實施動態(tài)成本管理推行全員成本目標管理模式

許繼勝

（勝利油田分公司，山東 東營 257000）

隨著油田勘探開發(fā)的不斷深入，開發(fā)難度越來越大，綜合生產(chǎn)成本越來越高，生產(chǎn)經(jīng)營形勢日益嚴峻。面對這種困難局面，中石化轉(zhuǎn)變管理理念，創(chuàng)新管理方式，審時度勢的提出了全員成本目標管理理念，構(gòu)建動態(tài)成本管理體系，將全員管理滲透到每個環(huán)節(jié)，有力促進了生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)持續(xù)有效健康發(fā)展。

動態(tài)成本管理的內(nèi)涵

動態(tài)成本管理，就是運用系統(tǒng)化、精細化、全面化管理的原理，橫向上把全廠成本管理整體劃分為決策系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)；縱向上將重點、難點等關(guān)鍵環(huán)節(jié)確定為管理的關(guān)鍵點，并細分為一級、二級等多級關(guān)鍵點。同時賦予各系統(tǒng)相應(yīng)的責任和權(quán)力，各系統(tǒng)把各自管理的關(guān)鍵點作為工作的切入點、著力點和效益增長點，制定關(guān)鍵點目標，完善制度標準，落實管理措施，嚴格考核兌現(xiàn)，最終形成從系統(tǒng)到關(guān)鍵點，縱橫交錯的全員成本目標管理模式。

動態(tài)成本管理的構(gòu)建與實施

橫向上把整體成本管理體系劃分為決策系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)，推行目標成本管理，使成本管理工作系統(tǒng)化。縱向上設(shè)立全面預(yù)算管理和成本動態(tài)管理2個一級關(guān)鍵點，預(yù)算編制、動態(tài)管理等10個二級關(guān)鍵點，通過抓好各路成本控制關(guān)鍵點來確保全年生產(chǎn)經(jīng)營指標的有序運行，總體生產(chǎn)經(jīng)營狀況不斷好轉(zhuǎn)，(見表)。

成本控制關(guān)鍵點網(wǎng)絡(luò)圖

推行精細化全面預(yù)算管理，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)

預(yù)算管理是成本管理系統(tǒng)的兩個一級關(guān)鍵點之一。近年來，圍繞建立完善一套關(guān)口前移、源頭控制、科學(xué)合理的預(yù)算管理運行機制，將整個預(yù)算管理又細分預(yù)算編制、預(yù)算分解、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算優(yōu)化、預(yù)算分析、預(yù)算考評六個二級關(guān)鍵點，并相應(yīng)配套了一系列管理運行措施，較好的發(fā)揮了預(yù)算管理在動態(tài)成本管理系統(tǒng)中的重要作用。

第一，細化預(yù)算編制。在預(yù)算方法上，最大限度地實行零基預(yù)算，做到“橫向到邊，縱向到底”，科學(xué)合理地編制預(yù)算，提高預(yù)算的符合率，實現(xiàn)生產(chǎn)任務(wù)、工作量和價值量的合理匹配。結(jié)合實際，編制合理、有效、量價分離的業(yè)務(wù)預(yù)算、消耗標準和財務(wù)預(yù)算，實現(xiàn)工作量與價值量雙向管理，變“先干后算、邊干邊算”為“先算后干、算了再干”，努力做到“三匹配”、“四統(tǒng)一”“五同時”，在保證全面的前提下，突出重點和難點。

某油田多次組織預(yù)算調(diào)研，深入各基層單位摸底生產(chǎn)經(jīng)營情況，在保證生產(chǎn)的前提下，了解生產(chǎn)經(jīng)營實際，在有限的預(yù)算額度內(nèi)，按照輕重緩急，優(yōu)化配置資金投向，確保投入產(chǎn)出效益最大化。同時充分調(diào)動各職能科室、部門，實行生產(chǎn)財務(wù)一體化運作，兼顧成本與產(chǎn)量的結(jié)合，從財務(wù)的角度，為全年生產(chǎn)運行當好經(jīng)濟參謀，確保資金效益最大化。

