文化整合：跨國并購企業管理新起點

文/陳立彤 編輯/丁小珊

文化整合：跨國并購企業管理新起點

文/陳立彤 編輯/丁小珊

跨國并購是企業突圍國際市場的一個重要選項。要通過并購實現企業跨越式的發展，需要利用敏銳的觸覺和觀察力找準企業文化和品牌的定位，并依托核心競爭力實現品牌生命的延續和發展。

2014年，中國對外投資的增長速度超過了吸引外資的增長速度，并邁進了對外凈投資國的行列。越來越多的中國企業夢想著通過并購已有品牌產品來構建競爭優勢。然而，并購成功并不意味著打通產業鏈。對于決策者而言，合理整合并購后企業的文化，是充分利用新納入資源的重中之重。

跨國并購的法律程序結束之后，企業對于文化和品牌的管理一般有兩種模式可選：其一是保持“純血”，即隔離兩種或以上不同的品牌和企業文化，保持各自的獨立性；其二是“混血”，即融合各方文化，參與者都抱有接納的心態對待這場跨國“聯姻”。具體如何選擇，則需要充分考慮各行業的特點、并購對象的特征以及企業自身的發展階段。

文化整合的成與敗

一個企業文化的定位需要通過品牌進行彰顯，此外，品牌還體現著企業的價值觀和經營理念，良好的品牌形象有助于建立忠誠的消費者群體。在跨國并購后進行資源整合的過程中，要準確評估品牌價值、妥善處理品牌定位。2012年，中日雙方相關部門通過決議，同意山東紡織服裝企業A集團以40億日元收購日本時裝行業知名企業B公司41.8%的股份，成為該公司最大股東。這是中國企業收購東京證券交易所主板上市公司的第一案，也是中國紡織服裝企業第一次收購日本的同業公司。

B公司是日本家喻戶曉的服裝品牌，旗下有30多個歐洲和日本品牌，其擁有的多個著名品牌甚至可與LV等世界頂級品牌同步競爭。 B公司的品牌和市場影響力曾長時間位列日本服裝業第一名。然而，因為公司的主要市場在日本本土，在日本經濟持續疲軟的大背景下，B公司的經營狀況逐年惡化。最近的十幾年來，大多數年份公司都處于虧損狀態，其市值較高峰期縮水了近90%。這一日本曾經最大的成衣運營商在連續五年凈虧損的困境之下，不得不通過出售股權和轉讓品牌資產等方式維持生存。

雖然B公司目前面對的是每況愈下的經營和嚴重縮水的市值，但A集團卻看中了B公司所具備的資產價值、品牌價值、營銷網絡價值以及企業規模的使用價值。通過此項并購，除了國際一流的設計和研發能力、企業管理模式、物流體系和分銷網絡、人才隊伍和員工培訓體系外，A集團還一舉獲得B公司所擁有30多個知名服裝品牌，并從中挑選七個品牌嘗試開拓中國市場。并購后，A集團完整保留了B公司原有的企業文化和經營模式，集團自身則充分地學習并利用B公司的關鍵性經營資源和管理能力，成功地從一家面料制造企業轉變為品牌服裝零售商，從依靠勞動力和設備賺取加工費用的企業轉型成為依靠設計、品牌和市場網絡獲得較高利潤的上、下游一體化的綜合企業。2013 年1月，在新注入資源的幫助下，A集團推出了自主創立的兩大高端品牌。

實際上，在此之前，A集團也嘗試過收購意大利和德國品牌，但效果并不理想。原因在于這兩個品牌作為區域性品牌在當地欠缺規模，在我國國內也沒有知名度。對于A集團來說，B公司有品牌、有規模、有設計能力、有成熟的管理經驗，這些都是中國服裝企業夢寐以求的收購價值；而對于B公司來說，首先，A集團的注資解決了資金困難，其次，拓展了市場空間，使企業重新恢復活力。這次跨國并購可謂各得其所，相得益彰。而A集團與日本服裝公司的合作之所以取得成功，是因為其選擇對了文化整合的對象和方向。

然而，任何一種并購都面臨著資源整合的障礙，稍有操作不當便容易引發“文化休克”。中國企業在跨國并購文化整合的道路上，并沒有少受打擊，這種“文化混血”的障礙在蛇吞象式的并購中表現得尤其突出。2005年6月8日，臺灣明基電通股份有限公司在北京宣布，正式與德國西門子公司簽署了并購西門子手機業務部門的協議。當年，這筆并購被評價為名利雙收的“聯姻”，明基由此獲得了借助西門子手機打入歐洲和拉丁美洲市場的機會。然而，僅僅一年后，明基董事會就通過決議，不再投資明基西門子在德國的子公司，明基德國子公司也擬向德國政府申請破產保護。

