國際工程闖風險控制門

文/張帆 編輯/蔡原江

國際工程闖風險控制門

文/張帆 編輯/蔡原江

國際工程的風險管理要依靠制度建設，需要健全風險預警、風險防控等各項防范措施。以往的案例表明，風險管理的好壞直接關系到企業的盈虧。

隨著“走出去”戰略的逐步實施，中國企業大踏步進入了國際工程市場。據中國對外承包工程商會統計，2014年，中國對外承包工程業務完成營業額1421.1億美元。由于承包工程合同的金額都比較大,因而其項目的風險管理是否合理，會直接影響到項目的成敗。在包括投標、簽約和執行在內的工程項目全過程中，各個環節都存在不能預先確定的內部和外部的風險因素。從本質上講，工程項目風險就是工程建設中發生損失的不確定性。風險是隨機發生的，若不加以控制，風險的影響就會擴大，甚至導致整個工程的中斷或重大虧損。本文重點介紹對成本超支和工期延誤風險的管理，并結合案例進行分析。

在國際工程項目中，承包商不能低估所需完成的工程量和所需投入的資源（人工、機械設備、材料等）數量。如果低估了工程量和資源數量，或受到通貨膨脹或工程變更（不管是否有業主或工程師的變更通知）的影響，成本超支就可能發生。可能造成管理成本超支風險的因素主要包括以下幾方面：人工、機械設備、材料的成本以及日常費用（包括維護與更換成本）；相關法規規定的費用；貸款的利息支付；應上繳的地方和國家稅收；變更及索賠；通貨膨脹、工資上漲以及重要進口物資的匯率波動；處理建筑垃圾和污染土地的費用；現金流變化（資金的減少，如周轉不靈，就會影響分包商和供應商的工作狀況）；不必要的或過高的施工保函或擔保；雇傭了不得力的分包商；不充分的現場調查等。

項目沒有在合同規定的竣工日期前完成（不包括經協商同意或通知的工期延長）就是工期延誤。該風險與施工合同條款密切相關。如果是由于承包商的失誤造成工期延誤，承包商就需要支付違約賠償金或罰金。施工階段，特別是施工前期，導致工期延誤的主要因素包括：合同不公平或合同管理不規范；設計或圖紙的錯誤，變更過多或圖紙供應延誤；在施工現場用地獲取、或規劃許可、或審批環節出現延誤；施工錯誤（特別是在設計復雜的情況下），或分包商或供應商出現過失；惡劣的天氣以及未預計到的現場地質情況或設施供應情況；施工方法或設備選擇錯誤；合同雙方發生分歧或爭端；材料短缺及人員或機械設備出現事故。

成功案例：伊朗大壩

我國某公司在承包伊朗某大壩項目時，風險管理比較到位，成功地完成了項目并取得較好的經濟和社會效益。下面對該項目從幾個主要方面進行簡單分析。

一是合同管理方面。該公司深知合同的簽訂、管理的重要性，專門成立了合同管理部，負責合同的簽訂和管理。該公司在合同簽訂前，認真研究并吃透了合同，并針對原合同中的不合理條款據理力爭，獲得了有利的修改；在履行合同過程中，則堅決按照合同辦事。因此，項目進行得非常順利，同時也為后來的成功索賠打下了基礎。

二是融資方案制定方面。為了避免利率波動帶來的風險，該公司委托國內的專業銀行做保值處理，以規避由于利率波動帶來的風險。因為是出口信貸工程承包項目，該公司要求業主出資部分和還款均以美元支付。這既讓該企業獲得了外匯收入，又有效地避免了匯率風險。

三是工程保險方面。在工程實施過程中，對一些不可預見的風險，該公司在保險公司投保了工程一切險，以避免工程實施過程中的不可預見風險；同時，還在投標報價中考慮了將合同額的6%作為不可預見費。

四是設備投入方面。項目部為了保證項目的進度，向項目投入了近兩億元人民幣的各類大型施工機械設備，包括挖掘機14臺、推土機12臺、45t自卸汽車35臺、25t自卸汽車10臺、裝卸機7臺、鉆機5臺和振動碾6臺等。現場進駐各類技術干部、工長和熟練工人約200人，雇傭伊朗當地勞務550人。

五是成本管理方面。對于成本管理，項目部牢牢抓住資金、物資這兩個方面。資金管理方面，項目部每天清算一次收入支出，以便對成本以及現金流進行有效掌控；物資管理方面，選擇最合理的設備配置，加強有效保養、維修

