中國版的GE不好當

蔣李

核心提示：2014年，跨界的企業數量呈現井噴。企業的跨界看起來很熱鬧，但實際上才剛剛起步。

10月23日，萬科企業股份有限公司（以下簡稱“萬科集團”）繼開辦民營醫院之后，又一次舉起多元化的大旗：籌劃了4年的養老中心——萬科幸福家（竇店）養老中心正式開業運營。

僅五天后，另一家房產集團大連萬達集團股份有限公司（以下簡稱“萬達集團”）并購南京原野國際旅行社，這是萬達集團一年多內在旅游領域的第九次出手。

記者發現，除了萬科、萬達等房產集團外，IT企業如阿里巴巴、網易、聯想、樂視等都紛紛開始跨界，進入的領域則五花八門，有農業、物流、電商等。

專家認為，對于“大佬”們來說，跨界一方面是規避單一產業的風險，另一方面也是基于內部資源的潛力挖掘和裂變。不過，中國大企業的實力與世界500強相比還較弱小，跨界運營應慎重。

跨界多元蔚然成風

上海立信會計學院經貿學院副教授潘瑞姣向記者表示，多元化是個比較籠統的概念，從新產業與固有產業的關聯度來看，可細分為產業鏈上下游的“相關多元化”，以及非相關多元化戰略，后者俗稱為“跨界”。

“2014年，相關多元化的企業數量依舊屬于常態增長，但跨界的企業數量卻呈現井噴。這批企業，以房地產、IT行業的上市公司為主。”潘瑞姣說。

以往房地產公司進軍物業管理、文化地產等領域，均屬于相關多元化。但如今，房地產公司開始涉足與主業差距甚大的行業領域，如開辦農場、牧場，推出在線購物等，引來大量關注。

4月20日，在綠公司年會上，萬科集團董事會主席王石首次對外公開承認萬科有3家兒童醫院正在籌建當中，分別位于廣州、上海和深圳。

王石表示，三家醫院分屬三條路線：一給窮人看病；二給富人看病，但賺來的錢支持窮人看??；三是不確定給誰看病，但采用高尖端技術治疑難雜癥。

10月23日，萬科集團在大健康領域再下一城?！叭f科·幸福家”品牌發布儀式在北京竇店舉行，這是萬科養老品牌的首度亮相，同時，萬科首個社區化養老服務項目——萬科·幸福家（竇店）社區養老中心也在當天揭幕。

除此之外，金地集團開起了網球學校，綠地集團進軍城市物流，房地產公司紛紛在2014年開始跨界。

“這些企業選擇跨界，一個重要驅動力是主業已開始整體走下坡路，要尋找另一個利潤增長點?！睆V東省生產力學會副會長韓和元向記者解釋。

房產咨詢公司蘭德咨詢發布的數據顯示，利潤率下滑是房地產行業的大趨勢：從2010年起，A股上市房企凈利潤率以每年1個百分點左右的速度下滑，預計到2015年，行業毛利率將低于30%，平均凈利潤率可能踩到10%的紅線。

另一方面，房地產公司選擇的跨界領域，大部分與其強項“拿地”有關。

“房地產公司能借助與當地政府的良好關系，進入存在行政管制或行政許可的產業領域，并得到相應政策紅利?！迸巳疰硎?，這種情況在“小政府、大市場”的國外并不多，但在中國卻十分普遍。

一位專家向記者表示，萬科集團籌辦的三家兒童醫院之所以分別選擇廣州、上海和深圳，就是因為這些城市是其樓盤業務最為密集的地區，政府關系也最為可靠：“上海醫院用地問題的解決，與萬科在當地的政府資源不無關系。”

而這也正是韓和元總結的第二個跨界驅動力：企業在傳統業務上積累的各類資源（不限于政府資源），可與新產業進行一定程度上的嫁接。

這一驅動力在IT行業的跨界中表現得尤為突出：盡管行業下行壓力并不明顯，但天生具備融合基因的IT大佬終于也閑不住了，紛紛跨界農業，期待以電商體系及互聯網思維改造這個最為古老而又傳統的產業。

繼網易公司高調進軍養豬業后，3月30日，聯想控股佳沃集團宣布收購龍冠茶葉60%股權，雙方聯合打造的“龍冠龍井”系列春茶趕在清明時節上市。

7月4日，由馬云聯合發起的云鋒基金與中信產業投資基金，以不少于20億元人民幣向伊利子公司畜牧公司以現金增資方式獲得60%的股權。

而另外一家IT企業樂視也在今年8月24日宣布進軍農業，打造集現代化農業生產與加工、生鮮農產品電商平臺的農業生態產業鏈。

只是“看起來很熱鬧”

盡管跨界企業雄心勃勃，但潘瑞姣還是有所擔憂。

“利用政府資源的跨界并不具備穩定性，也不易復制。”潘瑞姣表示，從管理學角度看，跨界應是企業壯大后自然而然的產物，而大多中國企業未達到這個階段。

觀察多個國內外跨界案例后，潘瑞姣總結，由于涉及大量的并購支出，營收千億元是市場化企業嘗試跨界的分界線。但實際情況是，除房地產公司外的大部分跨界企業都并未突破這一門檻。

如剛剛更名為中科云網（SZ002306）的湘鄂情，在去年營業收入8.02億元的情況下就開始“連環跨界”，成為橫跨餐飲、環保、影視、大數據和新媒體的企業。業內多名專家曾直呼“看不懂”。

