學吉化經驗 促管理涅槃

文/劉鵬凱

今年8月28日，我作為唯一的民營化工企業代表，在美麗的松花江畔參加了全國化工”學吉化“活動25周年、吉化開工建設60周年暨《激情歲月》出版發行座談會。十屆全國人大常委會副委員長、原化工部部長顧秀蓮，吉林省委常委、宣傳部長莊嚴，省政協副主席、吉林市委書記張曉霈等與全國代表匯聚一堂，重溫那段激情歲月和光輝歷程，大家交流”學吉化“取得的成功經驗，探討當代的吉化精神、吉化作風、吉化經驗。這對在“新常態”下引領石油和化工行業調結構、轉方式、促發展，進一步提升管理水平，具有重要的指導作用和現實意義。

吉化是我國“一五”期間興建的以“三大化”為標志的第一個大型化學工業基地，距今已有60年歷史。吉化經驗具有民族特色，是中國式管理的縮影，她的發展史是一部自力更生、奮發圖強的創業史；是一部“愛國、敬業、誠信、友善”的紅旗譜；是一部引進吸收、消化創新、知難而進的奮進歌；是一部政治責任、經濟責任、社會責任和諧并進的共進史。吉化經驗與中國社會主義建設和改革開放不同歷史階段的時代主題交相輝映，相伴相隨。正如李克強同志于2011年視察吉化時所說：“吉化不愧為中國化工行業的長子，不愧為我國工業戰線上一面鮮紅的旗幟，這面旗幟不僅始終飄揚，而且高高飄揚。”

管理是企業永恒的主題。江蘇黑松林粘合劑廠有限公司是一家從事膠粘劑生產經營的高新技術企業。公司重視企業文化建設，注重管理創新，著力學習型組織的創建，十多年前，就開展過學習吉化活動，近年來又分別于2012年和今年開展”再學吉化“活動。

”學吉化“，學什么？希臘哲人說：給我一個支點，我將撬動地球。杠桿有了支點，便威力無窮。黑松林”學吉化“，正是以吉化精神、吉化作風、吉化管理理念，以及完善的制度體系作為支點，撬動自己的事業和前程。

現場管理的支點

如今，有國外客商來黑松林參觀，夸贊我們“可能是世界上最干凈的粘合劑工廠”。其實，黑松林最初的現場管理就是從學習吉化開始的。吉化人以“百煉成鐵、千煉成鋼、萬煉成金，拼了老命、形成作風”的勁頭，不講條件、不講代價、艱苦奮斗、無私奉獻，“兩頭不見太陽”地埋頭苦干，治理了臟亂差，克服了軟懶散，“人人有專責、事事有人管、辦事有標準、工作有檢查”，四室兩箱規格化，一平二凈三規整，溝見底、軸見光、設備見本色。

俗話說得好：基礎不牢，地動山搖。現代社會科學突飛猛進，企業裝備不斷更新，互聯網、大數據、信息層出不窮，新技術、新工藝、新材料、新產品五光十色，帶來了繁榮富足的生活。然而，現代化也有它脆弱的一面，社會化大生產對社會的依賴性極強，任何一個細節環節出現一點小毛病就會牽一發而動全身，甚至使企業招致毀滅性的打擊。因此做好管理的基礎工作，除了健全制度、強化執行力外，更重要的是做好全員的思想建設，從小事做起，好養成習慣，這才是基礎的基礎。

黑松林創業初期，是一家資不抵債的小企業。20多年前，我剛到黑松林兼任廠長，由于管理不到位，車間里到處跑、冒、滴、漏，日積月累，地上時常粘糊糊的，周轉桶四周掛滿膠水也是家常便飯。一次，有個員工串崗與人聊天，老遠透過窗戶，看到我往車間這邊走過來，匆匆忙忙往自己的崗位跑，結果一只腳踩到灑在地上的一攤強力膠上，鞋被粘住動不了了。圍繞這只鞋，我們結合吉化的“溝見底，軸見光，設備見本色”的三見管理，企業提出了“地上無滴膠，桶外無掛膠，桶內無積膠”的“三無”管理，并決定從現場的“三無”抓起，從最臟的鍋爐房抓起，提出了“把鍋爐房像廚房一樣打理”的現場管理理念。通過“煤渣堆上的硬幣”、“新進廠的員工到鍋爐房揀煤炭”等一系列的管理策劃和管理制度的制定，企業的現場逐步走上了正規，從初期提出的七無六不（七無：地面無痰跡、無紙屑、無煙蒂、無果殼、無雜物、屋面無積塵、無蛛網。六不：不竄崗、不閑聊、不干私活、不亂放車輛、不做與生產無關的事、不泄露生產經營秘密），到“把細節做好，把細節做亮”的現場管理要求，再到企業投資建設綠化工程、景觀工程、亮化工程，把員工工作的場所打造成了花園式工廠。

