劉楠：創業是“逆人性”的

北京冬日的傍晚霧靄沉沉，穿過“蜜芽寶貝”的粉紅色前臺，轉個彎，就是另一番景象：1000平米的辦公室前不久剛租下就已經被快速填滿，不斷入職的新員工和亮著的電腦屏幕、堆積起的資料一起，把整間屋子變得熱氣騰騰。

作為創始人，劉楠還沒有自己的獨立辦公室。不過她也不怎么待在那個小小的工位上——工作時間被切割成了三部分：上午要復盤前一日的各種數據，隨時都會去找人溝通;下午則被安排給了各種外部會議，自從2014年12月公布了獲得"C"輪融資的消息，找她的人就越來越多;晚上待喧囂過去，劉楠就開始主持跨部門的溝通會，這是她最看重的時間段，解決問題和制定計劃都在這個時候。

2014年快結束的時候，劉楠做了個年終總結，“長”成了她的年度關鍵詞。“實在太快了”，不只是外界，有時候她自己也忍不住這么感慨。畢竟2014年3月蜜芽寶貝網站才剛上線，到年底就已經拿到了6000萬美元的"C"輪投資，團隊也從最早的20人增加了十幾倍，擴充到了現在的260人。母嬰垂直電商和跨境電商的兩股風交織著，把蜜芽寶貝帶上了風口。

而在2013年，她還是一家淘寶四皇冠店的店主;更早一點的時候，她則是個被幸福包圍的全職媽媽。一切都從2011年底的那間淘寶店開始，劉楠像拿到了開啟新人生的鑰匙，在耳邊呼嘯的風中，不斷沖往更高峰。

發現第二人格

劉楠要開那間淘寶店的時候，身邊幾乎沒人能理解她這個決定。那會兒她還是個全職媽媽，女兒剛剛出生，自己也進入了休整期：上份工作并不適合自己，但接下來要去做什么？在一路“打怪升級”了27年之后，劉楠突然迷茫了。

在辭職之前，她在一家世界500強外企里做高級白領;早些時候，她在本科和碩士期間讀的都是新聞傳播學，向往的是“鐵肩擔道義，妙手著文章”;如果時間軸再往前撥一點，她還是個學霸型的文藝女青年，高中的時候跑去參加新概念作文比賽，得了二等獎。

因此當劉楠在客廳一箱箱搬紙尿褲時，一旁的父母覺得很是心酸。劉楠出身于知識分子家庭，父母都是大學教授，丈夫則是外企高管，開淘寶店的時候幾乎身邊每個人都會問她：“你這是何必？”

劉楠心里清楚這其實是自己的個人興趣，像別的女生喜歡開書店或者咖啡店一樣，而且在陪伴孩子的同時也能發揮下個人優勢。她的優勢是能張羅，懷孕的時候劉楠就是母嬰論壇里的“意見領袖”，常常帶領眾多媽媽們“廝殺”在國外的各個電商平臺。

媽媽們也都樂意聽她的。劉楠做決策的方式很理性。為了能給未來的孩子買到最好的，挑選商品時，她會列一張"Excel"表格，從材質、款式、品牌風格等一一對比，最后才會決定型號。比較過程中的心得則會被劉楠寫成科普類文章，發表在常去的論壇或者QQ群。這些科普帖通常能夠解決媽媽們的“選擇性障礙”，又因為選中的商品經常只在國外有售，英文好的劉楠就常被推到最前方，和國外的銷售商們討價還價。

劉楠在大學的時候就經常扮演這種角色。在北大讀本科時，她是學生會主席，還創辦了北大第一個民間通訊社——新傳社，是校內的風云人物。但在學校的BBS里，劉楠還特意注冊了個小號，經常組織里面的同學們搞團購，她統計好準備購買的人數再去和商家談價格。

