“商業地震”中的求生之道

王欽 張隺

數字化的商業基礎設施正在加速形成，這將帶來一場數字化的“商業地震”，預示著新商業秩序的形成。我們需要對當前的企業成長環境、成長觀念和未來的挑戰進行再思考。

當前數字化的商業基礎設施正在加速形成，這將帶來一場數字化的“商業地震”，預示著新的商業秩序的形成。誰會生存下來，誰將在“震中”倒塌？

近一段時期，BAT在如火如荼地展開布局，尋找“線上”和“線下”資源的再組合，重構著以用戶體驗為中心的價值網絡。但布局僅僅是第一步，接下來還將面臨意想不到的挑戰。因為顛覆性的對手通常很難清晰識別，在你深挖“護城河”時，它已經從空中完成了突襲。這就需要我們對當前的企業成長環境、成長觀念和未來的挑戰進行再思考。

“數字化”商業地震的到來

“數字化”的商業情景

在“大智移云”（大數據、智能制造、移動互聯、云計算）技術的推動下，數據的大規模搜集、傳輸、存儲、分析和應用變得更加容易，“數字化”商業基礎設施和數字化的商業情境正在加速形成。

數十億人可以輕松實現連接，共同進行社交討論，共同分享信息，共同進行網上購物。根據用戶的實時信息，智能工廠能夠馬上進行個性化的生產制造。德國推行的工業4.0，就是要打造“信息與物理融合系統?（CPS）”，以形成虛擬和現實世界的互聯和融合。

概括來講，這就是今天的“數字化”商業情景。這個情景不僅在改變著我們的生活方式，更會帶來一場全社會資源的“再組合”。有人說是“天變了”，也有人把它稱為“風口”，但對于在位企業而言，這更是一場“商業地震”，線上和線下企業都不例外。

“數字化”的生活方式

在“大智移云”技術加速應用的同時，我們的生活方式已經發生了變化，手機這個移動終端已成為我們身體的一個“器官”，須臾不在身邊就會感到莫名的“恐慌”。有人形象地說，以前講“天涯若比鄰”，現在是“比鄰若天涯”。

手機的廣泛使用進一步促進了人與人、人與物，以及物與物的相互連接，這些連接又會產生超乎我們想象的“海量”數據，“人”的各種行為在“時空”中得到標記。最近在美國大數據領域熱議一個話題，就是“人是最好的傳感器”;“物”的各種數據也能夠進行有效搜集和配置，未來的“物”不僅是一個傳感器，還是一個微型計算中心。

在這些海量“人”和“物”數據連接的背后蘊藏著意想不到的商業機會，它們的連接和交互能夠也會為用戶提供意想不到的體驗，創造超出預期的價值。

數據：數字時代的“財富寶藏”

今天，我們這個世界的“財富格局”正在發生著變化。長期以來，在資本市場上市值最高的公司一般都是我們這個世界上最富有的石油公司。因為，他們掌握著世界的能源命脈，掌握著石油寶藏。

但是，這個格局正在發生著變化，蘋果公司市值已經超過了?？松梨诠荆雀璧氖兄狄才c其相當。上市不久的阿里巴巴，其市值也已經超過了中石化。如果按照原有的資產估值方法，肯定不是這個結果，為什么會這樣？因為在阿里、谷歌、蘋果的手中掌握著用戶數據的入口，這些用戶數據就如同石油寶藏一樣，是數字時代的“財富寶藏”。誰能夠搜集、整合、利用這些數據，誰就是財富的王者。

數據已成為最重要的生產要素，實時用戶行為數據已成為價值創造、傳遞和獲取的源頭，是技術和商業模式之間連接的橋梁。數據的擁有者將重組其他資源。如果喪失數據入口，那么就只能成為被整合者了。

“線上”和“線下”的資源“再組合”

在“數字化”的商業情景下，已然出現了兩個商業世界：線上和線下。2013年光棍節后，同阿里巴巴的一位副總裁聊天，他說，“2013年11月11日這一天有歷史意義，這一天線上交易超過了線下，而且網絡、物流和支付系統都經受住了這場壓力測試，這預示著什么？”實際上，他是想表達，我們作為線上的代表，看到了未來商業秩序的曙光，他最關心的是未來商業秩序是什么樣。但是，秩序一定是相互競爭、共同演進的結果，從來不是我們設想出來的。

