大象如何跳舞？

鄭馨

在后互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)如何在危機(jī)中順應(yīng)趨勢、自我更新、涅磐重生？如何創(chuàng)建與核心業(yè)務(wù)迥異的新業(yè)務(wù)，培育內(nèi)部創(chuàng)新的理念和火種？?如何創(chuàng)造和保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢？這是真正需要思考的問題。

互聯(lián)網(wǎng)和移動技術(shù)的高速發(fā)展與推進(jìn)，改變著人們的生活和工作方式，也顛覆性地沖擊著傳統(tǒng)商業(yè)、工業(yè)的生存命脈。創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機(jī)會層出不窮，商業(yè)形態(tài)因這股巨浪的沖擊而發(fā)生著變遷。

加拿大小說家科利·多克托羅曾如此描繪時代變遷中的人物，“鐵匠喝著啤酒，掉下眼淚，悲嘆鐵路時代來臨，他的馬掌再也賣不出去了，但這于事無補(bǔ)。而那些學(xué)習(xí)成為機(jī)械師的鐵匠，則保住了自己的飯碗……”在后互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)如何在危機(jī)中順應(yīng)趨勢、自我更新、涅磐重生？如何創(chuàng)建與核心業(yè)務(wù)迥異的新業(yè)務(wù)，培育內(nèi)部創(chuàng)新的理念和火種？?如何創(chuàng)造和保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢？

近年來，越來越多的公司競相植入互聯(lián)網(wǎng)基因，推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行動。例如，老牌互聯(lián)網(wǎng)公司搜狐在多個部門推進(jìn)創(chuàng)業(yè)孵化工程，挑選團(tuán)隊(duì)、開發(fā)新項(xiàng)目，致力于讓好的創(chuàng)新苗頭發(fā)展為重點(diǎn)項(xiàng)目。搜狐將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動命名為“懸崖計(jì)劃”，意味著危機(jī)意識和背水一戰(zhàn);上市公司恒生電子控股成立恒生網(wǎng)絡(luò)、恒生云融等創(chuàng)新業(yè)務(wù)子公司，全面發(fā)展網(wǎng)絡(luò)金融和云平臺，允許核心員工入股，以此激發(fā)內(nèi)部員工的創(chuàng)造力和動力。

歷史不是簡單的重復(fù)，但有驚人的相似。如果將歷史軸拉長，近年發(fā)生的公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動也曾在上世紀(jì)的西方上演。20世紀(jì)80年代，在經(jīng)歷了混合并購和跨國經(jīng)營熱潮之后，西方大公司出現(xiàn)“機(jī)構(gòu)臃腫、官僚主義盛行、固步自封、決策緩慢、行動遲緩”等弊端，嘗試在公司注入小公司的創(chuàng)業(yè)精神，以恢復(fù)小公司時代的創(chuàng)新、快速反應(yīng)等能力。3M、IBM、GE、杜邦、德州儀器、施樂等老牌公司成為了早期探索者，啟發(fā)和帶動了更多大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的嘗試。IBM董事長郭士納曾撰書《誰說大象不能跳舞》，記錄藍(lán)色巨人這頭大象如何成功轉(zhuǎn)型，在內(nèi)部注入創(chuàng)業(yè)和變革精神，并重新煥發(fā)活力。彼得·德魯克指出，大公司通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動，能夠克服大企業(yè)病的不良癥狀。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成為企業(yè)克服內(nèi)部僵化、主動迎接環(huán)境變動和新機(jī)會的一劑良藥。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的模式

后互聯(lián)網(wǎng)時代，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的模式一直在推陳出新。不少企業(yè)以強(qiáng)烈的意愿和開放的心態(tài)嘗試著各種或平緩或激進(jìn)的模式。這些嘗試并非一帆風(fēng)順，更多是在試錯和摸索中積累前行。