當淘寶店正式開起來的時候，劉楠覺得很high，她終于確認了自己隱匿于“別人家孩子”后的第二人格：在乖乖女、學霸、白領的角色之外，自己原來這么喜歡賣東西。她像是找到了另一個自己，也在這時理解了自己父親年輕時一人跑去俄羅斯闖江湖時的感受，那種因自由而產生的幸福感。

這種無法讓外界理解的幸福感讓劉楠干勁十足。她回過頭勸自己的父母：“這是我過去二三十年最爽的時候。”衣食無憂，家庭美滿，又找到了自己非常喜歡的事情，劉楠沉浸在自己最好的時光里。

被徐小平推了一把

因此當徐小平決定推她一把讓她創業時，劉楠猶豫了。

簡單的小生意既能賺錢又不耽誤日子過得舒服，而創業卻是一件只能"All-in的事情。到底要不要走出自己的舒適區去面對原本沒有的挑戰？

這個問題劉楠思考了五個多月，期間她還帶著孩子到美國生活了一個月，每天享受陽光和海灘，把自己放到了最舒服的環境中，然后問自己能不能放棄這一切。

當時的蜜芽寶貝已經長成了一個四皇冠店，銷售額也超過了3000萬元人民幣。這之前有行業前輩找到她，想出一個劉楠眼中的“大價錢”來收購。劉楠在賣不賣之間迷茫，就通過北大的校友給心中的“青年創業導師”徐小平發短信，想征求下意見。

后來在和徐小平見面的三個小時里，劉楠不知道談什么，就講她是怎么賣紙尿褲的，這是蜜芽寶貝早期的主打產品，也是劉楠最了解的東西。正是這興致勃勃的三個小時，讓徐小平快速決定了投資。

對劉楠來說，這的確是個好機會。在當時，國內的母嬰電商正處于飛速發展階段。根據易觀智庫當年發布的數據，2013年第三季度，B2C"市場母嬰品類的交易規模達到了90.6億元，同比增長160.3%;市場參與者增多，群龍暫且無首;在另一方面，國內產品安全質量問題的頻繁發生也讓越來越多的消費者像劉楠一樣把目光投向國外，自己研究海淘或者找人“背貨”。

初次做媽媽和開淘寶店的經驗讓劉楠自認了解這個人群的困惑：想給自己孩子買到好品質的用品，卻沒有更加便捷安心的購買方式。劉楠決心要拼一次。

2013年11月初，劉楠從美國回到北京，組織團隊準備創業;2014年3月，蜜芽寶貝的網站正式上線，定位在中高端的母嬰消費人群，追求的是正品卻盡量低價。

之所以選擇限時特賣的方式，劉楠的解釋是創業初期沒錢，這樣能夠緩解庫存壓力。而在實際運營中劉楠也逐漸發現，這種限定72小時的售賣方式其實很能滿足母嬰人群的消費特點——容易跟風、經常沖動性購買，特賣的方式又適合做推薦，剛好能滿足這種消費心理。

網站正式上線后，市場很快有了正向反饋，感覺到現金流吃緊的劉楠又迅速啟動了下一輪融資。2014年5月，蜜芽寶貝就宣布了獲得2000萬美元B輪投資的消息。

紅杉資本是這一輪的主要投資方。據紅杉資本合伙人周逵介紹，對蜜芽寶貝的投資像是“搶”來的，第一次見完項目后紅杉的幾個人開了個會，第二天就帶著協議去了蜜芽寶貝的公司。那天從中午到晚上，他在蜜芽寶貝的辦公室里，一直有聽到競爭對手們給劉楠打來的電話。

在周逵看來，紅杉積極的態度一方面是認為母嬰市場在垂直電商方向仍存在著機會，在另一方面，則是因為蜜芽寶貝在新興中產階級里的價值：“這個人群對孩子呵護，對孩子用的產品比較挑剔，普通電商網站未必能滿足他們對產品的信任感和差異化的需求。”

