思想政治工作在企業關破中的應用

摘 要：徐礦集團垞城煤礦座落在徐州市銅山區柳新鎮境內，始建于1970年5月，1976年12月簡易投產，井田面積約40.96km2，設計年生產能力45萬噸，2010年、2011年產量分別為65.3萬噸、67.98萬噸。井田含煤地層為石炭、二疊系，商品煤品種為肥氣煤。在冊職工3773名，其中：內退職工746名。2011年底企業資產為39949.91萬元。受各種因素影響多年虧損且扭虧無望，2011年以來虧損累預計3.6億元以上。2012年4月按照集團公司總體發展戰略和礦井停產歇業、人員轉移發展的部署和要求，在集團公司的親切關懷和職能部門具體指導下，面對各種情況較為復雜的局面，把貫徹落實好集團公司決策作為垞城礦“涅槃重生”的重要機遇，舉全礦之力，在短短半年多時間內，礦井安全收縮停產，物資妥善回收調撥，人員平穩分流安置，異地創業成效明顯，率先走出了一條本部自主關井停產歇業、人員整體外出創業的路子。

關鍵詞：煤礦；思想；匯總；

中圖分類號：TD82 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-07-00-02

一、強化輿論“三多講”，奠定停產歇業思想基礎。

針對干部職工中普遍存在的失落感、“人往哪里去？”等矛盾心理，我們把強化輿論導向，反復講形勢、講政策、講措施作為統一職工思想，提高對貫徹落實好集團公司部署認識的首要工作來抓。其中“三多講”的主要內容，如下：

（一）多講形勢，給職工群眾擺明道理。集團公司決策部署傳達到礦后，面對干部的困惑和不理解，礦黨政在第一時間召開了班子會議、全礦干部大會，不定期召開政工辦公會、黨支部書記例會，向全礦干部職工講明集團公司決策的背景、講清垞城只有走出去才是出路、才能生存的客觀現實和企業轉型轉移的前景。

（二）多講政策，為職工群眾解疑釋惑。停產歇業涉及職工人數眾多、用工性質復雜、利益訴求多樣，一些職工對停產歇業政策規定產生了“內退后工資能拿多少”、“放假的到底多長時間”、“人員能不能統一分流安置”等種種困惑。對此，我們以垞煤發[2012]35號文件對相關問題作了明確答復，同時，礦領導班子成員每周至少兩天到責任包保單位了解職工思想狀況，針對性進行釋疑解惑；政工部門每天帶著問題下去、帶著反映的情況上來。

二、停產歇業“三步走”，確保兌現關井閉坑各項任務。

垞城礦停產歇業雖然時間比較集中，但先后經歷了具有不同特點的不同階段。我們明確了分收縮期、停產期、回收期進行“三步走”的工作思路，對各個階段的目標任務進行細化、分解，同時注重抓實三個方面的重點工作：

首先，加大力度抓安全，確保各類安全問題均處于可控狀態。特別是在收縮、回收階段，礦黨政按照集團公司“礦井一天不關，質量標準化一天不能放松，各項工作秩序一天不能亂”的明確要求，始終把安全收縮、回收作為頭等大事，時刻警醒大家吸取其他礦井在類似階段的安全教訓，明確提出了“越是到最后思想越不能滑坡，越是到最后安全越不能放松”的要求，并采取相應措施加大管理力度：

一是開展專題教育。4月初我們即在礦本部開展了以反“三違”、反松懈、反麻痹、保安全為主要內容的“三反一保”活動，提出了安全意識顯著增強、安全作風切實改進、安全制度保障有力、作業行為更加規范的具體目標任務，并對井下現場11個方面的安全管理進行了明確規定，通過組織安全學習、查找突出問題、開展專題訪談、選樹安全典型等多種形式大力營造保安全的濃厚氛圍。

二是強化變化管理。進入回收階段后的最大特點是工作地點分散、單項工程大量增加，這也是比較容易出問題的環節。據統計，僅回收期間的單項工程就多達 90個。我們將單項工程的安全管理納入變化管理的范疇，嚴格落實各單項工程措施的審批及會審規定，并建立詳細閉合管理臺帳，切實做到每個單項工程施工點都有安全負責人、都有專職安監人員現場監管，有效避免了工作安排隨意性、現場作業隨意性等現象的發生。