按照公司參與程度和控制權(quán)程度的高低，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式可以總結(jié)為四類：內(nèi)部創(chuàng)新提案、新項(xiàng)目小組或新事業(yè)部、創(chuàng)業(yè)孵化器以及衍生裂變創(chuàng)業(yè)（見圖1）。與外借——如與外部企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資公司、兼并收購相比，內(nèi)增避免了從第三方搜索、定價、整合的交易成本，有助于企業(yè)更有效整合、控制和保護(hù)核心資源。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也有助于內(nèi)部團(tuán)隊(duì)保持對外部環(huán)境的警覺，持續(xù)學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)化。如同肌肉鍛煉一樣，內(nèi)部探索能力只有在持續(xù)的培育中才能更為強(qiáng)健。因此，在面臨外部市場機(jī)會時，絕大多數(shù)企業(yè)首先想到的是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

模式一：內(nèi)部創(chuàng)新提案

創(chuàng)新構(gòu)想提案是鼓勵員工就工作中的問題提出改進(jìn)和創(chuàng)新的建議，或更進(jìn)一步，允許員工利用部分工作時間，將創(chuàng)新提案落地并執(zhí)行。創(chuàng)新提案和持續(xù)優(yōu)化的典范是日本企業(yè)豐田和本田。在員工看來，任何工作都有改善的余地，通過實(shí)施合理化建議、質(zhì)量控制小組、改善看板等行動，幾十年如一日地持續(xù)改進(jìn)。

攜程近年推進(jìn)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與此類似：在公司內(nèi)部成立“創(chuàng)新推進(jìn)委員會”，鼓勵公司內(nèi)部超過15000名員工進(jìn)言創(chuàng)新，將創(chuàng)新策略上升到全員參與的高度。攜程制定了詳細(xì)的創(chuàng)新戰(zhàn)略地圖，發(fā)布創(chuàng)新郵箱和創(chuàng)新獎勵規(guī)定，并于每季度進(jìn)行一次內(nèi)部創(chuàng)新建議與項(xiàng)目評估，對“金點(diǎn)子”項(xiàng)目給予獎勵。

通過創(chuàng)新提案模式“由下至上”地全員動員，使創(chuàng)新主體和動力合理下沉，有助于激發(fā)員工的自主性，激活整體創(chuàng)新氛圍。一線員工的觸覺通常更為敏銳和接地氣，更能捕捉到細(xì)分領(lǐng)域的問題與機(jī)遇，是不可忽視的創(chuàng)新源泉。持續(xù)提出創(chuàng)新構(gòu)想提案，有助于企業(yè)構(gòu)建一個強(qiáng)大的智慧和創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。

創(chuàng)新提案和持續(xù)改進(jìn)通過單點(diǎn)突破實(shí)現(xiàn)遞進(jìn)式演進(jìn)，這是典型的漸進(jìn)式創(chuàng)新或微創(chuàng)新的做法。微小的、集中的行動，會積土成山、積水成淵，累積帶來可觀的、持續(xù)的改善。這種模式適合互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品研發(fā)。正如周鴻祎所說，“產(chǎn)品可以不完美，但只要能打動用戶心里最甜的那個點(diǎn)，把一個問題解決好，有時候就是四兩撥千斤，這種單點(diǎn)突破就是微創(chuàng)新。”360公司內(nèi)部需要“靠積累小勝，達(dá)到大勝，不要迷信十年磨一劍的大創(chuàng)意。眾多的微創(chuàng)新可以引起質(zhì)變，形成變革式的創(chuàng)新”。

模式二：新項(xiàng)目小組或新事業(yè)部

成立創(chuàng)新項(xiàng)目小組或新事業(yè)部，來開發(fā)新的業(yè)務(wù)或市場，是成熟企業(yè)最典型的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)形式。項(xiàng)目小組以完成某個具體任務(wù)為目標(biāo)，以矩陣式的組織結(jié)構(gòu)存在。新事業(yè)部則以獨(dú)立和相對穩(wěn)定的部門存在，服務(wù)于公司的整體戰(zhàn)略構(gòu)想，致力于為公司創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)。

