鉅派投資：創(chuàng)辦3年，每年利潤翻番

幾年前，胡天翔的身份還是一家信托公司的銷售負責人，與諾亞財富創(chuàng)始人汪靜波偶爾有合作往來，對方會上門尋找信托項目。2010年，諾亞財富成功登陸納斯達克。而就在同一年，胡天翔的身份發(fā)生轉(zhuǎn)變，離開所就職的信托公司，在上海浦東南路上的金穗大廈創(chuàng)辦鉅派投資，并與諾亞財富定位一致，為高凈值人群提供第三方理財服務。

三年之后，昔日的合作伙伴成為勁敵。

鉅派投資成立后，便拿到江南春的天使投資。創(chuàng)辦伊始，2011年公司稅后凈利潤直接沖到1500萬元，然后是2012年的近3000萬元，2013年的6000萬元，而今年有望超過1.2億元，幾乎是翻倍的成長速度。現(xiàn)在，鉅派已經(jīng)從十幾人的小團隊變成擁有700多名員工的行業(yè)翹楚，明年可能擴充到2000人，成長速度不遜于任何一家同業(yè)。

為什么會爆發(fā)性成長

當下的中國金融市場有幾千家第三方理財機構(gòu)。單純經(jīng)營理財產(chǎn)品銷售渠道的理財機構(gòu)超過95%，即從銀行、信托公司等金融機構(gòu)采購產(chǎn)品再兜售給客戶，賺買賣差價，也就是所謂的財富管理業(yè)務。而這種模式只能從銷售的高費率產(chǎn)品中賺錢。

這些公司中，絕大多數(shù)沒有能力做資產(chǎn)管理。而鉅派投資除了做基礎(chǔ)的財富管理外，更把資產(chǎn)管理作為核心業(yè)務，并且該業(yè)務是自己開發(fā)項目。在財富管理業(yè)務中，約一半的產(chǎn)品來自外部采購，另外約50%左右的項目來自鉅派投資的資產(chǎn)管理公司——鉅洲資產(chǎn)。鉅洲的資產(chǎn)管理業(yè)務以融私募股權(quán)投資母基金、房地產(chǎn)私募基金、房地產(chǎn)收并購咨詢、房地產(chǎn)資產(chǎn)處置與整合為主營，為高凈值人群、富有家族以及機構(gòu)投資人進行組合投資、資產(chǎn)配置，并提供全能型資產(chǎn)管理服務。

成立第一年稅后凈利潤達1500萬元，鉅派投資呈現(xiàn)出來的爆發(fā)力在第三方理財機構(gòu)實屬罕見。究其原因，完全靠胡天翔多年來客戶資源的積累。

胡天翔碩士畢業(yè)于中國人民大學國民經(jīng)濟系，金融產(chǎn)品銷售起家，第一份工作做到花旗銀行華北地區(qū)銷售負責人，之后成為匯豐基金貴賓理財部總監(jiān)。創(chuàng)業(yè)之前他擔任摩根士丹利合資信托公司——杭州工商信托銷售交易部總經(jīng)理。三份工作經(jīng)歷，讓胡天翔同時具備了第三方理財機構(gòu)不同領(lǐng)域的產(chǎn)品銷售經(jīng)驗。“從銀行到證券、基金，再到固定收益類信托，唯一沒有做過的是保險產(chǎn)品。”這為鉅派投資的第一次爆發(fā)性成長打下基礎(chǔ)。

進入摩根士丹利合資信托公司——杭州信托之前，胡天翔已經(jīng)具備很多銷售資源，信托公司的這份工作對胡天翔而言已經(jīng)是輕車熟路。他坦言：“基本上發(fā)一遍短信預約客戶就能爆滿”。每天過著散漫瀟灑的“幸福”生活，胡天翔暗自反思：“難道這就是我今后的人生？”

多年的金融產(chǎn)品銷售經(jīng)驗，讓胡天翔逐步意識到：多數(shù)機構(gòu)的產(chǎn)品優(yōu)良、供不應求，但品類卻較為單一，90%左右的都是房地產(chǎn)類產(chǎn)品，且經(jīng)常每月只出一兩款。由于業(yè)務熟練，胡天翔經(jīng)常被客戶拉去幫忙甄別外部公司的一些產(chǎn)品。“比如，公司可能出了一款兩年期的項目，但客戶想要一年期的，可是公司沒有。客戶說我買了好多房地產(chǎn)，想再看看其他項目，公司也沒有。”

在客戶需求經(jīng)常不能被滿足的情況下，胡天翔看到機會：“當時最原始的創(chuàng)業(yè)初衷就是想滿足客戶的不同投資需求，想提供更多的產(chǎn)品給投資者。”于是，胡天翔離職創(chuàng)業(yè)，成立了一家第三方理財機構(gòu)。而這一年，做著同樣業(yè)務的諾亞財富剛好在美國上市。