第二，量化指標分解。量化不是簡單的數(shù)量的變化，而是精細管理的再深化，優(yōu)化管理的具體化。要將量化管理貫穿于各項管理工作始終，量化預(yù)算定額，量化制度標準，量化措施方案，量化工作運行，量化監(jiān)督考核。在量化的過程中體現(xiàn)管理的科學(xué)化、精細化、規(guī)范化，最終實現(xiàn)各項管理工作的全面優(yōu)化。為凸顯量化管理，某油田資金預(yù)算委員會，根據(jù)分公司核定的成本計劃，并按照“所有成本費用都要納入財務(wù)預(yù)算，所有預(yù)算支出都要落實責任部門和單位”的原則，將年度預(yù)算細化形成三級承包預(yù)算、部門(項目組)控制業(yè)務(wù)預(yù)算、部門經(jīng)費預(yù)算，層層分解、逐級量化考核指標。在縱向上將指標分解到基層、班組和個人，以班組經(jīng)濟核算為主，把指標控制的主動權(quán)放到基層班組，與基層單位簽訂了內(nèi)部承包責任書，將基層可控指標細化分解到基層。橫向上，按新修訂完善的《內(nèi)部承包管理考核辦法》，明確各業(yè)務(wù)部門責任，由各業(yè)務(wù)口把關(guān)控制，開展所負責費用的日常管理、月度統(tǒng)計考核、季度通報和年度兌現(xiàn)工作。實行主管部門總管、財務(wù)部門監(jiān)督、職能部門和基層單位共同對預(yù)算負責的管控體系，落實責任預(yù)算。

第三，嚴肅預(yù)算執(zhí)行。某油田資金預(yù)算委員會下達預(yù)算后，各分管科室和負責人依據(jù)生產(chǎn)實際，安排業(yè)務(wù)預(yù)算指標內(nèi)各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，積極指導(dǎo)、科學(xué)控制、統(tǒng)籌優(yōu)化，對預(yù)算內(nèi)項目實行嚴格管理，按照“每一分錢花在刀刃上”的原則，確保某油田生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的完成。對不可抗力超預(yù)算部分，某油田各業(yè)務(wù)科室要以書面的形式詳細分析、分門別類，經(jīng)某油田廠長批轉(zhuǎn)資金預(yù)算委員會組織落實，并將落實結(jié)果報某油田廠長審批后實施，同時建立了“預(yù)算單批系統(tǒng)”，實行網(wǎng)上審批，改變了過去審批時間長，預(yù)算管控時滯的局面。

第四，強化預(yù)算監(jiān)控。在預(yù)算管理上，加強動態(tài)監(jiān)控，確保預(yù)算均衡實現(xiàn)，形成“以月保季，以季保年”的預(yù)算管理格局，構(gòu)建月、季、年多區(qū)間預(yù)算管控體系。構(gòu)建廠-礦-基層，三級預(yù)算管理模式，把各項經(jīng)濟活動納入到預(yù)算管理與控制之中，對成本費用全過程進行控制。全面實施成本預(yù)警制度，增強成本控制的針對性。堅持經(jīng)濟活動分析制度，對大額和非生產(chǎn)性費用打開分析，對重點費用專題分析，對變動異常的費用跟蹤分析，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。進一步加強各級預(yù)算執(zhí)行情況的動態(tài)監(jiān)控，對成本管理職責進行分級，明確各級管理責任。發(fā)揮財務(wù)管理反映生產(chǎn)、引導(dǎo)生產(chǎn)、服務(wù)生產(chǎn)的職能，確保油田下達的成本目標的完成。

加強系統(tǒng)動態(tài)過程監(jiān)控，優(yōu)化成本運行

在抓好預(yù)算管理的同時，注重從全盤著眼，在細處入手，通過對動態(tài)監(jiān)控、量化分析、細化措施、強化責任、獎懲考核五個二級關(guān)鍵點，有效落實成本管理措施，進一步推進動態(tài)成本體系的全面運行。