微信作為騰訊移動端的戰(zhàn)略級創(chuàng)新產(chǎn)品，最初便是從內(nèi)部項(xiàng)目小組中誕生的。2010年作為新項(xiàng)目啟動時，騰訊引入內(nèi)部賽馬機(jī)制，讓三個團(tuán)隊(duì)同時進(jìn)展，多路并進(jìn)，互相競爭。現(xiàn)在成功的張小龍團(tuán)隊(duì)，來自于原廣州研發(fā)部QQ郵箱團(tuán)隊(duì)的成員。微信成熟之后，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，先是將微信產(chǎn)品中心與郵箱產(chǎn)品中心分開，之后又將微信提高到事業(yè)群高度，成為騰訊的七個事業(yè)群組之一。這樣做一方面讓微信在面對騰訊其他業(yè)務(wù)時更有底氣和話語權(quán)，另一方面也使微信部門更為獨(dú)立，保留銳氣，避免陷入官僚化和流程化。

模式三：創(chuàng)業(yè)孵化器

創(chuàng)業(yè)孵化器，是企業(yè)為內(nèi)部誕生的、或外部引入的新創(chuàng)企業(yè)或項(xiàng)目提供基礎(chǔ)設(shè)施、資源支持，幫助和促進(jìn)其成長的一種創(chuàng)業(yè)運(yùn)作模式。近年來，大企業(yè)越來越多地介入孵化器經(jīng)營。很多財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，如P&G、?IBM、Walgreens和Hershey?等，都建立了企業(yè)內(nèi)部孵化器項(xiàng)目。

較為典型的如松下創(chuàng)業(yè)基金。松下支持內(nèi)部員工提出商業(yè)計(jì)劃，經(jīng)過面試、篩選、培訓(xùn)和考察，扶持特定項(xiàng)目。為了鼓勵員工，松下還進(jìn)一步規(guī)定，創(chuàng)業(yè)者初期出資比例可以在30%以下，以后再從松下公司回購股份。即使創(chuàng)業(yè)失敗，5年內(nèi)仍可回公司繼續(xù)工作。殼牌公司也建立了孵化器項(xiàng)目，作為內(nèi)部研發(fā)的補(bǔ)充。殼牌公司孵化器大約25%的項(xiàng)目來自于企業(yè)內(nèi)部，同時也會評估大量外部企業(yè)或大學(xué)實(shí)驗(yàn)室的項(xiàng)目。只要項(xiàng)目與企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向相符，便會受到關(guān)注和歡迎。

老牌國企中國電信選擇的模式正是創(chuàng)業(yè)孵化器。中國電信成立國內(nèi)運(yùn)營商第一家創(chuàng)業(yè)投資公司——天翼科技，聚焦于移動互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等新興業(yè)務(wù)，進(jìn)行創(chuàng)意挖掘、項(xiàng)目孵化，多批創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目入孵、畢業(yè)和進(jìn)入公司化運(yùn)營。創(chuàng)業(yè)孵化器作為一種開放式創(chuàng)新模式，有助于中國電信尋求傳統(tǒng)體制內(nèi)的突破，并為面向移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ)。這種模式將創(chuàng)新活動置于原有的機(jī)械式結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格管控之外，對這家特大型國有企業(yè)是再合適不過的。

創(chuàng)業(yè)孵化器能夠幫助大企業(yè)挑選和培育有潛力的技術(shù)或項(xiàng)目。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目局部脫離原有大企業(yè)的機(jī)制束縛，但同時又能利用原有企業(yè)的一些資源，在襁褓中被扶持長大，與母體保持協(xié)作關(guān)系。最理想的狀態(tài)是，待項(xiàng)目成熟，與大企業(yè)的整體戰(zhàn)略相融合，加速大企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，或?yàn)榇笃髽I(yè)貢獻(xiàn)投資收益。

模式四：衍生裂變創(chuàng)業(yè)