而根據中科云網半年報顯示，2014年上半年公司實現營業收入4.15億元，凈利潤為-658.87萬元，可見多元化成果尚未顯現。

香港中文大學工商管理學院教授郎咸平與潘瑞姣持有同樣觀點：“最有名的跨界企業——通用電氣（以下簡稱GE）在清朝同治年間就成立了，我們有些企業才成立兩三年就想跨界，這是拔苗助長。”

而如何讓跨界產業融入集團框架，也是一大難點。娃哈哈集團進軍白酒業、高調打造娃歐商場等跨界策略曾引發熱議，董事長宗慶后近期表示還是要做自己熟悉的事，“零售業稍微要緩一緩”。

“娃哈哈問題在于內部管理太過依賴領導者個人決策，這種模式并非一種可復制、較為完善的現代公司制度，無法注入到新的產業中。從這個角度而言，萬達、萬科等房地產公司內部管理機制相對規范，跨界更加值得期待?！迸巳疰f。endprint

另一方面，若從宏觀數據著眼，證監會公布的上市公司行業分類數據顯示出國內企業跨界尚不成熟。

《上市公司行業分類指引》中有以下說明：公司某類業務營業收入比重大于或等于50%，或某類業務的收入、利潤在所有業務中最高，且占公司總收入、總利潤的30%以上時，將該公司劃入與該業務對應的類別，否則將其劃為綜合類。

而《2014年第三季度上市公司行業分類結果》顯示，在中國境內證券交易所掛牌交易公司僅有23個歸為“綜合類”，不到上市公司總數的1%。

“跨界成功的重要特征之一，就是多個產業利潤的均等化，綜合類上市公司數量不到總數1%，體現大部分企業跨界成績不佳?！表n和元表示，目前國內企業的跨界只是看起來很熱鬧，實際上才剛剛起步。

GE跨界的核心

要提及企業界的跨界標桿，那絕對要提到GE：從家用電器到工業電氣，從金融服務到娛樂媒體，從飛機制造到醫療設備。如今的GE，已是個跨越12個行業領域的“商業航母”。

最初，GE一直通過研發部門的技術支持促進自我發展，僅在1976年進行過一次收購。1981年韋爾奇擔任CEO后，通過大規模的并購活動，整頓或者賣掉了不能給GE帶來持續利潤的業務，買進能壯大企業核心能力的業務。

1981年，GE市值是150億美元。20年后韋爾奇離開GE時，公司市值是4850億美元，增長30多倍。這一成績讓他成為企業家的榜樣，被譽為“世界第一CEO”。

柳傳志一席話流傳至今：“我到美國GE去時韋爾奇恰恰不在。下次我到美國一定要約個時間跟他見面不可——這就好像朝圣。”而海爾集團董事長張瑞敏及TCL董事長李東生，也均在不同場合下與韋爾奇見面“取經”。

中國企業崇尚韋爾奇，繼而推崇GE走過的跨界道路，海爾集團便是這一戰略的踐行者。

從韋爾奇離開GE的2001年開始，張瑞敏開始先后兼并一批硬件不錯但管理不善的企業（這類企業被他稱為“休克魚”），進入醫藥、保健品、餐飲、電視機、電腦、手機、物流等十多個領域。

彼時，海爾被稱為“中國版GE”。但五年后，人們發現，海爾集團保持盈利的仍然是其傳統業務：冰箱、洗水機、空調。2006年上半年，其手機業務更虧損3.97億港元，跨界戰略開始被外界質疑。

于是，越來越多的人開始靜下心來，深入分析GE如何跨界。原中軟國際副總裁林惠春直言：韋爾奇的做法是基于巨大的資本規模和發達的金融工具所進行的跨界投資，而非國內企業家所理解的跨界經營。

“而且韋爾奇定下的‘GE某項業務不是全球數一數二，就改革、出售或關閉的原則，其實是對專業化的另一種肯定?！绷只荽赫f。

這也代表當時學界對GE跨界的主流觀點。彼時，韓和元寫了《海爾當前的根本任務是什么》一文，提出海爾不應急于跨界，而是繼續培養核心競爭力。

或許這些建議起到了效果，2006年后，海爾集團強調具備技術優勢的“相關多元化”，推出冰箱、冷柜、家用空調、商用空調、波輪洗衣機、滾筒洗衣機、電視機、熱水器、微波爐、洗碗機等一系列產品，業務狀況逐漸取得了突破。

直至今日，翻看海爾集團旗下上市公司青島海爾2014年半年報可以發現，上半年總收入中冰箱約占三分之一，空調約四分之一?？缃鐦I務，似乎并未在集團賬簿中留下太多痕跡。

韓和元則在撰文多年之后，向記者拋出一個結論：“很多大牌企業出于維護商業機密的考慮，在產業跨界的表象下，巧妙地掩蓋了它們的核心競爭力?！?/p>

本田公司涉及汽車、摩托車等行業，但核心競爭力卻來自發動機及動力傳動系統；明尼蘇達礦務公司廣泛涉獵表面涂料、磁帶、照相膠卷等業務，卻在涂層及黏合劑上具備核心競爭力；而GE的核心競爭力，則是技術力量與資本規模。

“企業核心競爭力有以下評判標準：不會隨著時間流逝而耗損，而且能將現有業務結合在一起，甚至孕育出全新業務?！表n和元強調，國內企業需要在跨界前練好“內功”，培育出符合以上標準的核心競爭力。（支點雜志2014年12月刊）endprint