“線上”和“線下”兩個世界是對商家而言的，對在數字商業基礎設施上的用戶而言，不會分為兩個世界，只會有一個“線上”與“線下”融合的最佳用戶體驗。誰能夠提供這個最佳用戶體驗，誰就是未來的勝出者，這類商業行為也就會為大家認可，成為新的秩序。O2O已成為大家共同努力的方向，商家都在努力營造一個用戶體驗最佳的“生活消費場景”。

“價值網絡”的重構

這場“線上”和“線下”資源的大組合在如火如荼地展開，線上的三巨頭BAT，以為用戶創造超預期的體驗為中心，重構著新的“價值網絡”（見表1）。這些行動既包括對線上生活消費類、地理位置類、移動支付類、健康服務類資源的拓展，又包括對線下百貨商場類、硬件制造類資源進行快速“布局”。它們試圖通過新的價值網絡重構，對用戶的“吃、住、行、游、購、娛、醫、教”等生活消費活動進行全流程、無縫隙的覆蓋。最終，實現以對數據資源的掌控，引導配置線上和線下的其他資源，做數字化商業時代的資源整合者。

成長之道：商業生態系統觀

這場“數字化”的商業地震，將帶來大爆炸式的顛覆，而且競爭對手往往來自行業之外，因為它們的出現天生就是來重新定義行業與用戶體驗的。事實上，BAT雖然是曾經的行業定義者，但現在依然擔心新的顛覆者出現。

拉里·唐斯和保羅·紐恩斯在其著作《大爆炸式的顛覆》中，將這種顛覆概括為“三無”，即“無法阻擋的開發”、“無法控制的成長”、“無章可循的戰略”。張瑞敏則用《桃花扇》結尾《哀江南》中的一句詞，“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了”來描述這個場景。如何應對“樓塌了”？這是一個線上和線下企業成長都不可回避的問題，更是對企業成長觀的一次思想大碰撞。

“一體化”VS“生態系統”

“內部一體化”或“外包”的方式都曾是企業競爭優勢的來源。但當面對技術和市場的不確定性，無疑單純依靠“一體化”的思路已經很難快速為用戶創造超預期的體驗，跟得上市場和技術變化的節奏了。

用戶需求是什么？用戶體驗是什么？這是每個企業都在不停思考的問題。標準化的產品和服務已經不能滿足用戶的需求，個性化的解決方案才是今天用戶的最愛。而這不可能依靠一個僅在某些方面有專業知識和能力的企業來完成，需要的是一個能夠根據用戶需求，快速整合、集成分散在世界各地知識和資源的組織形式。甚至現成的知識都不存在，還需要企業間合作，共同為用戶創造所需的知識。

在這里，組織已經被抽象為一個復雜的知識共同體，“商業生態系統”正是對這一現實的概括。即該系統不僅是一個擁有“互補性資產或知識”的企業網絡，同時企業間還存在“共同演進”的關系，不斷產生新的知識，當然目標是為用戶創造價值、為用戶創造超預期的體驗。

現實中，在消費者視智能手機為“快速消費品”的背后，就是由ARM作為領導者所構建的，由各種芯片設計者（硅谷合作伙伴）、芯片制造者、終端制造者和軟件服務者組成商業生態系統完成的。在這場移動芯片的競爭中，Wintel聯盟并沒有取得競爭優勢。

今天，BAT在進行O2O布局的過程中，由于三家在產品屬性、使用場景等方面的差異，決定了三家O2O發展路徑的不同。雖然路徑不同，但架構商業生態系統的思維方式是相同，都是在構建一個能夠覆蓋用戶生活消費的O2O商業生態系統。在這個商業生態系統中，線上線下資源與服務能夠真正融合，為消費者提供實時實地的個性化服務，使用戶獲得無縫隙的全流程體驗。實踐中，BAT也曾有過“內部一體化”成長的做法，但沒有實現預期的結果。

“專有性”VS“互補性”

