戴夫·劉易斯：全員拯救樂購

祝躍

新上任的CEO一般都會給員工寫一封信，英國零售企業樂購（Tesco）的戴夫·劉易斯（Dave Lewis）也同樣如此，不過他的開頭卻與眾不同，因為它直接告訴員工：我們處在麻煩之中。

“你們都知道我們的業務正處在一個困難的時光，我們有業務的零售市場條件都變得很艱苦，而且變化越來越快。”劉易斯說。

他并非危言聳聽，樂購9月4日宣稱自己在2014年的利潤預期為24億英鎊，比之前的預測少了4億英鎊——而在這之前的8月29日，這家英國最大的零售企業發出了今年第三次利潤警報，這在樂購歷史上是絕無僅有的，也直接導致劉易斯提前一個月入主樂購。

“我想很少有人能夠像我這樣經歷這樣的一個開始，先是全公司的歡迎，然后就是利潤降低預警、股價下跌的壞消息，這一周對我來說就像坐過山車一樣，不過我還是因為能夠來到一個新環境而興奮。”劉易斯在9月5日成為樂購CEO一周后如是表示。

角色轉變

劉易斯之所以稱樂購為“新環境”是因為他是樂購歷史上第一個“空降”的CEO，在此之前，他已經在聯合利華（Unilever）工作了24年。

“我之前的所有工作經歷都在聯合利華，不過我對樂購很熟悉，因為聯合利華一直都是樂購最大的供應商之一，與樂購打交道是我重要的工作內容。”劉易斯說。實際上，在劉易斯8月份被任命為樂購CEO之前，他還和樂購前任CEO菲利普·克拉克（Philip Clarke）等人見過面。

與樂購長時間的接觸讓樂購高層對劉易斯有了較為全面的了解。在1997-2010年擔任樂購CEO的特里·萊西爵士（Sir Terry Leahy）在其任期內就曾經試圖將劉易斯挖至樂購，而在克拉克因為樂購羸弱的業績而決定辭職時，樂購董事會在第一時間找到劉易斯，在對他進行了一次簡短的面試之后就決定由他來接替克拉克。

“他已經證明自己能夠扭轉局勢。”樂購董事長理查德·布羅德本特爵士（Sir Richard Broadbent）這樣評價劉易斯。“他是品牌管理和身份的領導者，也是一個善于交流的人。”

“扭轉局勢”是樂購對于劉易斯的希望。自金融危機爆發以來，英國民眾開始捂緊錢包過日子，消費的減少對以樂購為首的傳統零售商的發展帶來了嚴峻的考驗。同時，網絡零售的崛起，以及來自德國的折扣超市阿爾迪（Aldi）和利德爾（Lidl）的大舉入侵和擴張也讓樂購們的市場份額逐漸萎縮。

“阿爾迪和利德爾都不是上市企業，它們可以盡可能地提供誘人的折扣來吸引消費者，擴大自己的市場份額，而樂購必須要考慮到股東們的利益，我們在價格方面沒有多少選擇的余地。”克拉克說。在最近的幾年內，樂購在英國零售市場的份額從最高31.8%降到現在的28.8%；相比之下，從2013年8月到2014年7月，阿爾迪的市場份額上漲了32.2%，利德爾也取得了19.5%的市場份額上漲。

英國國內的麻煩足夠讓樂購焦頭爛額，國際上的問題更是雪上加霜。樂購退出了美國和日本市場，在俄羅斯、中國也表現不佳。正如劉易斯所說，“樂購在每一個地方都陷入了麻煩之中”，這也就是為什么曾經幫助聯合利華扭轉英國業務的劉易斯被寄予厚望的原因。

盡管很多人認為從聯合利華“空降”的劉易斯沒有在零售業的從業經驗，因此可能無法適應在樂購的工作，不過更多的人表示“這根本無所謂”。英國零售分析公司Grocery Insight總裁史蒂夫·德雷瑟（Steve Dresser）認為：“樂購現在的問題絕不僅僅在零售方面，如何與供應商打交道從而以更低的成本獲取商品，了解消費者的需求推出他們喜愛的產品，了解競爭對手的模式和優勢以制定應對之策，這些任務需要一個既有經驗、又有遠見的人才能完成。”

劉易斯的老上司、聯合利華CEO保羅·波爾曼（Paul Polman）認為劉易斯就是這樣的人。“他是一個精力充沛的管理者，總是愿意在第一時間了解消費者的需求，同時也有國際經驗。”波爾曼說，“戴夫已經準備好了，但這不是一個輕松的工作。”

全民參與

面對不輕松的工作，劉易斯選擇的是向公司50萬名員工求助。在致全體公司員工的信中，他表示：“我總是公開透明地與任何人交流，我希望你們也同樣如此。我需要傾聽你們的想法和主意。”

“集思廣益”一直都是劉易斯的拿手好戲，早在1992年在聯合利華英國分部工作時，他就和整個團隊一同商討如何將多芬系列產品帶入英國。經過連續幾天的商討，劉易斯最終打出了由一群不同膚色的模特身穿比基尼使用多芬香皂的廣告，在當時的英國引起了轟動，成功地將多芬帶進了英國市場。