衍生裂變創(chuàng)業(yè)是現(xiàn)有企業(yè)將某一業(yè)務(wù)部門分拆出去創(chuàng)立新企業(yè)，或員工離職創(chuàng)辦新企業(yè)。國內(nèi)出現(xiàn)的“聯(lián)想系”、“華為系”，以及美國硅谷的“硅谷族譜”等，都由母體企業(yè)不斷衍生裂變形成，甚至演化為“企業(yè)家族”。衍生裂變的新創(chuàng)企業(yè)通常和原有企業(yè)保持千絲萬縷的聯(lián)系，比如資源的傳承、業(yè)務(wù)上的往來。衍生創(chuàng)業(yè)者會選擇成為大企業(yè)上游原材料的供應(yīng)商、下游的銷售商或服務(wù)商，或作為母體企業(yè)的競爭者從事類似或相同業(yè)務(wù)。例如，從華為衍生裂變出的企業(yè)很多成為了華為的合作方，為其非核心業(yè)務(wù)提供外包。

作為一種獨(dú)特的“中間組織”型創(chuàng)業(yè)模式，衍生裂變創(chuàng)業(yè)介于大企業(yè)科層制與獨(dú)立創(chuàng)業(yè)之間。它既避免了由母體企業(yè)對業(yè)務(wù)的完全控制而可能導(dǎo)致的低效率，又避免了由獨(dú)立創(chuàng)業(yè)帶來的完全市場交易中的高風(fēng)險。這種模式一方面有利于大企業(yè)持續(xù)不斷地孕育更多的創(chuàng)業(yè)精神，解決內(nèi)部創(chuàng)新動力不足的問題，另一方面也為自我驅(qū)動力強(qiáng)、有創(chuàng)新基因的員工提供自由空間和強(qiáng)有力的激勵，避免了高管流失。

衍生裂變創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險在于，大企業(yè)會成為新創(chuàng)企業(yè)的搖籃和黃埔軍校，如果完全失去對衍生企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)，衍生企業(yè)很有可能成長為兼具創(chuàng)造力和破壞力的力量，甚至威脅到原有大企業(yè)的利益。這種風(fēng)險在被動衍生創(chuàng)業(yè)中更為明顯。例如，為壓縮管理層級，華為曾鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。李一男離開華為，獨(dú)自創(chuàng)建了港灣網(wǎng)絡(luò)，帶走了不少頂尖研發(fā)和銷售人員。港灣科技后來發(fā)展成為華為企業(yè)級數(shù)據(jù)通信市場的主要競爭對手。這一事件以華為實(shí)施狙擊，最終收購港灣網(wǎng)絡(luò)收尾，被視為華為衍生裂變創(chuàng)業(yè)的滑鐵盧之役。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的困境

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)看上去很美——內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)背靠母公司，享有來自參天大樹的庇護(hù)和養(yǎng)料輸送。相比傳統(tǒng)從無到有、自力更生的獨(dú)立創(chuàng)業(yè)方式，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在資金支持、共享銷售渠道、共享品牌形象等方面，都具有天然的優(yōu)勢。

然而，實(shí)踐結(jié)果并非盡如人意。哈佛大學(xué)教授克里斯坦森甚至指出，在大的企業(yè)內(nèi)部發(fā)展新業(yè)務(wù)，如果以業(yè)務(wù)部門的形式來培育，最后會無疾而終。

大象VS獵豹：基因差異與組織慣性

如果說傳統(tǒng)管理型企業(yè)如同大象，體型龐大，穩(wěn)定成長;創(chuàng)業(yè)企業(yè)則如同獵豹，行動敏捷，跳躍成長。這種基因的差異，使得傳統(tǒng)企業(yè)以內(nèi)部培育的方式經(jīng)營新業(yè)務(wù)時，難以跳出固有框架，實(shí)施對其而言“離經(jīng)叛道”的嘗試。這解釋了為什么全球最大的傳統(tǒng)零售商巨鱷沃爾瑪，雖然很早就進(jìn)軍電子商務(wù)，但難以長成亞馬遜的樣子，其電商之路一直未取得好的成績。同樣地，傳統(tǒng)旅行社紛紛觸網(wǎng)、大力變革，但難以突變，長成攜程、去哪兒的樣子，反而面臨被邊緣化的危機(jī)。