和培訓，提高設備的利用效率，從而降低了設備成本。整個項目中，設備完好率超過了90%，保證了工程進度。項目部還特別重視物流工作，并聘用專門的物流人員，做到了設備材料一到港就可以很快清關并應用到工程中，從而降低了設備材料的倉儲費用。

六是質量管理方面。該項目合同采用FIDIC的EPC范本合同，項目的質量管理和控制主要依照該合同，并嚴格按照合同框架下的施工程序操作和施工。項目部從一開始就建立了完整的質量管理體制，將施工質量與效益直接掛鉤，獎罰分明，有效地保證了施工質量。

七是人員管理方面。該公司按照中方牢牢控制施工主線和關鍵項目，同時充分利用當地資源和施工力量的原則，進行人員配置，盡量減少中方人員。通過與當地分包商合作，減少中方投入約1200萬～1500萬美元。項目中，中方人員主要是中、高層管理人員，以及各作業隊主要工長和特殊技工，并實行聘任制，按項目的施工需要隨進隨出，實行動態管理；同時，聘任的國內人員實行一人多崗、一專多能，以充分發揮每一個人的潛力，并實行低基本工資加效益工資的分配制度。項目所需的機械設備操作手、電工、焊工、修理工、雜工等普通工種，則在當地聘用，由當地的代理負責成批提供勞務，或項目部直接聘用進行管理。項目經理部對旗下的四個生產單位（即施工隊）實行目標考核、獨立核算，各隊分配與各隊的產值、安全、質量、進度和效益掛鉤，獎勤罰懶，拉開差距，以鼓勵職工多勞多得；總部及后勤人員的效益工資則與其工作目標及完成的情況掛鉤。

八是分包商管理方面。該項目由該公司下屬全資公司某工程局為主進行施工。該工程局具有從事國際工程承包業務的豐富經驗，技術和管理實力也比較雄厚，而且從一開始的投標階段就與總公司一道，配合進行編標、考察現場，參與同業主的合同談判、施工控制網布置以及編制詳細的施工組織設計等工作，因此，對項目有比較深入的了解。這使該工程局最終順利地完成了受委托的主體工程施工任務。此外，該公司還從系統內抽調土石壩施工方面具有豐富經驗的專家現場督導，并從總部派出從事海外工程多年的人員負責項目的商務工作。其所選擇進行合作的設計院，是國家甲級勘測設計研究單位，具有很強的設計技術能力和豐富的設計經驗。分包商也是通過該項目領導小組進行協調管理。

失敗案例：非洲公路

我國某工程聯合體（某央企及某省公司）在承建非洲某公路項目時，由于風險管理不當，造成工程嚴重拖期，虧損嚴重，并影響了中國承包商的聲譽。該項目業主是該非洲國政府工程能源部，出資方為非洲開發銀行和該國政府，項目監理是英國監理公司。

在項目實施的四年多時間里，中方遇到了極大的困難，盡管投入了大量的人力、物力，但由于種種原因，合同于20××年7月到期后，實物工程量只完成了35%。20××年8月，項目業主和監理工程師不顧中方的反對，單方面啟動了延期罰款，金額高達每天5000美元。為了防止國有資產的進一步流失，維護國家和企業的利益，中方承包商在我國駐該國大使館和經商處的指導和支持下，積極開展外交活動。第二年2月，業主致函中方承包商同意延長3年工期，不再進行工期罰款，條件是中方必須出具由當地銀行開具的約1145萬美元的無條件履約保函。由于保函金額過大，又無任何合同依據，且業主未對涉及工程實施的重大問題做出回復，為了保證公司資金安全，維護中方利益，中方不同意出具該保函，而用中國銀行出具的400萬美元的保函來代替。但是，由于政府對該項目的干預往往得不到項目業主的認可，一個月后，業主在監理工程師和律師的慫恿下，不顧政府高層的調解，無視中方對繼續實施本合同所做出的種種努力，以中方不能提供所要求的1145萬美元履約保函為由，致函終止了與中方公司的合同。針對這種情況，中方公司積極采取措施并委托律師，爭取安全、妥善、有秩序地處理好善后事宜，力爭把損失降至最低，但最終結果目前尚難預料。

該項目的風險主要來自以下方面：

一是外部風險。項目所在地土地全部為私有，土地征用程序及糾紛問題極其復雜，地主阻工的事件經常發生；當地工會組織也相當活躍；當地的天氣條件惡劣，可施工日很少，一年只有三分之一的時間可以施工；該國政府對環保有特殊規定，取土采沙的沙石場的使用，必須事先進行相關環保評估并最終獲得批準方可使用，而相關政府機構的

