面對醫(yī)藥的“十字路口”房志武想安個“攝像頭”

伸出三只手指，房志武比出一個照相機的三腳架造型，示意傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的“三條腿”——醫(yī)、藥、保險，另一只手食指放在中間，表示“居中，就像三腳架中間的支撐梁”。

“它跟‘醫(yī)’直接簽合同，跟‘藥’直接簽合同，和‘保險’更是緊密合作關系”，說話時，房志武把食指一下一下分別搭在“三腳架”上，扳著手指，“如果再把產業(yè)拆碎的話，‘藥’的生產廠家、批發(fā)商、零售商，都跟它有第一手的商業(yè)關系。我以前在給國務院的報告里給它取名‘STPA’，在TPA（第三方管理者）前加了一個‘S’，代表‘Share’，就是因為它是多家共享。”

他口中的“支撐梁”就是PBM（Pharmacy Benefit Management）醫(yī)藥福利管理模式。

在美國，除去我們平時熟知的醫(yī)、藥和保險，PBM是醫(yī)藥行業(yè)四大板塊之一。作為獨立第三方平臺，它的運作模式能將醫(yī)保規(guī)則智能化，在后臺對病患、醫(yī)生以及藥廠進行行為記錄和合理制約，用信息化手段重塑傳統(tǒng)的醫(yī)療和藥品流通產業(yè)，以患者利益為導向的同時，大幅度降低醫(yī)保藥費開支，節(jié)約醫(yī)療資源。

“一個十字路口，沒有紅綠燈，交通肯定一片混亂，但光有紅綠燈還不夠，還要有攝像頭去記錄，以及智能的影像分析系統(tǒng)做海量的圖形處理和判斷，并且連接駕照評分系統(tǒng)去執(zhí)行。”房志武用十字路口的“這一套”譬喻PBM能為醫(yī)保規(guī)則落地提供的支撐方式：如果說“超速、壓線”是否違規(guī)、扣多少分是交給“交警大隊”——醫(yī)保決定，這是規(guī)則;那么，PBM模式中類似“攝像頭拍照功能及其背后海量照片的數學模糊處理”則是應用工具。

在中國，房志武帶著萬戶良方科技有限公司，就在打造這樣一套醫(yī)藥行業(yè)的“攝像頭”和智能分析引擎。

一張電子處方，被醫(yī)生寫好后提交到第三方后臺服務引擎，結合患者實際病情，首先從醫(yī)學上判斷這個處方是否合理，其次，根據病史，后臺會檢驗與病人同時服用的藥是否存在配伍禁忌，更重要的是，“在中國，我們可以根據這個患者的醫(yī)保情況，推薦更便宜、自付比例更低的國產藥，替代同類藥中，不能報銷的‘強生’、‘輝瑞’”。這樣綜合分析下來的一張?zhí)幏剑俳涍^數據庫里寫入的醫(yī)保福利制度、規(guī)則、監(jiān)管審核，獲得報銷認可，被遞交藥房，患者取藥。

在美國，處方申請的“信息流”從醫(yī)生端的電腦傳到城市服務器，再到全國統(tǒng)一服務中心，經過分析引擎一千多條規(guī)則的分析，又依次返回城市服務器和前端，整個流程下來只需要0.6秒——“一個刷屏的時間，患者甚至不會感覺到。”

根據房志武的構想，這套PBM系統(tǒng)若能在中國建成，必然會大大減輕患者與醫(yī)保的藥費開支。

“是什么病、開什么藥，所有的行為用計算機技術都能后臺分析出來。”通過對醫(yī)生的處方行為和患者開藥行為進行記錄與監(jiān)管，醫(yī)生濫用處方權、病人對可報銷藥品大量浪費等現象的減少，首先會對藥價產生沖擊。

同時，由于后臺具有推送價格更低同類藥品的功能，將社保和地方政府引入采購談判環(huán)節(jié)，介入比價遴選，就能將藥價虛高“水分”進一步擠壓。而有了電子處方，在配送上直接跳過三層批發(fā)商，讓醫(yī)院開藥，廠家針對不同患者進行獨立包裝郵遞，或者在獨立藥店取藥，也成為可能，大大壓縮包裝和流通成本。

根據萬戶良方在地級市的調查推算，實行PBM模式，幫助國家實現30%到40%的醫(yī)保藥費節(jié)約“很輕松”。“再一‘擠’，介入談判”，房志武認為60%到70%的結余都不難達成。

除此之外，這套工具還能打破現有體系的一些僵化，比如醫(yī)保報銷的信息流、藥品流通的物流都圍繞大型公立醫(yī)院的困局，按房志武的話說，要像綜合服務平臺的交警一樣，把信息流、物流“摘出去”，讓它們的流程渠道都獨立化，“就好比在新疆從‘京東’上買東西，實際是在北京‘京東’結的賬，但東西卻直接從深圳運過來了”。

在美國，PBM僅用了短短20多年的時間，就成長成為年營業(yè)額幾千億美元，醫(yī)藥行業(yè)中規(guī)模僅次于保險公司的產業(yè)，是信息技術大爆發(fā)對傳統(tǒng)產業(yè)重塑的典型。其誕生背景來源于美國商業(yè)保險公司主導的醫(yī)療保障體系，例如房志武曾就職的上市巨頭ESI（Express Scripts Inc）美國快捷藥方公司最早就是由紐約人壽成立，服務于保險公司節(jié)約藥費開支的訴求。