企業(yè)內(nèi)部存在強(qiáng)大的阻礙變化的力量，使組織繼續(xù)沿著既定軌道滑行，以維持現(xiàn)有框架的平衡，這種現(xiàn)象被稱之為組織慣性?（Organizational?Inertia），包括“結(jié)構(gòu)慣性”、“認(rèn)知慣性”和“行動慣性”三類。許多曾經(jīng)輝煌的企業(yè)之所以衰落，是因?yàn)樗鼈儽唤M織慣性束縛著，一味恪守之前的經(jīng)驗(yàn)，陷入“成功陷阱”。加之組織慣性在短期、小范圍內(nèi)能夠帶來可預(yù)見的、可信賴的績效產(chǎn)出，遮蔽了決策者的視線，使其出現(xiàn)認(rèn)知偏誤。而在這過程中，路徑依賴又使得慣性進(jìn)一步強(qiáng)化，并進(jìn)一步將企業(yè)鎖死。

白天鵝VS丑小鴨：內(nèi)部成長的矛盾與博弈

安徒生童話記錄了一只天鵝蛋在鴨群中破殼后，因相貌怪異，不被鴨群接受，挨啄、被排擠、被訕笑，歷經(jīng)千辛萬苦、重重磨難之后，丑小鴨終于長成白天鵝的故事。新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在成熟企業(yè)內(nèi)部成長，初期如同天鵝在鴨群的成長。新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)一定程度上存在此消彼長的關(guān)系，新業(yè)務(wù)的成長會使成熟業(yè)務(wù)受到威脅和沖擊。新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)發(fā)展思路迥異，存在資源爭奪，企業(yè)可能需要借助“金牛業(yè)務(wù)”的資源，長期反哺不被看好的“瘦狗業(yè)務(wù)”，還不確定其未來是否能夠成長為“明星業(yè)務(wù)”。在新業(yè)務(wù)需要與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行內(nèi)部協(xié)作時，也可能存在諸多矛盾和博弈，這都會阻礙內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的發(fā)展。

以微信為例，微信對于騰訊內(nèi)部其他業(yè)務(wù)而言不僅是增量關(guān)系，更是替代和遷徙關(guān)系。正如騰訊高管強(qiáng)調(diào)的，“很多人以為無線互聯(lián)網(wǎng)是用來補(bǔ)充有線互聯(lián)網(wǎng)的，但越來越多的證據(jù)證明，無線互聯(lián)網(wǎng)是顛覆現(xiàn)有業(yè)務(wù)的。”馬化騰深知微信這一新產(chǎn)品會傷及內(nèi)部手機(jī)QQ，但如果不做，會被競爭對手領(lǐng)先，最終選擇了自我顛覆。然而，在早期開發(fā)過程中，微信外部受到移動運(yùn)營商的阻截，內(nèi)部與手機(jī)QQ及其他部門之間存在博弈和協(xié)作沖突，其發(fā)展過程著實(shí)不易。

獅子VS兔子：背水一戰(zhàn)與心態(tài)差異

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)介于大企業(yè)運(yùn)營與獨(dú)立創(chuàng)業(yè)之間，它并非完整意義上的創(chuàng)業(yè)，因此要具備完全創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)是困難的。即使創(chuàng)業(yè)失敗，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者所需承擔(dān)的責(zé)任也很小。很多公司政策都對失敗的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者較為寬容，歡迎其重回組織，原有的級別和待遇不會受太大的影響。這使得內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的心理負(fù)擔(dān)也相對較小。