紅杉里負責蜜芽寶貝調查工作的"VP"叫鄒佳佳，當時是個待產媽媽，據周逵回憶，“DD"過程（盡職調查）還沒完呢，她自己就變成了蜜芽的鐵粉”。

正品低價怎么做？

一些評論把蜜芽寶貝快速成長的外部因素歸結為“風口”——2014年上半年熱鬧的母嬰垂直電商和下半年風乍起的跨境電商。劉楠也認同這種說法，但又帶著點“甜蜜的憂慮”：“其實被風吹著也不純是舒服，很快就會掉下來，所以一定要迅速地把自己的小短腿進化成翅膀。”

從前端來看，蜜芽寶貝做的事情和劉楠之前做淘寶店甚至待產時列的一個個Excel表格有點相似：從全世界各地搜羅好的品牌和商品，再進行比較挑選，把好的產品聚在一起之后再以推薦的形式展示給消費者。

但對電商來說，真正的“硬仗”往往在后端。正品和低價是蜜芽寶貝的賣點，也正是它背后的難點，其中關鍵在于供應鏈，而這也是劉楠在2014年下半年快速修煉出的第一只翅膀。

2014年8月，蜜芽寶貝遭遇過一次危機，當時有媒體報道稱蜜芽寶貝特賣中的一批MaclarenQuest兒童手推車是假貨。雖然后來證明是由于上游經銷商發生內部糾紛，相關利益人聯合工廠違規出貨造成的，蜜芽寶貝也迅速進行了澄清和賠償，但對當時剛創業不久的劉楠來說，那是迎面打來的第一個浪頭。

“母嬰是天然沒有安全感的人群，想保證正品一定得通過供應鏈”，調整供應鏈就成了劉楠在2014年下半年的最主要任務。

蜜芽寶貝所采取的應對方式是盡可能砍掉中間所有轉手環節，“左手廠家，右手就是消費者”，這也意味著在作為一家零售商的同時，蜜芽寶貝還扮演了貿易商的角色。在傳統的貿易流程中，貿易商會先從國外整批進貨，在做完進口的一整套手續之后再交給全國總經銷建立分銷網絡。

蜜芽寶貝則建了一支50人左右的買手團隊，自己來做貿易。這50人按照專攻產品所在國家的不同分布在海內外，拿下品牌商之后就自己運貨到港，在保稅區走完手續再上架銷售，通過把渠道通到最前端來避免其他環節混入假貨的可能性。“水深的地方還是我們自己來干。”

但另一個好處是便宜，中間環節和保稅區節省的成本可以直接體現在售價上。“尤妮佳的一款紙尿褲我們能賣到99元一包，”劉楠強調，“這是結構性降價，不是促銷價格。”

為了讓用戶相信自己賣的是正品，蜜芽寶貝做了不少嘗試，短期的就是公開采購過程，拍照片、拍視頻，把每個環節記錄下來，例如商品是怎樣裝進集裝箱、怎么緩緩駛入碼頭，再展示給消費者看。

劉楠還嘗試去接近用戶焦慮的根源。“中國的媽媽會更焦慮正品與否的問題，比如寶寶紅屁股第一反應可能就是懷疑買到的紙尿褲是假貨。”其中一種解決方式是做科普。蜜芽寶貝做了一本紙尿褲手冊，每兩個月更新一個版本，上面詳細地羅列著每款紙尿褲有什么特點、使用中出現各種情況應該怎么辦。“這件事不能急，一方面賣真貨，一方面教育市場，關鍵是要持續做這件事。”

“其實還是學新聞時相信的那句話——事實是把刀。”劉楠說。

供應鏈的調整告一段落之后，劉楠剛松了口氣，蜜芽寶貝的CFO就來提醒她，要盡快啟動新一輪融資。風口的另一面是焦慮，資本和新公司的快速進入讓行業的競爭也迅速變得激烈起來，劉楠意識到，得抓緊時間建護城河了。