辦事效率卻極低。上述種種給項目的實施帶來了諸多困難。

二是承包商自身的風險。在陌生的環境特別是當地惡劣的天氣條件下，中方承包商的施工、管理、人員和工程技術等不能適應于該項目的實施。

首先，也是最主要的，是中方忽視了投標前的調研工作。盡管看起來中方公司從投標到中標的過程很順利，但其間卻蘊藏了很大的風險。這是因為業主的合同是委托一家對當地情況十分熟悉的英國監理公司起草的，而該監理公司憑借對當地情況的深入了解，在制定合同條款時幾乎將所有可能存在的對業主的風險全部轉嫁給了中方承包商，包括雨季計算公式、料場使用和征地中的困難。而中方公司卻沒有充分做好招投標前期的準備工作，特別是沒有對招標文件進行深入、細致的研究，現場考察也不到位，缺乏對當地情況的詳細了解，因而對項目風險的認識不足，低估了項目的難度和復雜性，忽視了合同條款中的潛在風險因素，造成了投標失誤，給項目的最終失敗埋下了隱患。在項目的實施中，盡管該承包商也采取了一系列補救措施，并在一定程度上推動了項目的進展，但由于前期的風險識別和分析不足，未能前瞻性地對可能造成工期嚴重延誤的風險做出有效的預測和預防，加上一些其他客觀原因，這些措施并沒有收到預期的效果。特別是由于合同條款先天就對中方承包商極其不利，造成了中方索賠工作成效甚微。

其次，在項目執行過程中，中方內部管理也存在問題，包括野蠻使用設備，沒有建立質量管理和保障體系；現場人員素質不能滿足項目的需要；現場的組織管理沿用國內模式，不適合該國的實際情況等等，都對項目質量產生了一定的影響。這一切也造成了項目進度始終嚴重滯后，成本大大超支，工程質量也不如意。

此外，項目的人財物力的組織混亂。該項目由某央企工程公司和省工程公司雙方各50%出資參與合作，項目組主要由省公司人員組成。一是人員配置不到位，在這個以道路施工為主的工程項目中，道路工程師卻嚴重不足甚至缺位，且現場人員素質也不能滿足項目的需要，所造成的影響可想而知。二是部分設備選型錯誤，這是因中方人員低估了項目的復雜性和難度造成的。而當項目出現問題時又過于強調客觀理由。三是組織管理機構不穩定。在項目實施的四年間，中方竟三次調換辦事處總經理和現場項目經理。另外，在項目的后期，項目舉步維艱，業主啟動懲罰程序后，更是雪上加霜。而對此，項目組織管理者并未采取積極措施穩定軍心，導致現場中外職工由于看不到希望，情緒不穩、人心渙散，國內職工紛紛要求回國，當地勞工則紛紛辭職。這對項目也產生了不小的負面影響。

由上可見，盡管該項目有許多不利的客觀因素，但是項目失敗的主要原因還是承包商的失誤。而這些失誤主要還是源于前期工作不夠充分，特別是風險識別、分析管理過程不夠科學。盡管在國際工程承包中價格因素極為重要，而且由市場決定，但可以說，承包商的風險管理（包括合同管理）的好壞會更直接關系到企業的盈虧。

從本質上講，工程項目風險就是工程建設中發生損失的不確定性。風險是隨機發生的，若不加以控制，風險的影響就會擴大，甚至導致整個工程的中斷或重大虧損。

綜上，國際工程的風險管理要依靠制度建設，需要健全風險預警、風險防控的各項管理程序。特別是中國的國際工程承包商，要通過對企業在各海外市場經營得失的分析，逐步形成各市場海外經營風險的規律性認識。對于新開發的海外市場，要對其進行全方位的情報分析和風險分析，謹慎考察項目所在國的政治風險、經濟風險、法律風險和財務風險，最終形成該市場是否是一個值得進入的“好市場”的科學評價。進入合同簽約階段時，中方承包商要認真、仔細地研究海外項目合同，結合市場實際情況，識別合同中的潛在風險因素，抓住源頭和主線，事先通過合同約定項目各方的權利和義務。當發生風險并形成損失時，也需要通過合同條款來主張自己的權利、保護自己的利益，減少因風險發生而造成的經濟損失。

作者單位： 廣盛律師事務所