集團管控應用與探索

摘 要：自中國加入世界貿易組織（WTO）以來，國內經濟呈現快速增長和全球化發展態勢，許多企業開始進入集團化發展的快車道，集團管控由此成為了眾多企業新的研究課題和管理難題。本文以集團管控之路探索為議題，將集團管控模式建立以及在實際運用中的困惑與大家一起探討、分享。

關鍵詞：集團管控；管理；模式；

文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-07-00-02

一、前言

20世紀90年代，中國實施“集團化”戰略后，集團型企業已經變成中國經濟活動中一支舉足重輕的力量，隨著集團化企業的發展壯大和管理難度的增加，集團化改造成為了擺在企業高層面前的一個新的管理課題。如何選擇合適有效的管控模式，如何在集權和分權之間進行權衡，如何制定企業的戰略，如何實現集團化母子公司的價值最大化都是我們一直探索的問題。

二、集團管控的重要意義

（一）有利于優化資源配置，實現公司整體價值最大化

集團管控是系統化的科學管理實踐的產物，主要是通過解決集團和子公司的協同管理和控制的問題，實現對子公司的有效管理，充分利用集團資源，實現信息和資源共享，節省成本和費用，從而實現集團價值最大化。一方面，集團管控的實施可對子公司在管理上統一標準和模式，避免出現子公司管理上的不一致，從而提高業務板塊的運營效率。另一方面，集團公司可以通過集中經營戰略資源，統一實施數字化系統等多種手段挖掘子公司獨立經營時無法實現的潛力，。

（二）有利于提高集團公司整體業績和競爭實力

集團公司進行管控內容分析和體系建設，通過集中運作部分管理職能，有效組織集團與子公司經營管理互動，開展集團范圍學習交流等方法提升公司管理水平，繼而提升組織整體業績。隨著集團公司規模逐漸增大，下屬子公司業務增多，需要集團公司將有限的資源和精力投入到最需要的地方，將各子公司凝聚起來，從而形成整個集團合力，發揮集團化管理最佳效能，增強公司競爭實力。

三、集團管控模式

（一）管控模式選擇

所謂管控模式是指一個以戰略為導向、以組織結構為框架、以管理控制系統為核心、以流程和制度為基礎的動態系統。通常的管控模式按照管控的范圍和深度分為財務管控型、戰略管控型和操作管控型。

多數單一制造企業都屬于操作管控型企業，集團對子公司的經營運作進行直接管理，注重經營行為的統一，包括使用統一的品牌、標識、網站，營造相同的企業文化氛圍，為公司總目標的實現而努力。

戰略管控型企業的核心功能側重于總部的資產管理和戰略指導，集團和子公司主要通過戰略制定、戰略協調、戰略控制等建立相應關系，通過對子公司核心經營層的管理，使得子公司的業務活動服從并服務于公司整體戰略。

財務管控型指集團對下屬子公司的管理和控制主要通過財務手段來實現，基本不干涉子公司的生產經營運作，不限定子公司的戰略發展，主要關注財務目標的實現和一定數額的股份對子公司實施控制。

（二）管控模式分析

公司發展到一定規模的時候，需要集團總部對子公司實施有效的管控。公司運用綜合評分法通過戰略地位、資源相關性、行業特點、所處的發展階段等多個維度對子公司進行綜合評分，其中，戰略地位主要通過營業收入、利潤、員工數量等指標進行計算；資源相關性主要通過業務的類同性、市場營銷、對外公關統一性、業務互補性等方面進行評估；所處的發展階段主要通過管理成熟度、業務主導程度進行評價。在評價過程中，給每個指標分配一個適當的權重，計算每個公司的總得分。

一般地，影響集團管控的因素有很多，包括公司戰略、企業規模、發展階段、行業特點、經營者風格等。通過上述分析，公司和大多數制造業企業一樣，屬于偏向操作型的管控企業，

（三）管控職責描述

（四）管控體系建立

通過分析，我們認為集團總部在管理上主要承擔戰略管理、資源管理、投資決策、經營監控、創新管理等職能。對各職能進行細化和分解后，將每個集團職能所對應的職責細分到職能部門，并規定工作流程、方法，對予以管控的工作進一步規范，具體通過集團管控體系的建立來體現。

公司歷來重視數字化工作，通過外購軟件和大量自編系統實現從原料采購、工藝設計、仿真模擬、生產運行、成本管理、銷售出庫、計劃量化等80%生產經營環節的信息化、系統化操作。體系制度建設與公司數字化系統運作相輔相成，他們的關系可以概括為：相互融合、互相支撐、動態優化的關系。一方面，集團管控體系的建立要基于數字化系統已經成熟的工作方式并且在一定程度上是某個專項子系統的操作說明書；而數字化系統的開發和應用是基于管控體系制度的規則、要求進行的，各子系統既是管控體系的落實方式和執行平臺，同時也有助于實現集團與子公司業務的有機結合。

四、集團管控應用探索

從2013年開始，公司開始研究集團管控理論，并學習了重慶拓新房地產、中糧集團、寶鋼集團等案例，通過學習、消化吸收再運用，公司管理水平進一步提升。

（一）集團與子公司職責劃分

在集團管控實踐過程中，我們發現如何清晰地界定和區分集團與子公司的職責和權限是一項重要且復雜的工作，集團既要對子公司實施必要的控制，又要保證子公司獨立經營發揮子公司的積極性。管控的深度很難把握，一定程度上給公司管理帶來困難。

（二）子公司發展水平不一

受經營時間、業務范圍、公司規模等因素的影響，子公司在管理水平上參差不齊，管理成熟度不同，帶來的是集團管控要分別對待，而不能搞“一刀切”。在實施管控的過程中也要考慮子公司的適宜程度和接受度的問題。這樣集團管控理論才能真正做到因地制宜，發揮最佳效果。

（三）管控理念落地實施

辦公室定期組織管控小組溝通會，一方面確保各職能部門在對子公司實施管控的過程中保持思想高度統一，互相借鑒并分享好的工作方式、方法，通過建立體系的方式，將集團管控的思想落實到公司的實際經營過程中。建立新的體系勢必會在具體業務上與子公司管理體系出現交叉甚至矛盾，如何恰到好處地將子公司質量、環境安全、職業健康管理體系一并納入管控體系的范疇并有效實施是集團管控落地的又一重要環節。

五、結束語

綜上內容，我們不難看出：為實現公司管理規范化、系統化、統一化、高效化，建設完備的集團管控體系，進一步完善公司制度、流程是非常重要的。只有建立起與管控模式相配套的組織機構、規章制度和管理流程，做到凡事有章可循、有據可查、有人負責，這樣才能保障公司戰略被全體員工正確理解并執行，從而順利實現公司目標。

參考文獻：

[1]秦楊勇. 集團管控中國最佳實踐. 中國經濟出版社. 2013（02）

[2]白萬綱. 集團管控大趨勢. 科學出版社. 2008（01）