企業文化建設的支點

吉化經驗是吉化人的優良傳統和文化積淀。中國石油和化工企業職工思想政治工作研究會副會長溫洪曾說：“吉化‘四種精神’和嚴細實快作風是吉化的立企之魂、傳家之寶，是吉化核心競爭力的動力和源泉，作為中國石油和化工行業文化乃至中國現代工業文明的重要組成部分，它們閃耀著歷史光輝和時代風采。”

吉化經驗根植于幾代吉化人的實踐，它所蘊含的育人鑄魂的文化性，以其傳承性和戰略性仍具有強大的生命力，管理是企業的一項永不竣工的工程，新時期的”再學吉化“，將對提升企業管理水平、加快企業發展、提高企業核心競爭力、不斷發展創新，有著積極的現實意義和長遠意義。一個時代有一個時代的精神，而時代精神是一個時代的人們在其創造性的實踐中形成的那個時代特有的集體意識；它反映那個時代的主題、本質特征和發展趨勢，體現一個時代的精神氣質、精神風貌和精神時尚，引領人們的思想觀念、價值取向和行為方式。黑松林一方面開展“學‘吉化作風’和‘四種精神’，做企業先鋒楷模”的活動，引導全體員工認真學習、理解“吉化作風”和“四種精神”，結合自己的實際工作，學以致用，激發員工的工作激情，不斷總結自己、完善自己、提升自己，一級帶著一級干，一級做給一級看，推動企業各項事業的不斷發展，爭做新時期的先鋒楷模。一方面打造具有黑松林特色的企業文化體系，成為企業寶貴的財富。

九十年代初，黑松林提出“學吉化，嚴管理”，打造“精神、精品、精兵”的企業文化建設綱要，確立并修訂了“修己、安人、聚和”的企業精神。針對員工人數少、管理層級少，素質相對偏低的現狀，公司明確提出了“心力開發為核心，細節管理為手段，和諧管理為靈魂，文化管理為歸宿”的企業文化建設方針。逐步探索創新“心力管理”，打造黑松林的特色企業文化。

在企業文化建設過程中，黑松林以吉化人思想工作求細的科學態度，從“解決問題，提高素質”入手，以嶄新的視角，以淺入深，由表及里，循序漸進，針對不同環境、不同條件、不同場合下的不同人出現的不同情況，進行“細節管理”，利用“眉批管理法”、“彎道管理法”、“留白管理法”、“臉譜管理法”等不同的方法，在處理問題的過程中精雕細刻，提高員工的個體素質，并且舉一反三，觸類旁通，激發主體員工潛能，從小事做起，把小事做好，把細節做亮，把細節做大，全面提高企業的核心競爭力。

為拓寬企業文化建設路徑，黑松林提出“心力管理” 模式，以情感人、以理服人，更從實際出發，從真心出發，因地制宜、因時制宜、因事制宜，把握不同人性的不同特點，關注不同人群的不同需求，做好人心的培育和凝聚工作，將企業員工的心之所及，轉化為力之所達，把企業團隊層面的意識培育轉化為物質層面的生產力資源，并有效地進行集聚、發散和增效，不斷引導員工在工作與生活中，善用其心，自凈其心，消除惡心，增加愛心，發自內心，共同構建心心相印的和諧發展環境。

富有黑松林特色的企業文化建設提升了企業的軟實力，打造了一支特別工作認真、紀律嚴明、執行力強的員工隊伍，樹立了企業形象，提高了企業的核心競爭力，創立了靠軟實力取勝的競爭模式。同時，構建了和諧黑松林、幸福黑松林，企業取得了較好的經營業績，人均銷售達到了100萬元以上，產銷利連年增長，財務成果發展趨勢良好，精神文明、物質文明、政治文明、生態文明獲得了大豐收。