“美國的客戶很好定位——商業(yè)醫(yī)療保險公司，可是在中國，IT基礎有，機械自動化工業(yè)基礎也有，但中國是國家社保，PBM沒有應用環(huán)境。”房志武攤攤手說，“難就難在沒客戶，不要說沒知音了，連客戶都沒有。”

做這樣一個“沒客戶”的拓荒者，對房志武來講，就必須要先把產品做出來。

現在，萬戶良方的分析引擎，也就是全國服務中心的數據管理平臺已經基本架構完成，這樣一個“更適合中國國情，甚至比美國還要全面和先進”的醫(yī)藥產業(yè)服務平臺，不僅能提供如前文所說藥品端的流通梳理和改革、保險端對參保人的監(jiān)管和服務，未來還會利用后臺收集而來的慢性病患者動態(tài)信息，用智能化手段給醫(yī)患雙方提供更便捷的服務，“或許以后高血壓、糖尿病患者就不用每次都去醫(yī)院開藥，這個體系能有很多延伸，未來的開發(fā)計劃里還會有無數模塊。”

而在商業(yè)模式上，房志武也做了最大的努力，用他的話說就是“下了死決心。”

“就像節(jié)能燈泡一樣，我給你免費換燈泡，你省出來電費，將來咱再分。”這是房志武口中的“結余分成，百姓優(yōu)先”——萬戶良方會免費提供所有軟件、設備、硬件、服務，“100塊錢的藥省到70塊時，先幫老百姓把30%的自付部分免掉，等繼續(xù)深入管理省到60塊了，給我點，收回成本，再往下省的時候，讓我也有點利潤。”

除去線上服務平臺，線下包括新型藥房、物流、呼叫中心、硬件等在內的地面設施，一個省至少需要5億資金的投入。房志武則選擇配合當地政府招商引資，自己負責鋪設和運營所服務城市的線下配套。

之所以采取這種模式的原因，房志武坦言，有促進商業(yè)的考慮，這樣也“好說話”，他在談合作的時候經常開門見山：“不要錢啊，過去現在和未來都不用政府和老百姓花一分錢，甚至給地方招商引資，敗了是我的事兒，等真的節(jié)約了大筆藥費了，總得允許我有點利潤啊？”

“如果國家沒有給我這個機會，我可能只做一只‘海鷗’，而不是‘海龜’了。”作為曾在ESI多年擔任國際商務（全球）副總裁的房志武，其實很早就看到PBM模式可以對中國醫(yī)藥產業(yè)的諸多改造，但由于“這件事太難了，真的很難，觸動的利益太多”，房志武本想只做一只“海鷗”，兼顧海外事業(yè)，在中國給“誰愿意做誰做”當個首席專家，扮演一個類似“軍師”的配角。

2011年，他與吳敬璉、錢穎一、鐘南山、肖慶倫等經濟、醫(yī)學界泰斗一同入選國務院醫(yī)改專家委員會，成為僅有的海外三人之一。這次入選不僅讓他“有點緊張”、“誠惶誠恐”，更產生了很大信心，“國家給了我這個機會，也聽進去了我早期的一些建議，讓我有了一定影響力，我覺得這是一生一次的機會”。

辭掉了ESI的工作，房志武回了國，但他并沒有立即創(chuàng)業(yè)，而是開始了長達兩年、被他形容為“人生中很詭異”的一段時期。

“那時候一個人在北京，我就住在離這兒不遠的諾富特酒店”，坐在位于北京三元橋的辦公室，房志武往窗外指了指，“那時候酒店咖啡廳成了我的‘辦公室’。”

每天吃完早餐，他就開始了一邊“蹭”咖啡，一邊跟談話對象——有政府官員，也有專家、藥商、醫(yī)生，有時是投資人的交談，從他們口中了解PBM模式的流程中會觸動哪些利益、并且哪些不合規(guī)、有什么解決方法。在這樣的談話進行了不下幾百次之后，房志武的心里慢慢形成了一個通過“迷宮”的路線圖。

這個“迷宮”的入口是中國醫(yī)藥行業(yè)現狀，而出口參照國際上成功的PBM模式。在這個迷宮里，有很多面墻，沒有任何一條路能輕松直通到底。其中相對容易攻克的墻是技術壁壘，“增加幾千萬投資就能過去”;而房志武最看重的“政策墻”則更多需要的是眼光和耐心。“比如上傳電子處方，直到現在還是不允許的，不過相信在不遠的將來處方藥可以網絡銷售的時候，處方的電子化就會變成現實。但這個事兒我得在三年以前就認識到才行。”

有了破解迷宮的“路線圖”之后，房志武成立了萬戶良方，結合他對政策、產業(yè)的揣摩和預判，以及美國PBM產業(yè)近30年的發(fā)展經驗，寫了一個長達十五年的商業(yè)規(guī)劃書，把萬戶良方要做的事拆解成模塊，打開一個個“盒子”的時機精確到季度。在這個頂層設計中，“越到后面越會產生新的技術與服務，包括新型金融產品和互聯網服務，甚至有連美國ESI都沒有經歷過的機會，比如物聯網。”

不過現在，拿著美國“寶馬發(fā)動機”的房志武，得先將中國的“自行車”改造成“電三輪”，“先跑著，再逐漸完善。”

房志武一點也不擔心：“好在寶馬車什么樣，我們是知道的。”