關于國家出版基金資助項目的財務管理研究

◎ 文/袁 麗

關于國家出版基金資助項目的財務管理研究

◎ 文/袁 麗

由于市場經濟的飛速發展，各行各業都在改革體制，出版社也不例外。出版社的改制，使其不得不面對這個充滿競爭的市場，只有逐步完善強化內部的財務管理機制，提高出版社的財務預算管理水平，實現市場化的運作，提高自己的盈利水平，才能在這個激勵競爭的市場上處于不敗之位。

出版社；財務預算管理；措施

財務預算管理是企業綜合的、全方位的管理，它與企業的戰略規劃相輔相成，出版社的財務預算亦是如此。但是，在當下，很多出版社都將預算獨立于企業管理之外，認為財務預算僅僅是財務部的事，和其他部門沒有關系；而且，很多部門在制定預算計劃的時候，只是為了完成制定預算計劃而編制預算，重點是放在形式性的數字計劃上面。為了加強出版社的財務管理的有效性，為了解決這些問題，筆者做出以下淺析。

一、目前出版社財務預算管理中普遍存在的問題

（一）財務管理制度不完善

出版社在完成轉企改制之后，由于完成的時間倉促，遺留了很多問題。改制后的出版社其本質上還是沒有脫離事業單位這個“內心”，只是在表面上有了企業的“外表”，缺乏與自身管理要求相適應的、完善的內部財務管理機制，曾經的制度已經不再適合商業化的運作，會制約出版社的發展。

（二）財務管理意識弱

很多出版社都把財務管理單純的看做是財務部門的，出版社的主要任務是出版與發行，沒有意識到轉企改制的目的為保障是在保證出版社職能的前提下激勵出版社的發展，改善其經營管理活動。由于缺乏“管理出效益”的理念，從而使得財務管理對企業的作用很小。

（三）財務水平不能與市場發展相適應

雖然出版社都改制了，但是還是以前的員工，思想上并沒有太大的改變，而且，管理層的人員年齡普遍偏大，觀念比較“陳舊”，跟不上市場的變化，還是原本的管理方案，在財務管理上投入的時間和精力也沒有太大的變化。由于財務管理手段落后，缺乏現代化的管理模式，嚴重制約著出版社的發展。

（四）財務監督模式不完善

財務監督在財務管理中也有很重要的地位，是做好財務預算管理工作、防范違法亂紀行為的重要措施，也是降低出版社成本的一個好方法，但是，很多出版社都沒有重視它。由于財務管理并沒有與出版社活動很好地結合在一起，沒有全面的監督機制，嚴重影響了出版社內部控制制度的有效執行，影響了出版社的經濟效益。

（五）成本預算控制不到位

加強成本費用的管理和控制是出版社提高自身經濟效益的重要措施?，F在很多出版社還停留在傳統的財務管理措施，即結賬成本是根據以前年度數據結轉率，對成本進行結轉，必要時人為地調節一下結轉率，缺乏準確性，存在人為調節利潤的現象，影響了財務數據的真實性和完整性。在改制之前，出版社都處于壟斷地位，不會出現破產情況，自然就不用考慮出版成本等問題；但是改制之后，出版社就是市場的一部分，要實行市場化的經營模式來運作整個單位，必須要使成本精細化、科學化、規范化。不準確的財務報表，不到位的成本控制，直接影響出版社的經營和發展。

二、出版社財務預算管理的注意事項

（一）注重財務預算管理的“全方位”

預算管理不只是財務部的事，它需要所有部門共同參與。編輯、出版、發行等部門要向財務部提供其經營信息，考慮稿費、資金供給、印刷、紙張和人工費用的同時，還要考慮每個部門的市場前景。從最初的參與到預算的首次編制下達，再到計劃的實施和監督，再到預算的考核和評估，都要層層分解，落實到每個部門的每個環節，以及每一個員工的身上，形成一個全面的、多角度的、全程跟蹤的財務預算管理機制。

（二）預算要和出版社的發展戰略相結合

財務預算管理機制不是單獨存在的，它和出版社的生死存亡息息相關，必須要以出版社的中長期發展戰略為目標?，F在有很多出版社對自己的發展方向都沒有明確的規劃，沒有明確的發展戰略，這樣也直接導致出版社的財務預算管理存在盲目性等缺點，都是泛泛而談，一年是一年的計劃，沒有瞻前顧后，對出版社的發展沒有任何實質性的作用。在這里，筆者建議出版社的主管部門要對出版社的發展方向了卻于心，并制定長遠的規劃（建議三到五年），每一季度、每年的財務預算都能立足于這一戰略目標，預算和出版社的戰略目標相結合，有利于更好的管理出版社的財務的同時，也能保證出版社戰略目標的實施！

