以創新“利器”開拓國際市場

文/本刊記者 劉麗娟

以創新“利器”開拓國際市場

文/本刊記者 劉麗娟

格力電器理解的國際化，并不是簡單地通過低價策略進行膚淺發展，而是一個依靠技術和品牌深度贏得全世界消費者的過程。

通過持續的研發投入優化產品結構、保證產品質量，并在海外市場采取因地制宜的營銷策略，是格力電器在國際化的道路上砥礪向前的根本動力。

海關總署的最新數據顯示，2015年前8個月，我國進出口總值同比下降7.7%，外貿形勢日益嚴峻。在這樣的背景下，格力電器股份有限公司（以下簡稱“格力電器”）自2005年實現全球空調行業產量指標首位并一直保持至今的“成績單”，就顯得彌足珍貴。從上世紀90年代以最簡單的窗機空調進入巴西市場開始，到2015年在伊朗、馬來西亞收獲光伏直驅變頻離心機中央空調訂單，格力電器已經在國際化的道路上持續探索二十余年。目前，格力電器每年出口空調產品1000多萬臺/套，總金額達20多億美元。格力電器理解的國際化，并不是簡單地通過低價策略進行膚淺發展，而是一個依靠技術和品牌深度贏得全世界消費者的過程。“技術創新是格力電器發展的最核心戰略，也是企業國際化的根本優勢。”格力電器財務總監望靖東如是說。

以創新保證品質

深耕國際市場多年，望靖東深切感受到國外消費者對“中國制造”的態度變化。“上世紀90年代時，我國的出口產品以低端價廉的機電產品為主，國外客戶甚至不愿意給產品打上‘made in china’的標志。時至今日，中國產品的形象已經獲得了極大的提升，有的產品甚至會寫上‘中國制造’的漢字，已有越來越多的中國品牌深入國外消費者的心中。”望靖東說，“就空調產品而言，如果質量不好，消費者的使用體驗就會比較痛苦，產品在市場上根本站不住腳。因此，格力電器開拓國際市場的過程，首先是通過狠抓產品質量獲得消費者的認可，再通過節能性能、環保性能、舒適性能等指標的技術超越打入高端市場。”

以產品品質為導向，格力電器幾經蛻變，不斷升級。格力電器早期的首要目標是“好空調 格力造”，致力于生產出耐用、好用的產品，并在這一過程中建立起了質量管理體系與內部控制體系。此后，格力電器以“掌握核心科技”作為座右銘，通過建立技術研發、人才機制、管理機制等支撐的自主創新工程體系，打造產品的技術“內核”并儲備前沿技術，實現了在節能環保、穩定可靠等方面的技術超越。當前階段，格力電器更加強調“讓大地更綠，讓天空更藍”的環保理念，已經成為行業環保標準的引領者，旨在生產對自然傷害更小的產品。“氟利昂制冷劑對臭氧層的傷害很大，我們就研發了以R290天然制冷劑進行替代的環保冷媒產品，并且將產品出售到對氣候變化危機感最強的馬爾代夫。”望靖東舉例說。

品質目標的實現，依托于強大的自主研發創新體系。8000多人的專業研發團隊，涵蓋國家級技術研究中心、技術研究院和實驗室的多層次研發體系，是支撐格力電器實現技術進步的基本力量（見附圖）。“坦率地說，我們在研發投入方面有些放任，只有不低于銷售收入3%的下限規定，從來都沒有上限規定或通過預算對其進行控制，都是需要多少就投入多少。”望靖東說，“與此同時，加強研發項目的效率管理，在立項環節就進行充分論證，并對研發工作效率與最終產品的受歡迎程度等建立細化指標，以此對研發活動和研發人員進行考核管理。當然，研發活動的考核指標與財務無關，研發資金的投放方向完全服從于研發效率與項目安排，財務部門在其中的最大作用就是為研發活動提供充沛的資金支持與保障。”