在這筆失敗的跨國并購中，首先，品牌定位的不準確造成了經營的失敗。很明顯，明基期望通過收購西門子手機一舉躍升為全球第四大手機品牌，迅速占領歐洲市場，縮短品牌成長周期。可事實上西門子集團雖勢力強大，但西門子手機已經淪為歐洲低價手機的代名詞。再加上明基手機自身也存在著低端手機庫存大、國內市場打不開的問題。品牌價值的先天不足和品牌定位的不準確使得明基無法求得預期中的發展。

再者，中德雙方的文化差異植根于企業文化之中。雄心勃勃的明基是臺灣企業，希望通過并購西門子快速獲得品牌優勢和國際市場。而西門子作為擁有百年歷史的德國老牌企業，具有典型的德國管理風格，對市場反應緩慢。西門子對臺灣高管的管理方式表現出了明顯的“水土不服”，導致矛盾逐漸激化。可以說，明基的戰略失策，一是并購前對品牌價值考察缺位，對企業文化差異帶來的風險評估不足；二是并購后強行向德國西門子管理文化的“輸血”行為，導致了“排異”現象。

經驗分析

在跨國并購日漸風靡的經濟市場上，很多中國企業都躍躍欲試。但據統計分析，企業跨國并購有70%以失敗而告終，其中多數是因為多元文化管理的失敗而導致的。可以想象，當長期處于產業鏈末端的中國企業試圖去整合一個發達國家的知名企業時，永遠都會存在各式各樣的阻礙。這其中不僅包括財務風險、決策風險、法律風險，更復雜的是文化整合風險。

中國企業并購海外企業一般具有以下特點：一是并購對象一般為國外企業的外圍部門，即非核心業務；二是相對來說，被并購的大部分企業發展前景不好或已遭受市場較大的打擊，利潤率較低。這樣的并購特點凸顯出，中國企業想要通過這一途徑打通國外市場，并充分利用對方的資源、技術和品牌將具有非常大的難度。此外，一般而言，發達市場和國家的被并購企業對中國企業文化、管理模式的認同度較低，如果合作雙方具有明顯的文化差異，將會進一步加大跨國并購整合的難度。要實現文化的充分、合理地整合，可以采取以下措施：

第一，明確并購行動的目標，并依據此目標充分考察自身與并購對象的企業文化、品牌特征的匹配程度。雖然文化整合是跨國并購實現以后的重要工作，但要實現成功的文化以及品牌的合作和管理，決策者需在并購行動開始之前，就對文化差異抱有非常審慎的態度。一是要調查雙方的差異性，明確哪些是對方的優勢，哪些是自身的特長；在迎接未來市場考驗時，這些優勢、劣勢應當如何進行調配，才能實現一加一大于二的目標？二是要考慮雙方文化差異的包容性。差異性是“聯姻”吸引力的來源，但包容性才是攜手前進的基礎。這就需要雙方在談判過程中進行充分的交流，盡量提前發現雙方價值觀的差異，并考量互相包容的可能性。

第二，品牌整合的方向要與企業自身所處行業的特點和發展階段相匹配。在我國，紡織服裝一直是勞動力密集型行業的代表，行業內的企業很難在國際上打造出知名的高端品牌。因此，并購口碑較高的國際品牌時，對方不認同我國企業的品牌和文化的可能性很大，這就需要企業保持高度的敏感度，同時斟酌文化整合的隔離性和融合性的界限置于何處為宜。以A集團為例，其與日本企業共享市場，但在品牌、設計等方面則保持了吸納對方經驗的態度。與此同時，對于我國已具有領先的技術水平和管理經驗的企業，如果基于發展市場等因素的考慮而并購國外企業，則需要充分保持自身品牌的“進取心”。

第三，企業應從動態的角度出發，考察文化整合模式的選擇。文化整合模式的選擇并非一個靜態的過程，即使并購雙方開始時在文化整合模式的選擇上是一致的，但隨著時間的推移和雙方的更多接觸，也可能導致對模式選擇的變化。以被并購方為成熟的歐美發達國家企業為例，并購結束后的初期，對方對我國企業的文化抗拒和排斥情緒一般較高，此時可以適當隔離雙方文化，保持對方文化的“純血”狀態；隨著時間推移，雙方合作程度逐步加深，文化差異的認同度也逐漸在提高，跨文化合作的作用開始顯現，此時是企業深入文化整合的關鍵期。畢竟隔離模式雖然能降低整合風險、保持文化的獨立性， 但它是一種暫時的策略，在并購后的經營管理中仍會產生一定的文化碰撞和沖突；并且中國企業在文化上也很難得到提升，對中國企業真正成長為跨國企業幫助也不大，所以隔離模式也不宜作為文化整合的主要模式。相對而言， 企業采取融合模式進行文化管理則不僅可以學習發達國家的先進管理方法和經營理念，又可以繼承和發揚中國優秀文化傳統的管理精髓，從而形成具有開放性、多元性和相對穩定性的新企業文化。

作者系跨國公司亞太合規總監、中國律師、美國紐約州律師