第三方理財市場的空間到底有多大？這是胡天翔經(jīng)常被問到的問題。其實他心中早有明確答案：香港有700萬人口，服務當?shù)氐牡谌嚼碡敊C構(gòu)已經(jīng)有四家上市公司，而在大陸只有諾亞財富一家公司；并且，諾亞財富跟鉅派投資的客戶重疊率不超過5%。再根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示：在美國、澳洲或英國，通過第三方機構(gòu)公司或者獨立工作室理財?shù)娜藬?shù)約占總?cè)丝谝?guī)模的50%左右，在香港約有10%的人通過第三方理財公司理財，而在大陸這個數(shù)據(jù)只有2%～3%。“正是因為市場足夠大，所以才能支持公司每年的翻倍成長。”

第一年，公司幾乎所有的精力都用在維護胡天翔原有的客戶資源。之后，他將自己的客戶資源分攤給一個七八人的團隊做專門的維護。“現(xiàn)在我的客戶數(shù)量還不到10%，都是團隊新開發(fā)出來的客戶。”胡天翔說。

在股東易居中國未加入之前，鉅派現(xiàn)任副董事長兼CEO姚偉示為公司的發(fā)展提供了很多項目資源，和胡天翔形成互補。入股鉅派投資之前，姚偉示曾是新加坡上市公司仁恒置地集團上海公司副總經(jīng)理，有15年地產(chǎn)行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，從項目拿地到最終產(chǎn)品銷售，他對每個環(huán)節(jié)都很熟悉，在風險控制方面也是專家。

“如果說第一年靠個人人脈起家，后面的兩三年必須靠產(chǎn)品和品牌說話。”2011—2012年間，隨著易居中國、新浪、清科創(chuàng)投和景林投資四位股東的先后進入，鉅派投資的品牌知名度和客戶信任度有了很大的提升。與金地、恒大、萬科等地產(chǎn)龍頭合作時，又有上市公司地產(chǎn)銷售龍頭易居中國做后盾，鉅派投資能輕松拿到很多優(yōu)質(zhì)項目。據(jù)胡天翔介紹，易居中國接觸一年多時間之后才決定出手投資。“易居中國帶來了固定收益類產(chǎn)品，景林投資和清科集團帶來了PE二級市場的資源。目前也在跟新浪的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品洽談合作。”胡天翔引進股東時對完善業(yè)務線有所考量。

股東資源帶來優(yōu)質(zhì)項目

提及第三方理財機構(gòu)的價值，通俗來說，就是像攜程一樣提供全品類的金融產(chǎn)品供客戶選擇。鉅派的產(chǎn)品目前分為固定收益類、PE、藝術(shù)品基金、互聯(lián)網(wǎng)金融等不同類型的產(chǎn)品線。其中，一些產(chǎn)品是鉅派投資自主研發(fā)的，比如應收賬款的保理產(chǎn)品、資產(chǎn)證券化產(chǎn)品、二級市場的特殊投資機會產(chǎn)品、影視基金產(chǎn)品等等。“對產(chǎn)品有個篩選過程，這是第三方理財機構(gòu)的價值所在。”

在外部采購產(chǎn)品時，鉅派有非常嚴格的風控標準。從立項會到盡職調(diào)查，再到風控會、上線會。胡天翔給出一個數(shù)據(jù)：2013年接觸過大概1200多個項目，最后真正上線的只有60個，可見淘汰率之高，也足見鉅派對于產(chǎn)品篩選的審慎。這與很多項目團隊成員之前在信托公司或房產(chǎn)基金做項目的經(jīng)歷不無關(guān)聯(lián)，更多情況下，鉅派會參照信托公司的風控體系和標準。

公司設(shè)有十余人的風控團隊，負責盡職調(diào)查。風控委員會審核過關(guān)后，還有一個項目上線會，最后才會決定到底是否上線。在資產(chǎn)管理公司中，他們設(shè)有專門的項目采購團隊，配備六七人的團隊專門生產(chǎn)項目，相當于一個小型的信托公司。很多項目來源于股東方面的資源，股東們也在項目的盡職調(diào)查和風險控制中各顯神通，發(fā)揮作用。

現(xiàn)在，地產(chǎn)類項目約占鉅派總項目的60%。鉅派的絕對優(yōu)勢在于房地產(chǎn)項目，一方面，房地產(chǎn)項目的風險相對好控制，另一方面，也是因為之前做礦產(chǎn)能源等固定收益類產(chǎn)品后自然選擇風控的結(jié)果。“到目前為止，房地產(chǎn)項目不是價值性風險，而是存在流動性的風險。”他們在風險控制上也有硬性條款，比如只做前100強的房地產(chǎn)等等。“即使房地產(chǎn)大形勢會有所波幅，出現(xiàn)公司倒閉、被收購等情況，也不代表我們公司選擇的項目有問題。”