以質量管理為中心，格力電器在管理方面也在創新，嚴格、規范的管理使其收獲了長足發展的動力。在格力電器，篩選分廠會對進廠的每一個零配件進行嚴格檢測；在設計、制造、采購等環節大力推行“零缺陷”工程；全面實施“精品戰略”；同時導入卓越績效管理模式。“管理創新主要聚焦于細節，從一張紙、一滴水抓起。”望靖東說。

人才是技術創新的根本驅動力，格力電器建立了科學透明的人才機制。首先，用“公平公證、公開透明、公私分明”的原則為人才的發展創造公正、透明的工作環境；其次，提供良好的福利待遇，穩定人才隊伍；再次，重視自主培養技術骨干和中層干部，為每一位員工提供廣闊的成長平臺；最后，常年開展員工合理化建議活動，建議如果被公司采用，可以獲得不同數額的獎金，在這樣的人才培養環境下，不僅是專業的研發人員，來自生產一線的“草根創新”也蔚然成風。

隨著“互聯網+”時代的來臨，互聯網、大數據以無可阻擋的勢頭覆蓋著每一個行業，影響著全球家電業的發展和變革。對格力電器來說，這種沖擊表現在線上銷售和智能家居兩方面。線上銷售主要是針對國內市場的銷售布局而言，也就是如何平衡線上、線下關系，促進電商營銷模式與傳統營銷模式并行發展，有效整合銷售、售后、物流、配送及派工等各業務環節。“智能家居將成為家電行業突破發展瓶頸的關鍵，體現的是消費者在節能性、安全性、舒適性和藝術性方面的核心需求，歸根結底還是要通過產品性能的提升來得到滿足。這種趨勢給我們提供了產品創新的方向。兩年前，格力電器就已經開始布局智能家居，目前已經基本成型，并將成為新的業務增長點。”望靖東說。

格力電器自主創新工程體系圖

在海外市場因地制宜

巴西是格力電器海外拓展的“第一站”。通過首先在巴西市場銷售自主品牌產品，然后在巴西投資設廠實現本地化生產的實踐，格力電器摸索出了“先有市場，后有工廠”的海外拓展模式，即先把產品出口到海外的一個國家，進行市場的試探性銷售，看一看這個國家對格力產品的接受程度、市場容量怎樣；然后考慮在那里設廠，以一個什么樣的規模才能營利。這一模式被格力電器廣泛應用于其他發展中國家的市場開拓。“后來我們又發現，產品在哪里生產其實并不重要，關鍵是搭建怎樣的銷售體系。其實，我國國內具有最好的產業鏈配套和生產環境，是最佳的產地選擇。因此，我們對‘巴西模式’進行了調整，將重點聚焦在搭建海外銷售體系上，并按照各個市場的具體情況制定因地制宜的實施方案。”望靖東說。

按照地理區位，格力電器將海外市場劃分為歐洲、非洲與中東、東南亞、北美與南美、日本等幾大區域，其中，美國、歐洲、東南亞與日本市場的業務占比較高。面對情況迥異的多個市場，格力電器沒有遍地開花式地設立銷售公司或代表處，也沒有外派大量的工作人員，而是充分借助市場當地已有的經銷商體系。“按照經銷商管理標準的要求，我們選擇優質的經銷商作為合作伙伴，提供一定的培訓，使他們適應格力電器的品牌文化與管理要求，進而雙方形成合力，共同做好格力電器的銷售與服務工作。”望靖東說。

對于在市場策略中極其重要的品牌策略，格力電器也采取了因地制宜的差異化策略。比如，在當地品牌很強勢，消費者對既有品牌有較強認可與較高忠誠度的地區，格力電器就盡量避免與經銷商在品牌層面形成正面沖突；而在非洲、中東等其他品牌認知度都比較低的地區，則堅定地要求經銷商使用格力電器的自主品牌。在此基礎上，制定針對經銷商的差異化市場推廣策略。比如當經銷商銷售格力品牌的產品時，就會向其提供較高的品牌推廣支持；如果經銷商使用其自有品牌，即格力電器通過ODM模式出口，品牌相關的支持力度就會弱一些。雖然格力電器的海外銷售還沒有實現完全的自主品牌，但較之最初階段的OEM模式，早已不可同日而語。以日本為例，格力電器的出口產品主要使用大金品牌，但格力電器已經在雙方合資公司中占據控股權地位，并且也已參與到產品設計、零部件開發等前端環節。

