互聯網顛覆傳統管理模式

200年前，傳統的管理理論基石是亞當·斯密的分工理論，論分工里面把小作坊變成了現代企業，由此產生三位古典管理先驅：第一位是泰勒，提出生產線；第二位是組織理論之父馬克斯·韋伯，他提出科層制；第三個是法約爾，他提出一般管理理論。但在互聯網時代，這些都被顛覆了。

首先是零距離，企業和用戶之間是零距離，從原來企業大規模制造，變成大規模定制，所以生產線要改變。另一個是去中心化，互聯網時代每個人都是中心，沒有中心，沒有領導，因此科層制也需要被改變。最后是分布式管理，全球的資源我都可以利用，全球是我的人力資源部。所以一般管理理論在今天也不適用了。

那么，企業要做什么樣的改變呢？第一，戰略的改變。全世界企業都是以企業為中心，但在互聯網時代，必須以用戶為中心。為了適應，我們做了一個叫“人單合一雙贏理論”，人是員工，單是用戶資源，把每個員工和它的用戶資源連在一起。所謂雙贏是為用戶創造價值的同時，體現你的自身價值。

第二是組織結構的改變。原來企業的組織是串聯式的，現在變成并聯式的。從最左邊的企劃到中間設計、營銷一直到最后是用戶。還有社會上的中間層，比如供應商、銷售商，企業也要和它們去打交道，變成一個利益共同體。好處第一是資源可以無障礙進入，第二是所有的合作方在里邊都是利益最大化。過去企業和供應方之間是博弈關系，比如采購材料，誰的材料便宜我用誰的，但現在是誰能夠參與我的前端設計我就用誰的，這就是各方利益的最大化。改變之后我們是“外去中間商，內去隔熱墻”，中間商其實沒多大用處，隔熱墻就是中層管理者。管理大師查爾斯·漢迪說過，“企業里面的中間層，就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經，不會把市場的情況反映進來?！彼?，去年我們減掉了16000人，占總人數的18%。今年預計再去掉1萬人，主要就是中間層。

第三，薪酬的改變。戰略改變和組織改變之后，你能不能可持續優化就在于薪酬。過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬，它的依據是每個人的職位、工作崗位?，F在變成兩位點陣，一個橫軸，一個縱軸，橫軸是企業價值，比如銷售收入、利潤、市場份額等，重要的在縱軸，縱軸的依據是梅特卡夫的定律——“網絡價值”，它有兩個變量，第一個是網絡的節點，第二個是聯網的用戶。所有員工都是網絡的一個節點，這個節點要接到市場上的用戶，誰連的用戶最多，誰就可以獲得更大的成就。傳統的360度考評，就是你的上級、下級、同事都來考核，到了中國是完全沒有用。中國講關系，大家會互相串通，現在我們變成了用戶直接考核，用戶說你好你就好，用戶對你提出投訴，你就有問題。

海爾在商業模式創新中的探索試錯也有一些經驗。

企業平臺化。我對平臺定義非常多，我認同的是“平臺是快速配置資源的框架”，很多的資源可以馬上進到這個平臺上來，變成一個生態圈，這個生態圈是開放的，可以整合全球資源，完成你的目標。

員工創客化。從執行者變成主動的創業者，這和以前完全不一樣。你只要有創意，只要找到你的用戶，就可以自己來創業。我們公司有三個青年人，發現網友對游戲本有很多意見，他們把意見歸納成13類問題，創造一個新的游戲本，用半年的時間從零到現在成為游戲本這個行業里頭的前列。公司給了他們什么權力，第一個是決策權，第二個是用人權，第三個是分配權，就是薪酬權?，F在有很多員工也自己出來創辦公司，我們經常召開創客大會，引進風投?，F在我們倡導“企業即人，人即企業”，每個創業者都可以創造一個新的企業。

用戶個性化。用戶是一個中心，是地球的中心，他可以成為一個發布者，他可以把他的購物體驗，在第一時間全球直播，你必須以他為中心。人是目的，不是工具，流水線把人當做工具了，現在要真正以人為目的來設計產品。

海爾現在做的是“邊破邊立”，破一部分，立一部分，然后使整個企業結構改變。我們希望變成一個生態系統，可能今天有生的，明天有活的，創業到最后可能創新的不是一個產品，而是一個行業。