在市場和技術環境相對穩定的條件下，企業成長更多強調的是“資產專有性”，通過專有資產獲得競爭優勢。但是，面對“數字化”的商業地震，“資產專有性”往往意味著“脆弱性”，不能對“不確定性”做出及時響應。因此，則需更加關注“資產互補性”，通過企業間的資產互補，創造出新價值，提升企業的“反脆弱”能力。

雖然BAT三家各自的優勢和切入點不同，但我們可以發現它們都在努力尋找著互補性的資源，并發揮著自身資源的互補性，“資源+”已經成為它們共同的選擇。透過這些布局，我們不難看出在它們各自的商業生態系統中，都涉及了交易數據、支付數據、生活信息、社交信息、位置信息、線下資源的相互連接。同時，從近期的“騰百萬”合作中，我們又看到彼此生態系統間的交叉和融合。

“計劃”VS“演進”

按照預定的目標來完成，這是我們企業成長過程中慣常的思路。但在這場“商業地震”中是沒有明確的目標和計劃的，只有在數據的連接和融合中不斷發現機會和驗證機會，最終用行動走出一條路來。

“商業生態系統”的關鍵特征不僅是一個擁有“互補性資產或知識”的企業網絡，同時企業間還存在“共同演進”的關系，不斷產生新的知識和能力，持續為用戶創造價值，提升用戶體驗。

“商業生態系統”的構建更像一門“融合”的藝術。藝術的追求是多樣、無止境、沒有終結答案的。同樣，“商業生態系統”也是多姿多彩、富有生命活力的。

“商業生態系統”的演進，將涉及企業內外部資源和價值鏈前后端兩個維度上的“融合”。這里講的“融合”是對“非此即彼”概念超越，更加強調是一個“融合創新”的動態過程，一個創造增量價值的過程。

簡而言之，構建O2O生態圈要求企業實現“更高、更深、更緊”的融合。一是在更高層次上接入生態系統的合作伙伴。從簡單的信息或者支付接入，向“系統集成”轉變。二是在更深層次上提升內部資源。內部資源的戰略性更多體現在O2O平臺對合作伙伴的互補性、動態性和持續吸引力上。三是在更緊密層次上促進目標動態優化。目標的動態優化，這既體現了利益相關方之間“共同演進”的過程，也是“商業生態系統”概念中?“生”字在目標層面的表達。因為我們需要的是一個生生不息的“活”系統。

BAT三家看似“瘋狂”的圈地行為，實際上是它們在加速搭建各自的O2O生態系統。但是未來競爭的成敗，并不僅僅取決于生態系統的布局，更取決于哪個生態系統的機制能夠更有效吸引和利用數據、組織資源以及實現共同演進。站在這個角度看，這場競爭才剛剛開始。

“圈地”后的挑戰

在“布局”之后，必然會迎來一個充滿各種沖突的“攪局”階段，只有經歷了這個階段，才有可能真正看到O2O業務的“終局”。對于BAT來說，在“圈地”之后至少面臨著三大挑戰。

價值認同

只有明確界定出創造“何種獨特價值增值”，才能夠吸引合適的合作伙伴，通過它們的互補性資產或知識為用戶創造價值，搭建完整的O2O生態系統。對于互聯網出身的BAT來說，實現O2O落地，既是流量變現的好方法，也是擴展業務的好途徑，甚至還可以說體現了互聯網人的情懷。在一定程度上講，O2O的核心是協同線下商家提升數字化水平，深入用戶生活，提供更為便利的服務，并非只是充滿激情地說一句“對傳統行業顛覆”這么簡單。因此，核心問題是要解決現在線下商家的數字化難題，這將是未來O2O競爭的焦點。

但是，對于傳統的線下企業來說，O2O并不必然是它們的唯一選擇，對于互聯網企業的合作邀請有所疑慮也是人之常情。旗下擁有杰克瓊斯、ONLY、SELECTED和VERO?MODA四大品牌的綾致時裝，在與騰訊微購物合作推廣O2O模式時，就遇到了百貨公司的反彈，認為會影響客流和成交量。而事實上，O2O在幫助線下店拉回客流方面起到很大作用，是對傳統渠道的補充，提升了總量。因此，獲取合作伙伴，尤其是線下合作伙伴對O2O生態系統的價值認同，是打通線上線下融合的首要條件。