“首先，中國房地產(chǎn)公司有6萬多家，我們幾乎只做前100家；第二，現(xiàn)在做的基本全是上市公司或國企的項目；第三，易居中國旗下的克爾瑞數(shù)據(jù)，是中國房地產(chǎn)最有權(quán)威的數(shù)據(jù)公司，能提供非常多有價值的數(shù)據(jù)。”這些都保證了鉅派產(chǎn)品的質(zhì)量，而且公司只提供上市公司等大公司的項目，能保證高收益率和高安全性。

盡管目前鉅派投資本身的銷售力量尚不能跟諾亞財富相比，但他們有自己的優(yōu)勢——獲取高價值項目。開發(fā)商之所以更愿意和鉅派投資合作，因為鉅派投資不單能解決融資問題，還能為開發(fā)商提供從拿地到銷售等全程的完善服務，同時解決項目的流動性風險問題。“房子造完后要考慮賣，其他第三方財富管理公司不能幫他們解決賣的問題，但我可以。因為我的股東易居中國就是做房地產(chǎn)銷售的。”

據(jù)了解，當初諾亞財富做資產(chǎn)管理時的第一支基金便是房地產(chǎn)基金，是在鉅派投資現(xiàn)任股東，易居中國董事局主席、總裁周忻的幫助下成立的。當時的周忻還是諾亞財富的個人股東。之后，周忻由于種種原因退出，然后成為鉅派投資的股東。做PE二級市場的景林資產(chǎn)，曾經(jīng)是諾亞財富在美國流通市場上最大的股東，現(xiàn)在也成為鉅派投資的原始股東。可見，諾亞財富最初做資產(chǎn)管理時的優(yōu)勢已經(jīng)轉(zhuǎn)移到鉅派投資。這給了諾亞財富不少刺激。

借鑒花旗

怎么提供給客戶更專業(yè)、更標準化的服務？絕大多數(shù)第三方理財機構(gòu)都是采取一對一的客戶經(jīng)理制，客戶經(jīng)理的專業(yè)度決定著服務的質(zhì)量。而經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象是，一旦一位理財經(jīng)理離職，客戶資源也隨之流失，并且服務專業(yè)度不能保證。

而鉅派投資根據(jù)自身的情況，模仿花旗銀行的“獵手+農(nóng)夫+園丁”模式。每位客戶由業(yè)務拓展部、客戶經(jīng)理部和客戶服務部三個部門同時維護。三個部門流水線作業(yè)：先由業(yè)務拓展部（獵手）出門找“獵物”，即負責把大范圍的客人圈進來，此團隊由資歷尚淺的員工組成；再由客戶經(jīng)理（農(nóng)夫）負責客戶維護，客戶經(jīng)理是業(yè)務專業(yè)度最高的人員；最終由客戶服務部（園丁）做后期的維護工作，負責送禮物、查看客戶投訴和意見反饋等工作。

一個“農(nóng)夫”配5個“獵手”，6個人形成一個團隊。有時候，有些客戶比理財經(jīng)理還專業(yè)，為了保證團隊服務的專業(yè)度，要求“農(nóng)夫”具備7到10年工作經(jīng)驗。這樣做除了保證服務專業(yè)度外，還能控制成本。胡天翔算過一筆賬，“假如一個獵頭3000塊錢，5個人的薪水為1.5萬，再加一個‘農(nóng)夫’人均工資1.5萬元，除以6，平均只有5000多元工資。現(xiàn)在市場上花5000元很難找一個專業(yè)的理財經(jīng)理。”并且，市面上的很多理財經(jīng)理不是以專業(yè)導向?qū)ふ铱蛻簦且凿N售為導向，只要有客戶資源，哪怕不懂理財，都可能被第三方理財機構(gòu)招聘進來。

“獵手+農(nóng)夫+園丁”的模式最早是花旗銀行進入中國時發(fā)明的。花旗銀行曾花費四五年的時間才逐步形成這套管理節(jié)點化、系統(tǒng)化的體系。值得一提的是，胡天翔跟劉敏（鉅派投資集團總裁）就是花旗銀行最早一批17名員工中的兩位，劉敏擁有多年的金融銀行的從業(yè)經(jīng)驗，曾在花旗銀行、荷蘭銀行等多家銀行擔任個人銀行和私人銀行業(yè)務部總裁的職務。他們都見證了花旗銀行模式不斷改進的過程。