第一，強化分析，完善成本動態(tài)預(yù)警機制。某油田對重點費用要素進行動態(tài)過程控制，定期召開成本分析會，分析差異原因，積極采取措施，各費用要素均得到了有效控制。同時建立班組、基層、三級單位、職能部門的成本管理反饋制度，全面、及時、準確的反映成本的運行動態(tài)，超前控制成本。

（1）根據(jù)年成本計劃總額，結(jié)合本單位今年生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，制定各要素月度成本計劃數(shù)和單位成本指標，同時組織有關(guān)人員對各單位分月成本計劃進行審核，使計劃與指標有較強的可操作性和指導(dǎo)性，各單位以批復(fù)的分月成本計劃作為月度成本、累計成本動態(tài)預(yù)警分析。

（2）建立上年同期各要素成本發(fā)生額對比預(yù)警線，做好同期預(yù)警、分析控制。財務(wù)資產(chǎn)管理中心及各委派組，根據(jù)上年成本各月實際發(fā)生情況，做出上年分月成本實際發(fā)生額統(tǒng)計表，各單位以此作為月度成本、累計成本對比預(yù)警線進行分析。

（3）成本動態(tài)預(yù)警分析每月繪制并于召開經(jīng)濟活動分析會時進行集中分析。由經(jīng)濟活動分析人員書面寫出專項分析材料，結(jié)合生產(chǎn)、檢測、企管等有關(guān)業(yè)務(wù)科室人員，到生產(chǎn)現(xiàn)場實地考察，與基層單位領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、值班職工集體討論分析成本節(jié)超原因，提出可能出現(xiàn)問題的原因和解決問題的建議。

通過一系列管理方案的出臺，積極尋找降本增效的潛力點，查找成本管理的薄弱環(huán)節(jié)，因地制宜的采取切實可行的成本控制措施，發(fā)揮財務(wù)管理反映生產(chǎn)、引導(dǎo)生產(chǎn)、服務(wù)生產(chǎn)的職能，進一步加強各層級預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)管理力度，明確各級管理責任。

第二，明確責任，積極進行挖潛增效。以高度的責任感，將挖潛增效工作列入日常管理工作。層層分解挖潛增效指標，將壓力傳遞到基層，將責任落實到員工，充分調(diào)動廣大干部職工的積極性和創(chuàng)造性。從節(jié)約一度電、一方水、一升油、一塊錢做起，廣泛深入地組織開展群眾性的挖潛增效活動，通過精細化管理提高生產(chǎn)經(jīng)營運行質(zhì)量，在效益中體現(xiàn)出挖潛增效的成果，確保完成全年挖潛增效指標。在每月的經(jīng)濟活動分析中對挖潛增效實施情況進行專題分析，大力宣傳開展挖潛增效工作的好的經(jīng)驗和做法。

第三，量化標準，嚴格考核到位。嚴考核硬兌現(xiàn)，將各科室業(yè)務(wù)預(yù)算指標完成情況與承包獎金掛鉤，對各科室進行考核并兌現(xiàn)。建立成本臺賬，以臺賬的形式分單位分內(nèi)容進行登記，細化核算，通過與本年度預(yù)算結(jié)合，形成切合實際的零基預(yù)算控制數(shù)據(jù)，逐步完善預(yù)算管理手段，形成多維度的預(yù)算分析報告，有理有據(jù)的對各科室完成情況進行考核。同時通報考核情況，及時將信息反饋給各業(yè)務(wù)科室，從而使各業(yè)務(wù)科室及時掌握所負責費用指標的結(jié)算進度。

（1）完善承包指標體系，實現(xiàn)科學(xué)承包

某油田在以經(jīng)濟責任制為主體的內(nèi)部經(jīng)營承包工作中始終遵循的原則是：以效益為中心、以成本管理為重點。把經(jīng)濟責任單位細分為生產(chǎn)單位、輔助生產(chǎn)單位，分別采用不同的方法落實經(jīng)濟責任制。

（2）嚴考核、硬兌現(xiàn)，實現(xiàn)承包一票否決制度

為了保證某油田經(jīng)營機制的有效運行，某油田與三級單位簽訂的承包責任中，對有關(guān)問題事先明確，承包責任書無特殊情況不作調(diào)整。在相對合理核定承包基數(shù)和進一步完善分配機制的基礎(chǔ)上，對承包責任書真正做到了嚴考核、硬兌現(xiàn)。

