就產生了戰略地圖，它用來清晰、連貫地描述戰略的基礎框架。基于公司的愿景和發展戰略，XLX公司從財務角度、客戶角度、內部流程和學習與成長四個維度制定公司級戰略地圖（XLX公司戰略地圖如圖3所示）。

戰略圖對企業的戰略重點做了定性的描述，但是要對戰略進行管理還需要圍繞戰略目標開發衡量指標和行動方案，戰略目標、衡量指標與行動方案構成了計分卡的基本要素。不同于其他的績效指標，平衡計分卡的指標是基于戰略圖的，這可以確保衡量指標與戰略是緊密結合的。平衡計分卡相當于戰略的帳目表，它把組織共有的目標、指標和營運術語進行分類，從而把整合組織互相關聯起來。XLX公司的計分卡共分解了32個戰略指標、58個衡量指標和27個行動方案。

2.2 部門級戰略地圖和計分卡的開發

圖2 XLX公司平衡計分卡實施步驟

圖3 XLX公司戰略地圖

平衡計分卡戰略執行體系可以將戰略目標和指標層層落實到各業務單位和職能部門，使各單位在執行本單位戰略的同時形成對企業層面戰略的有效支撐，這可以確保戰略的縱向一致性。同時平衡計分卡的分解過程非常注意各業務單位之間、業務單位與職能部門之間及相關職能部門之間的橫向協同，使得企業所有業務單位和部門在執行企業戰略的過程中能夠相互支撐。依此類推，部門的計分卡可以分解到個人，切實將企業的戰略轉變成每個員工的行動。這樣一個分解流程可以確保企業的戰略制定是自上而下進行的，戰略的執行則是自下而上的。

XLX公司共開發了23個部門級的戰略地圖和23個部門級計分卡。

2.3 制定戰略管理流程體系

戰略執行工作不是明確了目標、設置了指標和目標值高層就可以高枕無憂了。環境是變化的，戰略本身也存在一個回顧與調整的動態過程，因此戰略執行也不可能一蹴而就。XLX公司在平衡計分卡創建的過程中完善了動態管理流程，從組織、制度等多方面保障戰略真正落地。

2.3.1 建立戰略管理規劃部

XLX公司建立了戰略規劃部，可以很好解決傳統的管理模式中有關部門在戰略執行中的職能分割狀態，能夠系統管理與協調一切與戰略執行有關的活動（具體職責參見表1）。

2.3.2 建立戰略管理回顧和分析制度

平衡計分卡的成功還要有平衡計分卡報告與會議制度來支撐，通過定期對各級BSC進行回顧和分析，進而對企業戰略目標和指標做出調整，這樣一個過程確保平衡計分卡成為完整的戰略執行體系，從而確保企業戰略得到強有力的執行。

2.4 建立平衡計分卡戰略管控IT系統

iBSC戰略績效管控系統是一個戰略落地的過程監控、分析和管理工具，監控主要通過使用適時相關數據，利用紅綠燈狀態或圖形識別關鍵信息；分析是幫助企業從多角度、多層次分析和探討戰略執行數據，從而獲得問題或問題根源所在；管理是用于促進高管層、經理、員工之間的交流，并且向高管層持續提供重要活動的反饋信息，從而助其把握公司健康正確的發展方向。

表1 戰略管理規劃部的職責

系統功能主要包括：p-戰略計劃，創建和維護各級戰略圖與計分卡、創建和維護衡量指標、行動方案、戰略目標等；D-運營計劃，衡量指標驅動模型的建立和維護、衡量指標預測值的維護、任務執行過程維護等；C-監控分析，本模塊是系統中最常用的模塊，主要對衡量指標和行動方案的進展狀態進行監控和定期的績效分析；A-回顧改進，對戰略回顧會的會議決議事項以及衡量指標、行動方案等的改進措施進行查詢和維護。

iBSC戰略績效管控系統包含了各戰略要素的分析報告模板，如：對戰略目標的監控分析、對衡量指標的監控分析、對行動方案的監控分析、對戰略執行情況的整體概述分析等。

三、基于平衡計分卡的企業戰略績效管理體系優越性分析

1.實現了績效評價與戰略目標的結合

通過對財務、顧客、內部經營過程、學習和成長等方面的評價，將企業戰略轉化為具體目標和評價方法，在運用財務指標保持對短期經營業績關注的同時，又通過非財務指標揭示了企業在保持長期財務業績和競爭優勢方面取得的成果。

2.建立了以因果關系為紐帶的戰略績效實施系統

平衡計分卡所包括的四個方面并不是相互獨立的，它展示了財務業績和業績動因之間的一系列因果關系。比如說，為了改善財務業績，企業就需要對顧客群和市場進行調整，調整后的顧客群和市場將有新的需求變化，企業為了獲得調整后顧客群體的滿意，就必須對企業的內部業務流程進行改進，而這個過程又需要企業對員工能力進行培訓。平衡計分卡就是根據這一系列因果關系建立綜合的評價系統。

3.跨越了制定戰略與實施戰略之間的鴻溝

如何將企業的戰略目標轉化為員工的日常行動，是近30年來戰略研究的重點，平衡計分卡通過四個管理程序——闡明并詮釋愿景和戰略；溝通和聯系；計劃并制定挑戰性目標值；戰略反饋和學習，彌合了戰略制定和戰略實施之間的脫節。平衡計分卡將企業戰略目標及實施戰略的措施具體化為各部門、小組和個人的業績評價指標，實現了企業戰略與各部門、小組、個人的結合。同時，平衡計分卡從開始制定起就注重各部門之間的協調和溝通，它通過對學習與成長方面評價增加了企業上下交流的機會，使各部門在如何實施戰略上達成共識。

四、成功實施平衡計分卡戰略績效管理體系的建議

1.高層領導重視

高層領導主導實施平衡計分卡是成功的必要條件，中國企業要想成功實施平衡計分卡，需要高層主管全力支持，并帶動管理團隊將企業戰略和目標具體落實到基層，使企業上下協同配合，讓所有員工都充分理解并參與戰略的執行工作。

2.注重溝通和反饋

在使用平衡計分卡時，要利用各種溝通渠道，如刊物、公告欄、標語、會議等，讓各層管理人員知道企業的愿景、戰略、目標與衡量指標，通過溝通了解員工對平衡計分卡衡量指標的意見，以便修正指標和企業戰略。

3.與企業的日常績效管理對接

應用平衡計分卡與KPI體系對接，圍繞財務、客戶、內部流程和學習與成長四個層面確定關鍵驅動因素，針對戰略主題、戰略目標和衡量指標設置KPI，通過對KPI的監測、分析進行評價和改進，促進組織戰略目標的實現。

4.重視信息系統的建立

平衡計分卡的編制和實施涉及大量的業績指標，是一個較為復雜的過程，信息系統可以幫助企業建立有效的平衡計分卡報告系統和戰略執行的動態監控系統，并且能夠及時分析因果關系和追溯績效根源，為管理者提供了全面而系統的信息決策支持。

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