據(jù)胡天翔介紹，這套管理模式看似簡單，但模仿起來確實有不低的門檻。花旗耗費四五年時間才逐漸形成這套管理節(jié)點化、系統(tǒng)化的體系。只有深圳外資銀行、荷蘭銀行、大華銀行三家做成功。而這三家銀行的“探路者”都來自花旗的第一批員工。鉅派投資的首席運營官李良便曾在新加坡大華銀行擔任華東區(qū)業(yè)務負責人，在荷蘭銀行、蘇格蘭皇家銀行財富管理部從事銷售管理工作多年。可見，鉅派團隊沿襲著花旗的運營基因。

這個模式中，存在非常多需要控制的管理節(jié)點，例如，僅在薪酬制度上就有很多關(guān)鍵節(jié)點，“園丁”和“獵手”怎樣管理？如何升遷、考核和淘汰？市場活動怎么做？諸如此類問題。每個部門都有詳細的管理節(jié)點，甚至細化到早會、晚會怎么開，如何招聘等等。

這些關(guān)鍵節(jié)點的控制，歸根結(jié)底還是要把管理的各個環(huán)節(jié)標準化，實現(xiàn)可復制的服務。隨著這套模式的不斷完善，效率也將不斷顯示出來，這或許就是胡天翔有底氣將目前的700多名員工，23個營業(yè)機構(gòu)，擴充到明年的2000多名員工的原因，未來鉅派還將在廣州、大連、青島、西安、香港布局，擴大業(yè)務范圍。

另外，他們也將風控變成標準化的東西，銷售的理財產(chǎn)品會有標準化的風控條件。比如，一定要跟百強地產(chǎn)合作，資產(chǎn)負債率不能超過70%，應收賬款不能超過50%……“哪些產(chǎn)品我能做，哪些產(chǎn)品我不能做，其實也是可以標準化的。”

創(chuàng)造“鐵律”

鉅派投資的財富管理業(yè)務線收取一次性銷售費用，資產(chǎn)管理業(yè)務線收取的是項目的持續(xù)管理費和超額收益分成。“資產(chǎn)管理因為參與項目的管理過程，我們叫管理過程和投融管退過程。財富管理管的是融資。”兩道業(yè)務線都是向上游供應商收費。

比較國外成熟的第三方理財機構(gòu)，很多是向下游的客戶收取服務費。但就目前中國來看，向客戶收費非常難。幾乎所有的第三方理財機構(gòu)都是向上游產(chǎn)品供應商，即向金融機構(gòu)收取渠道費用。這樣做容易導致一個普遍現(xiàn)象：第三方理財機構(gòu)受利益驅(qū)使，很有可能會優(yōu)先向客戶推銷扣點多的金融產(chǎn)品，而忽略這些高利潤產(chǎn)品背后的投資風險。

如何規(guī)避這種風險？鉅派的做法是，每款產(chǎn)品給到理財師的提成一樣，這樣理財師銷售金融產(chǎn)品時，就能客觀、公正地介紹每一款金融產(chǎn)品的收益類和風險指數(shù)。“即使是我自己的資產(chǎn)管理公司（鉅洲資產(chǎn)）拿過來的產(chǎn)品，鉅派投資給到理財師的提成也還是一樣。這是鐵律。”不過，鉅派投資也在逐步探索如何向下游收費。

具體來看，鉅派投資給到理財經(jīng)理的提成只有一年期、兩年期項目的區(qū)別。兩年期時間更長，提成相對多些。所有一年期左右的項目，給理財經(jīng)理的提成都一樣。區(qū)別于不少機構(gòu)的會員制形式，鉅派投資一般只統(tǒng)計成交客戶，目前這個數(shù)量超過8000個，持續(xù)購買率超過80%。

實際上，鉅派投資公司的整體利潤在同行內(nèi)并不算非常高。作為后來者，胡天翔采取“薄利多銷”的策略，愿意把傭金壓得更低一些。“不希望做短期賺快錢的生意，這不是我們的目標。我們關(guān)心的不是多拿千分之幾的提成，而是如何避免項目出問題。”鉅派投資想做一份百年生意。

矩派憑什么三年凈利潤過億？

★不只做財富管理，還有能力做資產(chǎn)管理。

★有固定收益類、PE、藝術(shù)品基金、互聯(lián)網(wǎng)金融等豐富的產(chǎn)品線，且地產(chǎn)項目占據(jù)絕對優(yōu)勢

★地產(chǎn)開發(fā)商更愿意與鉅派合作，因為鉅派不僅能解決融資，還能為其提供從拿地到銷售的一條龍服務，解決項目的流動性風險問題

★采用獨特的“獵手+農(nóng)夫+園丁”運營模式，把管理的各個環(huán)節(jié)標準化

★每款產(chǎn)品給到理財師的提成一樣，可保證理財師銷售金融產(chǎn)品時的客觀、公正

★采用“薄利多銷”的營銷策略