共同演進

O2O能夠通過對用戶數據的分析，為用戶提供精準的信息服務，這要求對客戶數據和線下資源數據的匹配。目前，獲取用戶數據已經不是難題，但線下資源（商戶）的數字化升級，仍然存在一定困難。比如說，O2O模式離不開線下實現環節，這就要求線下合作伙伴的相關人員能夠掌握基本的網絡技術和線上營銷技巧，轉換思考問題的出發點，保證線上線下的無縫連接。另外，系統數據的穩定與安全、購物平臺的用戶體驗等，也是現有O2O案例中經常出現的問題。

“共同演進”是商業生態系統的本質特征之一，失去了“共同演進”就會逐步喪失商業生態系統的優勢。在商業實踐中就是合作方為了共同的價值觀，做出互補性的投資，共同創造知識和價值。但現實中又不可能回避高度的不確定性和風險性。如何先邁出第一步？如何進行深度合作？這些事情往往超出了“正式契約”所能約定的范圍，尤其是在面對不確定性，出現失敗的情境下，如何促進“共同演進”，激勵互補性投資則是更大的挑戰。而價值觀認同、演進路線圖、實時溝通和各自“領土”的保障就成為促進合作方進行互補性投資的關鍵。

共擔風險

在BAT布局的O2O生態系統中，有些合作伙伴本身已經是具有一定規模的電商或O2O平臺，如京東、大眾點評、美團;或者是稀有的線下資源，例如萬達。這些平臺雖然尚沒有能力構建自己的完整的O2O生態圈，但其影響力不容小覷。如何形成一個能夠團結合作伙伴，吸引大家共同投入資源，將整個生態系統做大的機制，是BAT需要認真思考的。合作伙伴間的貌合神離，會嚴重破壞整個生態系統的發展節奏。

今年，手機淘寶力推“38生活節”，整合了天貓、淘寶、拉手、窩窩團等各方線上線下資源，卻缺少了一直被外界視為“阿里系”的美團。這一方面是因為這次阿里的主要目的是提升移動端的流量，而美團對于手機淘寶的本地生活服務方面存在一個分流的效應。另一方面，何嘗不是因為被視為最有可能成為BAT之外第四大勢力的美團，有意與阿里保持距離，伺機壯大勢力，謀求獨立發展。

商業生態系統是一個復雜的知識共同體，自然也就不可避免出現“搭便車”、“道德風險”和“知識僵化”等問題，從而導致交易成本增加和生態系統僵化。因此，就需要特定的規則機制做保障，增強合作方信任，促進信息交流，不斷發現潛在價值，形成“信任的自我強化”。規則保障第一要點是“透明”，就是規則是合作方認同的，是透明制定和公平運行的。其次是“聲譽機制”，就是要在生態系統中形成“聲譽約束”。最后是“開放”，形成廣泛開放資源的獲取和互動。

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邁克爾·波特基于工業社會業務流程的價值鏈理論，在互聯網時代被很多的管理實踐所更新和改造：首先價值鏈后端的研發環節，大項目、長周期的研發模式被逐漸替代，取而代之的是小項目持續迭代，不斷推向市場進行檢驗，根據用戶反饋，循序漸進地開發。精益創業的創新方法論正在興起。其次，價值鏈前段的營銷和服務環節，以用戶為中心，消費者主權的時代真正到來。終端用戶的參與感、歸屬感、成就感，得到空前重視。社會化媒體，正在重塑企業和用戶的溝通關系。再次，價值傳遞上，原有的依靠信息不對稱生存的中間環節被削減或消除，互聯網縮短了產品和用戶的距離，成本結構和收入方式被改寫。這些都給大企業的內部業務重構提供了挑戰和機遇。

眾多的實踐者們期待著大象能夠舞蹈，互聯網時代性的轉型與突破在成熟企業內部得以實現，但這必須借助于內部思維重構、組織重構和業務重構。所有的百年企業，無一例外，都經歷過自我革命，才最終得以涅磐重生。