三是嚴格干部履職。在井下現場帶班方面，礦黨政主要領導以身作則，雖然因領導外出跑項目多，在家的領導下井帶班數增加了，但大家毫無怨言，都能夠自覺履職到位；政工及安全生產等管理部門不定期對井上下干部跟班、值班、勞動紀律等進行檢查通報、參加班前會、組織必知必會考試以及“手指口述”演練。通過各項措施的落實，保證了礦井收縮、回收期間各項工作的安全有序進行。

第三，全力以赴抓兌現，確保各類回收物資得到妥善處置。4月13日我礦停止了井下所有采掘活動，進入全面回收階段。按照集團公司總經理吳志剛“回收的物資就是工資”、“垞城礦回收的物資要月清月結”的要求，礦制定了分五個階段進行回收的工作計劃，對每個回收項目工期進行倒排，各項回收工作目標任務得到全面兌現。

三、堅持分流“三原則”，有序實施人員安置工作。

按照集團公司“以人為本、積極穩妥、妥善分流、保持穩定”的總體要求，在集團公司黨政領導多次現場調研指導下，我們按照集團公司多次現場辦公會的精神，把“留守的安心、外創的舒心、放假的放心”作為做好人員分流安置工作的指導思想，作為實施停產歇業是否成功的重要標志，結合具體實際，提出了“三先三后”的分流基本原則，保證了人員分流安置工作按照任務節點和時間進度有序實施。

一是先易后難。停產歇業各項工作千頭萬緒，特別是涉及人員安置問題，稍有不慎就可能引發群體事件。我們實事求是地從關愛職工的高度出發，制定了人員分流的具體方案，以高度的政治責任感妥善地、多渠道地分流安置絕大多數職工，讓職工隊伍保持相對穩定。

二是先工人后干部。人員分流安置工作政策性強、職工關注度高，而且大部分工作量在基層單位，必須保證有足夠的干部力量。為此，我們采取除成建制外出創業單位干部隨隊伍走，其它單位只要還有職工未得到妥善安置的，至少有一名干部負責到最后的辦法，要求各級領導班子和全礦干部切實發揮戰斗堡壘作用、以身作則的模范帶頭作用，先妥善安排好職工，確保各項工作有人管、大事小情有人問、出了問題有人擔。

三是先基層后機關。機關科室工作人員，尤其是部門負責人不僅承擔著本單位定員的壓力，同時也是協調、幫助、指導基層單位做好工作，保證上情下達、為領導決策提供依據的重要力量。把機關定員工作放到最后，既保證了基層單位分流安置工作不失控，也使具體操作時更集中了精力。7月中旬，僅用一周時間就完成了機關定員工作，機關科室由原來的17個，減少到4個，新成立了黨政辦公室、黨群工作部、安全生產部、經營管理部“三部一室”；機關工作人員由2011年底的235人，精簡到30人，各項工作有序。

四、異地拓展“三并重”，提供轉型轉移堅強保障。

一是安置人員與項目質量并重。明確異地創業的最終目的是獲取效益的觀念，在落實效益較好的項目的前提下，逐步收縮轉移無利、微利的項目，努力實現效益最大化。

二是保證數量與加強管理并重。加強異地項目的制度化管理，及時出臺了適合目前創業形勢的異地項目各類管理文件和政策，不斷健全完善異地項目管理辦法，以確保異地項目正規運轉、健康發展。不斷完善異地項目資金回籠辦法，將資金回籠成果與異地項目部領導的收入掛鉤考核，確保了資金順利及時到位，有效規避了經營風險，提升了礦井整體資金的利用效率。

三是現有隊伍與培養裂變并重。加快組建異地創業隊伍，邊創業邊著手培養、擴大綜采綜掘職工隊伍，提高隊伍的整體戰斗力，以確保外出創業隊伍能夠適應機械化發展的需要。礦明確了每個異地項目的綜采綜掘隊伍都同時承擔著裂變第二個隊伍的責任，從而在企業創業發展需要的時候能隨時拉得出、打得響。