現在通訊技術的發達已經不再需要人們通宵開會交換意見，因此劉易斯建議公司員工立即將自己的想法通過郵件發給他自己（他表示很想和員工面對面交流，但時間不允許）。“我知道我可以仰仗你們的支持，我也很期待與你們共事。”他在信件的末尾寫道。善于交流的劉易斯所要交流的對象不僅僅是員工。在他履新樂購CEO之后披露的計劃里，他還要“多多參觀樂購門店，與消費者交流，傾聽他們的意見”。

“消費者決定一切”是每個商家都了解的道理，劉易斯也同樣如此。他在聯合利華的工作因為他“善于傾聽、了解消費者”而獲利不少。他在英國的同事經常可以看到他在超市里和一群家庭主婦交談。曾經擔任過聯合利華個人護理部門總裁的劉易斯堅信“夫妻之間對發型的討論”與“閨蜜之間對發型的討論”的內容肯定不同，而且都具有啟發性。比如說，他了解到英國消費者對于高端產品的需求量其實也很大，而聯合利華大多數美容產品集中于低端市場，于是他說服董事會收購了TRESemmé和Toni & Guy，為聯合利華在高端產品的發展打下了基礎。

“我對任何加入聯合利華的人都只有一個要求：無論你是哪個崗位，你必須要有好奇心去了解他人，如果你沒有，那么你最好不要加入。”劉易斯曾經表示。

很顯然，劉易斯在樂購也打算采取相類似的措施。在史蒂夫·德雷瑟看來，這種全民參與的風格除了能夠集思廣益外，還有其他的效果。比如現在的樂購因為業績下滑而導致公司上下彌漫著一種悲觀的情緒，提高員工的參與度毫無疑問會提高員工的士氣（實際上，提高員工士氣是劉易斯上任后列舉出的第一項重大任務）。

而對于消費者，劉易斯以“樂購老顧客”的身份表示自己知道應當如何阻止客戶流失。“很顯然我們需要回歸生意的本源，向消費者提供他們在市場其他地方享受不到的體驗。”他說，“無論是客戶服務、價格還是可選商品的種類都是我們贏回顧客的關鍵。”

“迅猛戴夫”

劉易斯強調的這三點正是造成樂購困境的原因，其中價格是最主要的因素。根據《雜貨店》雜志在2014年8月所做的調查，利德爾的商品最多比樂購的要便宜1/3。“無論是哪種消費者，追求更物美價廉的商品是永遠不變的特性。”德雷瑟說。

因此在業界看來，降價是樂購必須采取的措施，但問題在于，與沒有股東分紅壓力的阿迪亞和利德爾陷入價格戰是一件很冒險的行為，樂購從哪里弄來資金，又要如何使用這筆資金……它面臨的問題還有很多。

2014年8月31日，也就是劉易斯正式上任的前一天，樂購宣布將股東分紅削減75%。據悉這樣的動作將為樂購帶來近8億英鎊的現金流，在業內看來，這筆錢剛好可以用于進行一次減價促銷及相應的宣傳活動。不過這樣的行為卻是以犧牲股東利益為代價（樂購股東多為小股東，還有相當一部分人是利用養老金來購買股票），并且不能長久。

因此外界認為劉易斯今后的管理措施中還有一個重要的工作內容：節約成本。在擔任聯合利華英國分部負責人期間，劉易斯曾經通過裁員和削減產品數量等措施節約成本，最終讓聯合利華英國分部從一個連續10年表現欠佳的累贅成為連續7年保持業績增長的“歐洲之星”（截至2013年）。

“他動作很快，從做出決定到實施往往只有短短幾天的時間，他經常會一個渠道一個渠道地跑，有時候一天能去好幾個地方。”他在聯合利華的同事說道。劉易斯的這種作風為他贏得了“迅猛戴夫”（Drastic Dave）的綽號——既表彰了他的效率，也暗諷了他的“冷酷無情”。

“戴夫就是這樣的人，他很關心人們發生了什么，但是在面對他認為正確的事情的時候，他會堅持做下去，無論這有多大困難。”波爾曼說。

劉易斯上任第一天就停止了樂購旗艦店的裝修和升級，被人們認為是他成本節約計劃的開始。同時他也明確表示將會對管理層進行一次大的變動。另外，人們還建議他削減海外投資，專注英國；取消會員卡制度，專注定期提供商品打折；明確商品定位，提升樂購的品牌形象。

“我在做出決定之前還需要更多的考察和交流。”劉易斯在9月5日表示，“我很滿意樂購在東歐的發展，我希望能夠從中找到一點能夠幫助我們全球業務的啟示。”

“我希望所有人都能專注給消費者創造更好的體驗。無論我們在哪個國家，我們明天做得都要比今天好。無論在哪個市場能夠做到這一點，我們的業務就會取得長足的進步。”