雖然產品銷售已經遍及全球各個角落，但格力電器在海外投資方面卻鮮有落子。2014年年度財務報告顯示，格力電器目前主要的海外分支機構包括設立在巴西的工廠與銷售公司以及美國銷售公司，設在中國香港地區的子公司已經成為面向海外市場的統一“窗口”。“簡單明晰的管理架構有助于把控風險，這樣的布局很大程度上是出于風險管理方面的謹慎考量，也是基于格力電器踏踏實實做實業的企業文化。”望靖東說。

進入海外市場的過程并非一帆風順。2013年9月，格力電器美國公司在北美市場召回了部分除濕機產品，并因此被美國的合作伙伴告上法庭。這一事件的持續發酵，對格力電器的國際化進程造成了一定影響。“回過頭來看，我們得到的最大教訓就是不要急于進入新市場，一定要提前充分了解當地的法律體系與市場規則，尤其是關于消費者權益保護方面的法律。”望靖東說，“目前格力電器美國市場已經在海外銷售總量中占比最高，但我們認為還有很大的拓展空間。因此，繼續加大在美國市場的品牌建設與渠道建設，仍是今后格力電器海外工作的重中之重。”

為了防范海外業務風險，格力電器將財務與業務進行了深度融合與互相滲透，并實施了全流程的風險管理體系。財務部門對海外業務的風險管理，從進入某一市場前的客戶資信評估就已經開始，并在銷售合同簽署、發貨和應收賬款催收等環節進行持續跟蹤。比如2015年初，俄羅斯市場出現了盧布匯率大幅下跌時，由于銷售合同均以美元計價，并且通過及時追蹤客戶的信用狀況，暫停對部分風險較大的客戶發貨，格力電器沒有出現一筆貨款的損失。“今年以來，我們明顯感覺國際市場風險劇增，因而采取了更為謹慎、嚴格的風險管理策略。”望靖東說，“中信保有時都認為我們防范風險的條款太過嚴苛，但我們認為這是必須的。尤其在面對中信保不承保相關風險，但從企業發展角度考慮必須進入的市場時，財務在防范風險方面的作用就顯得更為重要。”

面對海外收入以美元為主的資金特征，格力電器將匯率風險列為海外風險管理的重要內容。基于香港市場匯率相關的套期保值產品比較成熟的優勢，格力電器拓展了香港子公司的功能，將其納入財務部門的直管范圍，作為跨境資金管理的主要平臺。香港子公司通過跟蹤匯率市場走勢以及利率與匯率的聯動變化，對海外收入進行套期保值安排與集中管理。

伴隨著“一帶一路”國家戰略的逐步推進，格力電器迎來了打開國際市場的新機遇。中國對沿線國家的開放，將刺激區域內基礎設施投入與建設，包括邊境口岸設施和中心城市市政基礎建設、跨境鐵路擴能改造及口岸高速公路等互通、互聯項目建設。

隨著海外戰略的不斷推進，格力電器對“巴西模式”進行了調整，將重點聚焦在搭建海外銷售體系上，并制定了因地制宜的實施方案。

“中央空調是這些項目的必要構成部分，以前我們大多通過單獨投標的方式獲得訂單；現在以施工企業為龍頭企業，就可以帶動家電企業等配套產能一起‘走出去’，達到‘抱團出海’的共贏效果。”望靖東說。

通過持續的研發投入優化產品結構、保證產品質量，并在海外市場采取因地制宜的營銷策略，是格力電器在國際化道路上砥礪向前的根本動力。面對國際、國內的新形勢、新機遇，格力電器正在主動適應發展新常態，努力從專業生產企業發展成多元化的集團性企業。“無論如何，持續創新已經成為格力電器的內在品格，產品品質始終都是國際化發展的根本與基礎。”望靖東強調說。