劉楠希望蜜芽寶貝長出的另一只翅膀在移動端。她認為母嬰是個天然移動的消費人群，“一邊抱孩子一邊拿手機是很常見的場景”。而移動端的好處還在于非常適合做推薦。“當你買M號紙尿褲的時候，我能知道你下一階段馬上需要輔食勺和餐椅，不同的用戶一定會看到不同的推薦。”

劉楠幾乎是帶著一種堅決的態度在做移動端。她在公司下了規定，蜜芽寶貝的所有大型活動，移動端的用戶可以提前入場。她相信，公司的未來會建立在移動端上。而現在，蜜芽寶貝在移動端的銷售占比已經超過了80%。

成長是舍得

在2014年度總結的下半部分，劉楠寫道：“成長是痛快，痛且快;成長是舍得，舍且得。”

“電商就是戰場，不僅是苦和累，還要經歷殘酷廝殺，”這個階段劉楠還不太愿意回頭看，“這里面肯定有運氣成分，如果非要總結什么，只能說在順著風上的過程中我沒有猶豫過，甚至表現出了比男性還要果敢的決策和執行力。”

蜜芽寶貝一年的快速奔跑在年底泛出了滋味。“這個過程中沒有人在乎你是女性，也沒有人在乎你是媽媽。”

劉楠又用一句話總結了她對創業的感悟：“創業是逆人性的。”

女性創始人難免被問到工作和生活的平衡問題，劉楠的回答很干脆：“沒有平衡，也不可能平衡，只有All-in。”

蜜芽寶貝的logo是個粉紅色的兔子頭形象，靈感來自劉楠的女兒——2013年，當劉楠決定創業時，小姑娘剛剛兩歲多。

創業的第一步是先放棄生活，而女兒正是最需要母親陪伴的時候。劉楠能爭取到的就是每個早上陪她吃完早飯，再一起去幼兒園;如果臨時有事出門太早，則意味著有可能一天都見不到面。好幾次劉楠著急離開，女兒在后面搖搖晃晃地跟上，說著“媽媽不要走”。

回憶自己轉身出門的場景時，劉楠落了淚，這是她心中最柔軟的地方。但她能做的卻是對女兒釋然：“我特別想讓她知道，自由對女性有多重要。這種自由是心的自由，就是我能夠為了我喜歡的事業付出代價，就夠了。”

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Q：你覺得工作第一還是生活第一？

A：當然生活第一，因為工作就是生活的大部分！在創業公司，工作和生活一定是分不開的，那么創始團隊一定要enjoy創業這件事情，在工作中交朋友，在工作中享受美食，在工作中生活。所以說，創業就是All-in，不能把工作和生活割裂開。

Q：你覺得制約你進一步發展的可能的瓶頸是什么？如何提升自己？

A：我覺得女性在一定程度上會比較懷柔，如何平衡好民主討論和快速決斷是一個挑戰。另外，公司高速發展，團隊人員急速擴張，管理的問題會很快浮現。目前我的提升方法就是先建立平等和自由的企業文化，鼓勵開放式討論，但是在民主的基礎上推行強人專政，不然會造成效率低下。

Q：更喜歡搭檔男性還是女性？傾向于組建什么風格的團隊？

A：男女搭配，干活不累。不過蜜芽的管理層，女性比例要高于男性。我們采購、運營和市場三大核心業務部門的負責人全部是女性。我欣賞兩類人，一種是做事果敢、沖在最前面的人，這些人自驅力很強，而且勇于承擔責任;另一種是心思縝密的人，他們能發現細節之間的關聯性和隱藏在現象背后的事實。我希望蜜芽的團隊是一種mix的風格。

Q：創業過程中是如何克服所謂“女性的弱點”的？

A：如果真的存在“女性弱點”，那么一定相應存在“女性強點”。所以對于女性創始人，創業的第一件事，是要忘記性別。其實，每個人之間的差異往往大于性別的影響，心中一定不要有“我是女性我就會怎樣”的思維定勢，這是擺脫“女性弱點”的第一步。