正是這種溫室花朵培育式的模式，使得內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者無法破釜沉舟、背水一戰(zhàn)。在面臨外部惡劣環(huán)境時，難以貼身肉搏，容易得過且過。大公司也難以允許內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目承擔(dān)風(fēng)險。然而，任何創(chuàng)業(yè)過程中都要經(jīng)歷一次或幾次揭不開鍋的階段，這時需要孤注一擲的心態(tài)和行動，才有機(jī)會脫穎而出。這如同獅子出擊捕食，兔子往往能夠逃脫。因?yàn)閷τ谕米觼碚f，失敗等于喪命。而對于獅子來說，失敗僅僅是少了一頓午餐。

打破慣性，讓大象跳舞

傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，如同讓大象跳舞，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就。彼得·圣吉從系統(tǒng)論的角度指出，改變是有層次的（見圖2）。最低的層次是依據(jù)發(fā)生的事件狀況，采取相應(yīng)的反應(yīng)行為（Reactive）。此時注意力是狹隘的，焦點(diǎn)只在事件本身;第二層次是從短期反應(yīng)中解脫出來，觀察變化的形態(tài)，了解行為模式，順應(yīng)變動中的趨勢并采取前瞻性的行動?（Responsive）;最高的層次是觀察系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的脈絡(luò)，結(jié)構(gòu)性地了解要素之間是如何相互影響和發(fā)揮作用的。此時，關(guān)注點(diǎn)在整個系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，改變才是有內(nèi)在創(chuàng)造力的?（Generative），只有在第三個層面，慣性才能被打破，真正的改變才能發(fā)生。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)可以產(chǎn)生不同的行為模式，而不同的行為模式影響著事件的發(fā)生。理解了系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，才能從互聯(lián)網(wǎng)焦慮，以及短期反應(yīng)式的心態(tài)和行動中解脫出來。

如果將傳統(tǒng)型企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)看作兩套大系統(tǒng)，這兩套系統(tǒng)存在較大的差異和沖突。這些差異廣泛體現(xiàn)在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織等多個層面和多個要素上（見表1）。正是這些差異形成兩股反作用力，加劇了傳統(tǒng)企業(yè)從內(nèi)部產(chǎn)生新業(yè)務(wù)的難度，削弱了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的效果。

很明顯，優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢是系統(tǒng)化的，它整合了多種不同的管理要素，比如戰(zhàn)略導(dǎo)向、價值鏈、組織結(jié)構(gòu)以及共享的企業(yè)價值和哲學(xué)等，并在系統(tǒng)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了整體融合。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中，改變系統(tǒng)中的單一要素對系統(tǒng)的影響很小，不觸動內(nèi)在連接和總目標(biāo)，即使替換掉多個要素，系統(tǒng)也基本不會改變。

思維重構(gòu)

在相互聯(lián)系的系統(tǒng)中，推倒多米諾的第一張骨牌是什么？如何利用初始能量啟動連鎖反應(yīng)？第一張骨牌并不是從單一事件出發(fā)，照貓畫虎地開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@往往事倍功半。杜邦公司市場成長項(xiàng)目的創(chuàng)始人Cooper曾說：“我本來以為我會花大部分的時間開發(fā)新業(yè)務(wù)，結(jié)果不然，我反而花了至少一半的時間在提倡新事業(yè)。”系統(tǒng)變化的多米諾骨牌，首先是組織思維的重構(gòu)，其次是組織重構(gòu)，最后才是業(yè)務(wù)重構(gòu)。

改變個體的思維不容易，更何況改變和重構(gòu)整個組織的思維。互聯(lián)網(wǎng)背景下的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)思維包括：對機(jī)會高度敏銳感，對錯誤和失敗的超強(qiáng)容忍力，鼓勵試錯。這需要發(fā)揮整個組織的力量，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)人思維模式的轉(zhuǎn)變。3M公司的理念是，員工可以不經(jīng)同意，利用15%的工作時間自由暢想，干自己感興趣的事情，公司高層會幫助員工排除創(chuàng)新過程的內(nèi)部阻力。Google員工可以利用20%的自由工作時間參與公司Top100新項(xiàng)目列表中的任何項(xiàng)目。這樣的做法是為了讓員工跳出原有的盒子，打破原有的思維框架，并在組織內(nèi)部形成自由、寬容的文化氛圍。

