匯川技術：19位創始人怎么做決策？

匯川技術是2003年成立的，當時主要做變頻器。公司一共有19位發起人股東，副總經理、董事會秘書宋君恩也是發起人股東之一。

19位發起人股東，有做研發的，有做銷售的，有做管理的，分工比較明確。宋君恩認為，公司創業初期，多股東結構對公司是有好處的。大家都是以股東的身份去拓展市場，工作起來能夠更積極主動，也更有決策力。

設立投資公司解決股權分散問題

匯川技術的19位發起人股東中，16個人有華為的工作背景。匯川技術董事長朱興明屬于中國最早做變頻器的那批人。華為在1997年開始打算做變頻器，朱興明就是那時候加入了華為，做華為電氣業務部門的產品線總監。在華為，產品線總監相當于總經理，從研發、生產到銷售都要負責。匯川技術另外十幾位有華為背景的股東，大多數都是1999年、2000年陸續到華為的。短短幾年時間，華為電氣已經成為國內最大的變頻器生產商。

2001年，華為電氣部門作價60億人民幣賣給美國艾默生。朱興明于是帶著一幫人出來，創辦匯川技術，主打民族品牌。開始的19個創始人，股權非常分散，朱興明是大股東，占股不到20%，其他人只有3%到5%左右的股權。

匯川技術用設立投資公司的方式解決了股權分散的問題，保證了公司控制權的穩定。這個投資公司的股份也由這19個發起人股東持有，投資公司占上市公司25%的股份。宋君恩說：“這樣確實把大家綁定在一起了。”股東可以在二級市場減持上市公司的股份，但是投資公司的股份是鎖定的。這樣基本上就把原先分散的股權結構集中化了，可以避免將來沒人控制或者被別人惡意收購的問題。

這個投資公司也有運營層面的用處。2011年，匯川技術要把工廠從深圳搬到蘇州，有大批員工隨同搬遷。管理層想幫員工借款，讓他們在蘇州置業安家。但現在證監會對上市公司管理比較嚴格，用上市公司的名義借款不太行得通。“后來這筆錢是用投資公司的名義借的，幫員工一共借了3000多萬無息借款，讓他們在蘇州買房安家。”

充分討論，民主決策

“做決策的時候，分歧肯定是有的。”匯川技術從成立至今，重大事項都要經過充分討論，民主決策，不搞一言堂。包括內部管理層，副總和總監這個層面，也都是要進行充分討論的。

朱興明一般開始的時候不表達他的意見。“我們的很多會議，產品線經營會、戰略規劃會，他都是先跟大家描述一個大概方向，大家充分討論。”宋君恩說。

如果是戰略方向的問題，一般通過討論，大家的方向就會基本趨于一致。有的事情可能需要表決一下。比如決定做PRC這個產品的時候，公司內部有兩派意見，一是單獨成立一個子公司，給這些子公司人股權，二是在原有團隊基礎上招人，在公司內部來做。怎么做更好，就需要表決一下。表決結果出來，大家都不會有任何意見。

宋君恩認為，發起人股東團隊的團結和決策機制是匯川技術成功走到今天的原因之一。首先，公司由小到大，都是這幫人在發揮領頭羊的作用。第二，決策機制讓股東和管理層有參與感，能調動大家的積極性，貢獻每個人的力量和智慧。同時，在這個過程中，每個人都能夠得到鍛煉，迅速成長。

“一定要有個機制能保證大家可以提出反對意見。”宋君恩說，很多公司就是老板拍板，下面誰都不敢反對，這種決策機制很容易出現失誤。

匯川技術的股東，同時又是經營層和決策層，經營權、所有權分不開。“但是還是要做好所有權和經營權分離。”分離的第一個表現就是薪酬和激勵機制。匯川技術不會因為某人是股東就少給他發獎金，而是完全按照他的績效來發。“這個是為了解決股東的積極性問題。”

“高管的薪酬激勵不能說無所謂，這個一定是要‘有所謂’。”現在朱興明的薪酬是100多萬，分兩部分，一部分是基本工資，另一部分是年終獎。

獎金代表了當年的工作業績，一個人是100萬，另一個是50萬，反映的是貢獻績效的不同。

在匯川技術，獎金的評定是分層級的。首先，總經理的獎金和公司的業績掛鉤。其次，由總經理對總監進行評價，根據績效考核年終的目標和達成率來進行激勵。宋君恩說，不管是股東總監還是非股東總監，都很關注這個考評。雖然股東級的管理層分紅比較多，但是獎金是對他實際貢獻的認可。“這很關鍵。”