淺談公路建設項目責任成本管理

【摘要】公路施工市場競爭日益加劇，如何在激烈的市場競爭中生存和發展是每一個公路施工企業不得不思考的問題。我們認為，降低成本實行成本是公路捷工企業生存和發展的根本途徑。因為只有降低成本，才能以低標價中標，從而贏得市場，只有降低成本，才能實現較好的經濟效益。文章據此對成本管理進行研究。

【關鍵詞】公路工程 責任成本 管理

改革開放以來，隨著經濟建設的不斷深入，人民生活水平的不斷提高。我國公路建設投入的逐年增大， 自然激活了建筑市場，公路施工企業的競爭也隨之加劇，低標、搶標、圍標現象越來越突出。導致虧損現象時有發生，在這樣的局面下，加強企業內部成本管理，努力降低成本費用支出已成為各企業增強競爭實力和提高經濟效益的重要措施。

一、 責任成本的概念

成本是一種耗費，是耗費勞動的貨幣表現形式。項目責任成本管理與控制是在保證工程質量、T期、環境、安全等前提下，對施工過程中所發生的成本費用，通過預測計劃、組織管理、控制協商等活動實現預定成本目標，盡可能降低成本費用的一種科學管理活動。

在建設項目開展工作之前，首先要做到的重要工作就是確定該項目的責任成本，這是進行成本控制的起點，也是項目管理的起點之一。有了責任成本，就有了評價和判斷工作完成的效率和尺度，從而在項目施工的全過程中，都能對各項費用的發生加以監督、限制和引導。從分析各項費用的使用效果來衡量其支出的合理性，及時發現和糾正脫離責任成本的偏差，總結經驗，發揚成績，以保證項目成本目標的順利實現。

二、項目在實施責任成本中的重要控制環節

責任成本實行目標控制、動態管理、分級負責、責任到人的成本管理機制。其有以下幾個優點：①進行責任成本分解后，明確了項目成本的控制目標。有利于實現項目經營目標；② 責任成本確定后，可進行再分解。對成本控制進一步細化。明確責任人；③ 由于成本控制不是靜態的。需實行動態管理。在遇到特殊因素時，經上級部門審核批準后可對責任成本進行調整；④實行責任成本，有利于對項目進行成本考核。實施獎罰。

項目責任成本核定后，項目部作為一個成本控制中心。應做好以下幾個方面的工作：

1.公司（分公司）對該項目責任成本核定后，項目部作為一個成本中心，應對責任成本進行再分解，并制訂各個成本費用控制的實施細則。分清責任，落實到人。

2.項目部本級費用控制，應實行“總量控制、年度包干”的管理辦法，對項目部本級機關各部門費用進一步細化。實行責任到人。

3.勞務費用控制應加強對合同的簽訂，施工過程以及合同結算等環節的管理。

4.材料費占工程成本費用的比例比較大，因此嚴格控制材料費的消耗，是項目部進行成本控制的重點。故應嚴格執行“限額領料單”制度。

5.加強計量支付制度，對勞務隊伍計量應與業主計量同步，嚴格控制中期支付，業主未簽證確認的工程（含變更工程）不得給勞務隊伍計量。

6.工程完工后.項目部要與勞務隊伍及時辦理結算工作，做好扎帳工作，且上級業務主管部門應在項目完工三個月后對項目進行完工考核，與業主結算后，總公司協同分公司組織對項目部進行竣工評審，并實行獎懲兌現。

三、 材料成本、設備物資的控制與管理

1.材料成本的控制

工程物料消耗和機械設備使用費占工程直接成本的70%左右，項目責任成本能否得到有效控制，料機費控制是關鍵。在采購環節，任何一個施工項目都應結合工程自身的實際特點，依據科學的方法（線性規劃法、目標決策法等），結合項目責任成本目標所分解的材料中標單價來規劃種類物料采購地點、價格、運輸儲存方式。廣泛搜集材料市場信息，就近實行招標采購，真正做到貨比三家、物美價廉。同時還要考慮材料購人資金的時間價值，合理計劃材料的用量，降低材料采購成本。在收發環節除照章辦事嚴格手續外，還要采取限額采購限額收料，提倡零庫存管理，即從廠家進料直接發往施工現場，減少存儲環節，降低材料成本和杜絕不必要的浪費。