企業管理創新的支點

吉化經驗是吉化人把握時代主題，面對企業問題，創新管理的實踐總結。60年來，吉化的一代代管理者團隊，運用馬克思主義世界觀和方法論，傳承大慶精神、鐵人精神，以吉化生產經營管理和發展建設為載體，明確企業發展規劃和目標，勤儉節約求細，細在點點滴滴上，幾十年來吉化人堅持發揚“麻袋毛”精神，挖掘管理紅利，堅持從一度電、一張紙、一滴水入手，勤儉辦企業；他們基礎管理求細，資料求細，大的細在抓“原材料、技術、管理、市場”四大要素，小的細在一筆一劃上，從1980年開始，抓崗位記錄仿宋化30年不走樣，精益求精。推進了基礎工作規范化、上水平；全面修訂、完善了各項管理標準、工作標準和技術標準，實現了“按照標準做，沿著程序走”；狠抓技術進步和科學管理，不斷提高技術裝備和企業人的素質；注重建立科學管理方法，科學優化生產力要素，發揮整體化的效果，從而保證了企業競爭力的不斷增強。

原中央政治局常委、中紀委書記賀國強到吉林省考察時指出，在發展社會主義市場經濟和對外開放的條件下，要繼續弘揚“鞍鋼憲法”、“大慶精神”和“吉化經驗”，下大力解決一些企業管理滑坡、紀律松弛的狀況，切實加強和改進企業管理，不斷提高企業整體實力和競爭力。

管理創新已成為黑松林獲得可持續發展的關鍵因素。從2012年元月起，黑松林在發展的新階段再次提出了從夯實基礎管理開始，針對企業的實際情況，固本強基，致力于追求每個環節的完美，通過構思、討論、修改、實施、反饋、再完善等諸多環節，又一輪掀起學吉化活動，不斷開啟管理創新的閘門，推行“化繁為簡”的管理創新和流程優化。

“簡單”是“最復雜的創新”。 人民幣的1元、2元、5元等幾種簡單的面值可以組合成任意數值。受此啟發，黑松林人創造了車間“2、2、3、3組合”。當生產需要2或3人時，2人或3人為1個生產單元，確定1人為負責人；當需要4人或5人，2個小組合并，確定1名負責人，生產組合人員最多不會超過5人。黑松林的“2、2、3、3組合”明確了生產任務，確定了組合形式，落實了管理責任，減少了檢查、控制、調整等管理程序，不但達到了控制的效果，而且人員組合簡單，生產效率快速高效。

為簡化員工工作思路，理順工作程序，統籌工作安排，黑松林設計完善了《員工工作日記》，并規定公司的每一名員工每天下班后必須記載工作日記并養成習慣，公司每月評比工作日記，月底對于優勝者予以獎勵。工作日記共分為四個部分：“工作與學習”記錄一天的工作和學習的內容，梳理思路，查漏補缺；“反思與提高”是一天工作的思考，反思總結，提高素養；“計劃與打算提高”計劃第二天的工作，使工作及早思考，縝密計劃；“管理者的話” 是管理者每天批閱員工工作日記的欄目，在此欄目內，管理者對員工工作績效予以圈閱點評，對工作細節、思想情緒、方式方法等加以引導，工作計劃加以補充和提示。員工成長企業才能成長。《員工工作日記》是公司與員工溝通、交流的平臺和渠道，不僅能夠促使員工養成良好的工作和學習習慣，幫助員工成長，同時也簡化了企業績效考核冗繁的體系和記錄，對照《員工工作日記》，考核簡單明了。

聰明的管理者為自己工作，更聰明的管理者總是讓聰明的人為自己工作。文化無形，管理有聲。自主管理是黑松林創新管理的一大亮點。黑松林以吉化人的科學態度，以創新倉庫管理為試點，對倉庫管理的部分流程實施了自主管理。

一是由生產人員參與物料管理。根據生產崗位，確定自主管理人員和自主管理物料范圍，由生產人員自主管理自己生產產品涉及的所有物料。自主管理人員即生產人員根據生產實際需要量，自行開具《領料單》，交倉庫管理員后到倉庫根據“先進先出”原則自行領用生產用物料。領用物料完畢，如實記載流轉卡，確保物料不多領和少領。自主管理人員每周盤點所管物料，如實際庫存與流轉卡數據不符，第一時間匯報倉庫，雙方共同查找原因。同時自主管理人員還要做好物料倉庫的整理、清潔、衛生工作，確保物料規范、整潔、有序堆放。這樣一來，生產人員當家作主，承擔了倉庫管理員的部分職責，現有的倉庫管理員則變為倉庫物資管理員，每天只需對相關流轉卡與庫存物資進行核對稽查，將常規的以管物為主，改變為“協調、控制、服務、關心”為主，管物又管人，業務省去了管理過程中的領退料程序。生產人員參與物料管理既激發了員工的積極性，發揮了員工的潛能量，增強了員工自我管理能力，又簡化了工作流程，節省了輔助時間，提高了工作效率，真正實現了黑松林遵循的“少增人、多功能、滿負荷、高效率、爭一流”的生產運營宗旨。