（3）實行專項考核，找出業(yè)務(wù)控制點

加強作業(yè)費、電費、材料費等費用的專項考核，加強月度考核力度，落實三級單位責任考核，增強考核的針對性和實效性。月度考核由經(jīng)營管理科牽頭，相關(guān)科室參加，落實經(jīng)營指標完成情，細化分析各項考核指標，嚴格各項指標的考核力度，經(jīng)營管理科負責落實考核情況，實行激勵獎懲。

通過橫向和縱向的聯(lián)合，使各系統(tǒng)通過優(yōu)化流程，精細運行，各級關(guān)鍵點相輔相成、互相促進；系統(tǒng)之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一、配套聯(lián)動；廠、礦、隊各管理層逐級細化、層層推進，實現(xiàn)某油田成本管理整體工作協(xié)調(diào)、有序、精細、高效運行。

實施動態(tài)成本管理所帶來的變革

構(gòu)建了合理的預(yù)算管控體系

樹立了成本可控、成本能控的理念，切實實現(xiàn)由粗放式管理向尊重科學(xué)、精細管理轉(zhuǎn)變，將科學(xué)的管理辦法和經(jīng)驗真正轉(zhuǎn)換成經(jīng)濟效益。同時在層級的劃分、成本的歸集、目標的建立、節(jié)點的設(shè)置、責任的落實、考核的兌現(xiàn)上力爭符合生產(chǎn)實際，真正將精細管理的理念融入到生產(chǎn)管理過程的每一個控制點上，按照不同油藏類型、不同開發(fā)階段、不同開發(fā)方式科學(xué)設(shè)定目標、合理確認責任，實現(xiàn)了“掂掂腳能夠得著”的效果。

形成了精細的成本管理理念

進一步全面系統(tǒng)梳理現(xiàn)行的管理制度、管理流程、管理目標和管理標準，分析查找存在的問題，及時整改并優(yōu)化整合，解決職能交叉、職責不清、層級混亂、環(huán)節(jié)多效率低等問題。逐步形成規(guī)范、統(tǒng)一的管理標準體系，把各項生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入規(guī)范管理的軌道，真正實現(xiàn)成本戰(zhàn)略目標指導(dǎo)生產(chǎn)投向、引導(dǎo)經(jīng)營改善，營造了一種依規(guī)經(jīng)營、按章辦事的企業(yè)文化環(huán)境。同時通過細化分析，尋找影響指標變動的因素，研究成本目標的變化趨勢，掌握各成本目標變動的客觀規(guī)律，不斷調(diào)整制定科學(xué)合理的預(yù)算指標和管理指標，不斷指導(dǎo)創(chuàng)造出新的先進競爭成本目標，推動整體成本管理水平的不斷提高。

營造了嚴謹?shù)慕?jīng)營管理氛圍

逐級細化分解成本目標、管理指標，尋找生產(chǎn)流程中管理的關(guān)鍵點和增效點，圍繞關(guān)鍵控制點，逐個環(huán)節(jié)進行梳理，明確各職能部門在成本管理項目中的權(quán)利與責任，制定管理流程的工作內(nèi)容、工作標準和考核辦法，將管理流程、控制節(jié)點應(yīng)履行的職責、權(quán)限和應(yīng)達到的目標切實落實到每個成本管理單元和每位員工，真正做到經(jīng)營管理過程中每一件事情都有人具體負責，每一項工作都要分解落實，每一個任務(wù)都有檢查考核，每一個責任主體都目標明確。

總之，動態(tài)成本管理實現(xiàn)了“思想認識到位、組織人員到位、基礎(chǔ)工作到位、分解指標到位、責任落實到位、考核兌現(xiàn)到位”的六個到位的要求，使管理流程脈絡(luò)清晰、不重疊不交叉不漏項，各節(jié)點環(huán)環(huán)相扣、緊密銜接，管理鏈條直接簡短、便捷高效，確保運行成本最低、工作效率最高。