淺析企業(yè)實施內部市場化的條件

◎ 文/賈文聰

淺析企業(yè)實施內部市場化的條件

◎ 文/賈文聰

目前，內部市場化實行較好的企業(yè)實現了降低成本，增加收益的目標。同時，理論的發(fā)展也為企業(yè)實施內部市場化提供了方法、技術等支撐，二者的共同作用使得企業(yè)實施內部市場化的熱情不斷高漲。但并不是所有實行內部市場的企業(yè)都取得了成功，實施內部市場化是有條件的。文章將從企業(yè)的組織結構、變革意愿以及組織文化三個方面分析企業(yè)實行內部市場化的條件。

內部市場化；條件

一、內部市場化的起源

西方在20世紀90年代興起了“企業(yè)再造工程”，究其原因是一些大企業(yè)和企業(yè)集團的集權式管理帶來了一系列問題：管理成本上升，組織僵化等。企業(yè)再造主要包含兩個方面：一是流程重組，將分工過細的工序重新組合，減少協(xié)調和延誤；一是業(yè)務重組，簡單來講就是重新整合業(yè)務流程，將本企業(yè)擅長的業(yè)務不斷深化和完善，繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢，對于不擅長的業(yè)務直接外包，進而重新組建自己的核心業(yè)務。在此背景下，逐漸產生了內部市場化。盧山（2004）認為內部市場化就是通過企業(yè)管理機制再造，將市場機制引入企業(yè)內部，以企業(yè)各部門作為企業(yè)內部市場化的經營主體，建立起一種統(tǒng)一性與靈活性有效融合的企業(yè)管理機制。

二、企業(yè)實施內部市場化的條件

（一）合適的組織結構

企業(yè)組織與市場機制的相互融合和滲透，會引起組織結構的變化。企業(yè)與市場的融合程度決定企業(yè)的組織結構形式，從而進一步影響企業(yè)內部市場化進程。現代企業(yè)組織結構主要有三種基本類型：U型結構、H型結構和M型結構。U型結構也稱為職能型結構，一般適用中小企業(yè)。它們產品品種相對較少，市場比較穩(wěn)定，高層管理者掌握較高的權力，便于對企業(yè)進行統(tǒng)一指揮和領導。H型結構一般是企業(yè)集團采用的形式，采用這種結構可以保持各子公司的獨立性，使其具有靈活處理事務的能力，進而分散企業(yè)的經營風險。M型結構從企業(yè)整體利益出發(fā)，采用集權與分權相結合的方式，形成了多分支單位。各事業(yè)部形成了自己的利潤中心，有明確的經營目標和任務，通過各自的職能部門實現生產經營目標。

隨著現代信息技術等外部環(huán)境的變化以及企業(yè)自身規(guī)模等不斷發(fā)展，企業(yè)的組織結構也在不斷細化和完善，出現了超事業(yè)部制、模擬分權制、E型組織以及“模塊化”等。當然，每種組織結構都有不足之處，但總體是朝著與企業(yè)外部環(huán)境相適應的趨勢發(fā)展的。在組織結構演變的過程中，可以看到企業(yè)的分權程度在加強，企業(yè)組織與市場的融合程度在不斷加深。實行內部市場化，需要企業(yè)各部門之間的支持，企業(yè)要想推行內部市場化需要充分考慮自身的情況，建立與之相應的組織結構和完善的管理體制。

（二）具有變革的意愿

實行內部市場化可以看做是企業(yè)內部的一次換血行動，會涉及到企業(yè)方方面面的調整。任何一個企業(yè)不會無緣無故地推行改革，改革的意愿源于當前組織存在的問題。一個組織成立了較長時間，會存在各方責任不明確，辦事效率低下等問題，在這種情況下如果受到激烈的市場競爭這種外部壓力，便會產生變革的意愿。在這種意愿的驅使下，將企業(yè)劃分成幾個模塊，把市場競爭引入到企業(yè)內部，對各個模塊產生壓力，從而達到激活企業(yè)的目的。

海爾集團在推行內部市場化時，出現萬名中層人員離職現象。張瑞敏對外公布的是由于推行內部市場化降低成本而進行的裁員。但也有評論說是因為這些人員不滿企業(yè)實行內部市場化而自動離職。真相我們不得而知，但可以反映出一個問題：僅高層具有變革意愿可能會強制推行內部市場化，這會給變革帶來一定的阻力。在實行內部市場化時需要權衡這種強制推行費用與原有行政管理費用二者之間的關系，做好預算和協(xié)調。

（三）協(xié)同的企業(yè)文化

內部市場化的實質是“大化小”，將企業(yè)劃分為各個模塊，使之成為一個個獨立的小組織，各個組織有獨立的核算體系，形成自己的利潤中心。這樣做的風險是：大家只關注自己本組織的收益，忽略企業(yè)的整體發(fā)展。或者即使知道會影響企業(yè)的整體發(fā)展依然選擇有利于自身組織發(fā)展的策略，即所謂的“短視”行為。此外，企業(yè)的內部交易可能會出現相互包庇的行為，大家同屬于一個公司，在出現失誤時會選擇相互原諒。或者在交易時選擇商量，達到“誰也不至于太好，誰也不至于太差”的狀態(tài)。

在企業(yè)約束機制不健全的情況下，如何進行有效地激勵是值得關注的問題。外部監(jiān)督固然是必要的，但是使員工達到自律的狀態(tài)，實現自我監(jiān)督更應該引起我們的重視。文化作為企業(yè)的一種軟實力，應該發(fā)揮其影響力。文化不是宣揚的，而是在企業(yè)中可以使每個人真真切切感受到的。在企業(yè)營造這樣一種文化氛圍：使大家樹立共同的追求，時刻牢記只有提升公司整體的競爭力才會使自身得到更好的發(fā)展。這種協(xié)同文化的建立離不開企業(yè)高層領導者的個人魅力，例如在制定內部市場運行規(guī)則時兼顧員工的利益和企業(yè)的整體發(fā)展以及對人力資源的整合等等。因此，協(xié)同的企業(yè)文化有助于使員工間達成共同的愿景，是建立內部市場化的軟條件。

三、小結

目前，企業(yè)內部市場化建設還處于探索階段，什么的企業(yè)更適合內部市場化也沒有定論。上述根據目前成功實施內部市場化的企業(yè)總結出三個條件，可能不夠全面，以后會進一步探究。本人認為對內部市場化我們還應該采取觀望的態(tài)度，成功實施內部市場化的企業(yè)不過二三十年的歷史，其對企業(yè)整體發(fā)展是否真的有益需要經受時間的檢驗。

[1] 黃維德，董臨萍.從人力資源管理看企業(yè)的內部市場化[J].管理學報，2014（2）：163-166.

[2]段磊.內部市場化值得追逐嗎[J].銷售與市場，2014（8）:24-26.

（作者單位：河北工業(yè)大學 經濟管理學院）