大宗材料是物資管理中的難點，是項目責任成本控制重點之一。大宗材料以地材為主，存在著管理上的幾個難點，價格因地區和工程位置不同差異較大，數量的計量誤差范圍較大，收發數量不易控制等等。針對這些難點，在實際管理中采取了一些措施控制此類材料成本。在采購中廣泛運用招標的方式，同時參與材料的加工生產把賣方市場轉變成買方市場，把主動權控制在自己手中。在消耗計量中，依據責任成本目標核定的工程量，進行材料消耗反算單位工程地材的定額消耗量，從定額消耗量分步控制其計劃供貨和實際消耗量，建立責仟追究制，目標責任到人。

2.設備物資的控制與管理

機械設備成本在工程預算中一般是根據定額計算出來的較為理想化的結果，與現場施工的機械設備差異較大，費用控制的彈性也較大。對責任成本中機械設備部分應根據實施性施工組織設計的機械設備類型、作業量進行優化組合。可分機械設備的不變費用（固定成本部分）和可變費用（變動成本部分）分別對待，綜合考慮。不變費用一般指設備施工期內的折舊、大修基金和人工基本生活費等，外租設備則指基本租金等。可變費用一般指設備施工期內的物料消耗、小型修理、保養、人工承包（或出勤）工資等等。在成本的管理、控制、核算上分別對待，在使用上要綜合考慮，盡量提高機械設備的利用率。應根據工程所需機械設備配置測算最低設備使用量和機械設備費用，重新核定機械臺班產量，作好機械設備使用計劃，避免機械設備閑置等等。

四、責任成本業績考核

責任成本業績考接是實施責任成本控制的最后一個環節.通過考拔.實行獎罰，將責、權、利緊密結合起來，可以充分調動各責任中心的積極性.促進責任成本目標的實現，降低成本，提高效益。

責任成本業績考竣是一項十分細致的工作。為搞好這項工作，需要成立相應的考棱組織。為此，總公司成立了以總經理掛帥、由分營企業管理工作的副總經理主管，由總師及有關處室負責人參加的責任成本業績考核領導小組，負責對總公司各處室（包括項目經理部）及各工程處的責任成本業績檢查考核工作。各工程處成立責任成本業績檢查考核小組，負責處內成本檢查考核工作。

責任成本業績考棱的依據為：總公可與各處室（包括項目經理部）、各工程處簽訂的責任成本目標責任狀；工程處可各科室、各工程隊簽訂的責任成本目標責任狀責任成本業績檢查考核的內容主要包括：

1.內部施工預算編制和分解情況；

2.責任成本目標落實情況；

3.施工過程中“五單 傳遞是否及時、準確：

4.責任成本目標與實際成本對比分析情況；

5.分析實際成本超出責任成本目標的原因及整改措施落實情況；

6.責任成本報表是否及時、準碡. 及內部信息的收集、傳遞、反饋情況。

五、結束語

總之，做好項目責任成本控制與管理是爭取項目利潤最大化的有效途徑和保證，是公路施T企業效益的源頭。公路施工企業要提高自身經濟實力，增強市場競爭力，只有以做好項目責任成本管理基礎，來提高企業整體管理水平。在當前激烈的市場競爭情況下，為了企業持續性良性發展，應堅持責任成本核算制度，堅持以效益為中心，最大限度地優化資源配置，增強企業的市場競爭能力，逐步提高企業的綜合實力和增效能力，最終走上質量效益型企業的發展道路。