組織重構(gòu)

依據(jù)錢德勒“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的觀點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)背景下大企業(yè)組織重構(gòu)需要服務(wù)于整體戰(zhàn)略，又能引領(lǐng)戰(zhàn)略的推進(jìn)。組織重構(gòu)包括：將組織結(jié)構(gòu)打散，分解為反應(yīng)靈敏的小單元，讓每一個單元成為獨(dú)立的增長引擎。減少中間層級，縮短市場反饋鏈，全面伸出觸角，探測外部機(jī)會。

為應(yīng)對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中的組織困境，需在結(jié)構(gòu)上分離，實(shí)現(xiàn)雙管齊下，即不同子單元各司其職（見圖3）：主流的組織單元處理日常事務(wù)，在傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)下進(jìn)行利用式的活動，保證效率和產(chǎn)出的可靠性;在主流單元之外，獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元開展非常規(guī)的探索任務(wù)和創(chuàng)新活動。兩者互為補(bǔ)充和融合，共同提高組織的效率和靈活性。

這種模式典型的例子是洛克希德·馬丁公司的臭鼬工廠。作為世界最頂尖的秘密武器研發(fā)團(tuán)隊(duì)，臭鼬工廠通過高度靈活、自治的小組，在官僚組織之外從事無阻礙的高自主項(xiàng)目。臭鼬工廠與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)一起，共同實(shí)現(xiàn)探索和利用兼顧的組織雙元。美國AT&T的貝爾實(shí)驗(yàn)室、曼哈頓計(jì)劃等也曾采用過類似的方式。在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過程中，大企業(yè)需要有意放松對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的束縛，給他們獨(dú)立的土壤，以實(shí)現(xiàn)外部野蠻生長。

業(yè)務(wù)重構(gòu)

伴隨思維重構(gòu)和組織重構(gòu)，業(yè)務(wù)重構(gòu)才能夠更為順暢地推進(jìn)。

邁克爾·波特基于工業(yè)社會業(yè)務(wù)流程的價值鏈理論，在互聯(lián)網(wǎng)時代被很多的管理實(shí)踐所更新和改造：首先價值鏈后端的研發(fā)環(huán)節(jié)，大項(xiàng)目、長周期的研發(fā)模式被逐漸替代，取而代之的是小項(xiàng)目持續(xù)迭代，不斷推向市場進(jìn)行檢驗(yàn)，根據(jù)用戶反饋，循序漸進(jìn)地開發(fā)。精益創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新方法論正在興起。其次，價值鏈前段的營銷和服務(wù)環(huán)節(jié)，以用戶為中心，消費(fèi)者主權(quán)的時代真正到來。終端用戶的參與感、歸屬感、成就感，得到空前重視。社會化媒體，正在重塑企業(yè)和用戶的溝通關(guān)系。再次，價值傳遞上，原有的依靠信息不對稱生存的中間環(huán)節(jié)被削減或消除，互聯(lián)網(wǎng)縮短了產(chǎn)品和用戶的距離，成本結(jié)構(gòu)和收入方式被改寫。這些都給大企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)重構(gòu)提供了挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

眾多的實(shí)踐者們期待著大象能夠舞蹈，互聯(lián)網(wǎng)時代性的轉(zhuǎn)型與突破在成熟企業(yè)內(nèi)部得以實(shí)現(xiàn)，但這必須借助于內(nèi)部思維重構(gòu)、組織重構(gòu)和業(yè)務(wù)重構(gòu)。所有的百年企業(yè)，無一例外，都經(jīng)歷過自我革命，才最終得以涅磐重生。