（三）財務預算機制的確立要按照“上下結合”的模式來編制

一般情況下，單獨運用“自上而下”或者“自下而上”的預算編寫程序都有自身的不足，而“上下結合”模式是最為理想的財務預算編寫模式?！吧舷陆Y合”預算編寫模式首先要由出版社高管決策部門根據長期戰略目標制定出本年度出版社要到達的總體目標，財務部門根據總目標，針對每個部門、每個分社的情況分別提出小目標。按照市場行情、選題計劃、所掌握的信息，結合出版社本年度的總體目標，每個部門制定詳細的預算草案，再交給預算管理的執行部門，執行部門將每個部門的草案審查、整理匯總，形成一個完整的草案。最后，將擬定好的預算方案再反饋給每個部門，征求他們的意見，進行溝通和平衡，形成最終的預算。最終由高級管理層審批后，正式實施。這樣的“上下結合”的編寫模式，能緩和各個部門因為預算而產生的沖突矛盾，避免出現討價還價的情況，從實際出發，實事求是，動用一切積極力量，充分利用出版社的資源。

（四）貫徹“以人為本”的預算管理理念

在管理財務預算的過程中，必須落實“以人為本”的預算管理理念，充分考慮人的因素，建立健全考核獎懲制度。按照“按勞分配”的原則，調動員工的工作積極性。這樣不僅提高資金運作速度，降低成本費用，利潤空間也會提升，同時，也有保證了戰略目標的實現。

（五）財務預算管理的內容要以營業收入、成本費用、現金流量等為重點

財務預算管理目標利潤實現的核心內容是成本費用、營業收入、現金流量。在對成本費用、營業收入的實際操作中，出版社不僅要考慮戰略目標規定的決定目標，還要根據實際情況考慮相對指標，把兩者結合起來，有利于出版社的經營行為良性發展。對編錄經費和銷售經費，可以劃分為可控制的費用和不可控制的費用（可控制的費用即日常的開銷，而不可控制的費用就是人工成本、社保和公積金等），并分別將可控制費用和完工的圖書的總成本、回款率向聯系，確定編錄經費中可控費用占圖書總成本的比例和可控制銷售費用支出的最高銷售費用率，抑制成本費用的不合理增長，保證主業利潤按照預算目標完成。

資金是一個出版社的血液，現金流量是出版社真正財務的象征。所以出版社一定要重視現金流量情況，使出版規模合理化，確保資金運轉順利，不能讓財務預算成為“無米之炊”。

（六）財務預算管理要注意“軟硬”皆施

財務預算本身就充滿嚴肅性和權威性，這就是財務預算的“硬”。所以，出版社的“硬”性是財務預算有效的實施的重要保障。首先，在財務預算的編制時期，就要按照出版社的總體發展策略并結合目前圖書市場的總體情況，根據選題規劃以及其他的經營情況，科學準確的、有前瞻性的編寫財務預算計劃；預算下達以后，也不能隨意更改。其次，在預算實施的階段，要嚴格的按照制定好的計劃來展開出版社的所有工作，每個時間段（通常為一個月或者一個季度）都要按照預算中的各項指標，對每個部門、每個分社進行考核，追蹤其執行情況，引導其良好的發展；對于超出預算的行為，要及時發現，并作出預警提醒，嚴厲打擊預算外不合理的開支，保證財務預算計劃的有效性。最后，在預算最終評測階段，應該嚴格按照各項硬指標為依據，真實有效的反映出預算管理的實施情況。

當然，市場經濟瞬息萬變，不能控制。有的時候一個突發的事情都會影響到出版社的總體經營狀況。因此，出版社要不斷根據行情，根據外界條件適當的調整預算計劃。

三、結語

資金是一個企業的血液，而財務預算管理機制就是使血液運轉的能量。綜合的、全方位、與企業的戰略規劃相輔相成的財務預算管理計劃，能幫助出版社更好的發展，在這個日益激烈的市場上擁有屬于自己的一席之地，更好地適應社會主義市場經濟，實現出版社的健康、可持續性的發展。

[1]孫文穎.出版社財務預算管理應注意的幾個問題[J].出版發行研究,2010（12）.

[2]翁堅.淺析出版改制背景下出版社的財務管理[J].財會天地,2012（2）.

[3]郝振省.中國出版業發展報告——中國出版藍皮書[M]北京：中國書籍出版社.

（作者單位： 科學技術文獻出版社）