二是調整灌裝作業流程。黑松林原先的灌裝作業的流程是：領料→灌裝→檢驗→成品入庫。這種傳統的作業流程隨著生產規模的不斷擴大，已經無法在提高效率上發揮優勢，反而還會因為領料是整個流程第一環節而延誤整個后續環節的正常進行。因此，黑松林從源頭的領料開始，進行“顛覆性”整改，將領料這一工序從開工后第一件事，變為收工前最后一件事，變上班后領料為下班前領料，即灌裝→檢驗→成品入庫→領料，調整后的流程讓員工一到班就能進入灌裝工作狀態，大大縮短了上班后領料的輔助時間，提高了作業效率。

黑松林還在費用審批、財務借款等方面進行了創新嘗試，減少審批層級，將以前“一把手一支筆”的審批權限下放，在規定費用額度范圍內，部門經理在費用審批單、借款單上審核簽字即可到財務進行費用結算或借款。這既使員工自覺規范，部門經理當家作主，增強了責任感和榮譽感，又使最高管理者有更多的時間專注于更重要的制定應對市場競爭的策略、研究企業發展戰略等企業發展大事。

今年以來，黑松林又開展了”再學吉化“促管理創新再提升活動，又在車間組織結構上做起了文章，推行車間條塊管理。針對員工人數少、管理層級少、生產任務大、產品規格品種多和生產任務不集中等實際狀況，考慮到以單定產模式導致的生產計劃性不強、備貨發貨周期短、員工工作內容變動性強、跨班組協作度高、和班組之間員工流動性強等特點，圍繞“人人都是責任人、人人都是管理者、人人都是主人翁”的自主管理目標，黑松林撤銷原有生產班組，放手員工自主管理，根據生產流程將整個車間分為5個條塊，實行車間條塊管理，做到“上面一根針，下面千條線”，確保車間各項工作有序推進。

黑松林車間條塊管理分為條和塊兩個層面的管理。車間條的管理。由車間主任統籌協調管理車間各項管理工作，對劃分的各塊進行業務指導、協調、監督、檢查、考核和獎懲。車間塊的管理。在遵循企業各項規章制度的基礎上，各塊結合自身實際情況，統籌兼顧，調動一切資源，激活員工工作熱情，把塊內的各項工作有序開展，調動發揮條塊管理員積極性，擦亮窗口，打造優秀基層管理團隊。

根據實際工作流程，黑松林將車間劃分為5個條塊，這5個條塊涵蓋了車間所有的生產、組織行為。每個條塊設立1名條塊管理員，黑松林選擇工作責任心強，有一定組織管理能力，熟悉條塊管理領域工作流程的員工擔任條塊管理員，享受條塊管理員崗位津貼，在車間主任統一領導下，除完成本職崗位的職能工作外，對條塊實施全過程管理，全過程負責，全過程服務。

生產任務如需兩個或兩個以上條塊協同完成，由車間主任統一調度和協調。條塊內設備發生故障，能自主排除的小故障由條塊管理員與設備管理員溝通，按規定履行傳遞手續；當設備故障較大或其他緊急特殊情況，由車間主任統一調度和協調。

考慮到員工工作區域流動性較大，生產流程環節不確定等因素，各條塊員工以作業區域劃分為準，如作業區域調整，或跨條塊合作，員工所屬條塊范圍由車間主任協調確定，做到人跟崗位走，人受條塊管。

黑松林車間條塊管理涵蓋了車間考勤管理、現場管理、定額生產任務管理、工作日記管理、安全環保管理等車間涉及的所有生產、組織行為等。通過精耕細作，不斷的培訓和磨合，黑松林車間條塊管理已經逐步走上科學化和規范化的軌道。條塊管理員都已經進入管理者的角色，自動承擔起了條塊工作的職責。全體車間員工都能認同管理，在工作中自覺履職，規范操作，主動擔當。車間工作忙而不亂，做到了“人人有事干，事事有人管”，執行力得到了普遍的提升，效率顯著提高。

永不褪色的吉化經驗歷久彌新并愈顯珍貴。學習吉化經驗，使黑松林在發展中找到了差距，也找到了答案。

學海無涯，”學吉化“是一個永恒的話題，貌似簡單，形似標語，似乎人人都懂，人人能學，人人能做，但要與時俱進，真正學好、做好，需付出畢生的不懈努力。