阿迪達斯：馬拉松進入沖刺階段

早上8點，高嘉禮（Colin Currie）準時出現在與《成功營銷》記者約好的酒店會議室。前一天，他忙于阿迪達斯一年一度的經銷商答謝宴，大家的情緒很好，活動一直持續(xù)到晚上10點才結束。

對阿迪達斯中國公司來說，的確有高興的理由。就在五年以前，阿迪達斯在中國市場的占有率排名第四，現在已成為挑戰(zhàn)市場第一的品牌，截至 2014 年第三季度，阿迪達斯大中華區(qū) 7800家店鋪創(chuàng)造了全球14%的業(yè)績，中國地區(qū)工廠生產全球超過一半的產品。從更有市場發(fā)展指向性的品牌偏好度來看，公司針對1000名中國消費者的調研發(fā)現，2014年消費者對阿迪達斯和競爭對手品牌的偏好度不相上下。

阿迪達斯，中國人親切地稱之為“阿迪”，根據尼爾森的調查顯示，它已成為消費者認知度最高的體育服飾品牌。

“這是一段充滿挑戰(zhàn)但有趣的行程，收獲頗豐，”高嘉禮笑了。不到五年的時間，不僅公司走上了軌道，作為掌舵人，他的作息時間也“健康”了：每天六點半起床鍛煉，八點到辦公室，晚上七點半左右結束一天的工作，回家陪家人。再忙，每周也會與管理團隊一起，在公司的健身房進行專業(yè)的TRX課程訓練（Total Resistance Exercise的縮寫，即“全身抗阻力鍛煉”）。

刮骨療傷

全球第二大體育用品商在中國曾經經歷了陣痛與修復期。

經濟高速增長的大背景下，在中國體育用品市場，北京奧運會被企業(yè)寄予厚望，阿迪達斯也不例外，加快了開店速度，并簽署了13億元的奧運贊助協議。但誰也沒想到，它竟成為了一個轉折點：阿迪達斯并沒有如之前所誓言的那樣在中國市場奪取冠軍，反而被李寧超越。2009 年，阿迪達斯在華關閉了 200 多家專賣店，銷售額下降16%。

在井噴意外落空后，阿迪達斯被龐大的庫存壓得喘不過氣來，本土品牌李寧、安踏、匹克和特步等一路挺進，在財務報表中顯示出強勁的增長。

“沒有時間停下來，”阿迪達斯決定重拾擴張戰(zhàn)略。2010年底，它公布了雄心勃勃的“通往2015之路”計劃，將從彼時的550個城市延展至1400個城市，人口5萬到50萬的城市都被列入目標，新增門店數將達2500家。

2011年1月1日，原阿迪達斯大中華區(qū)市場及銷售的高級副總裁高嘉禮先生出任董事總經理。上任伊始，這位馬來西亞職業(yè)經理人便大刀闊斧進行變革。

在“通往2015之路”這一戰(zhàn)略的早期階段，最大的變化來自管理庫存和經銷商關系。以往，阿迪達斯強調“售出（Sell-in）”文化——只需要把產品賣給經銷商，無須過問零售端的銷售情況。在整個行業(yè)中，這也是一貫的模式。但在改變后的阿迪達斯，戰(zhàn)略強調“售罄（Sell-through）”，不僅要把產品賣給經銷商，同時還要幫助經銷商快速將貨品賣到消費者手里。在與經銷商的合同中，規(guī)定在一個月、三個月內賣出新貨的百分比，確保不產生不合理的庫存。

“要說服（經銷商）改變商業(yè)模式和工作方式，不是一件容易的事情，需要例子來證明，”高嘉禮回憶道。阿迪達斯選擇了零售業(yè)務作為試點，來展示“我們所希望的‘品牌領導商業(yè)模式’是什么樣”。從改造阿迪達斯的直營店開始，向經銷商展示結果，慢慢重拾他們的信任。同時，通過收集全國的銷售數據，將其統(tǒng)計入數據庫，并進行趨勢分析，阿迪達斯迅速了解不同商品的銷售熱度，根據地區(qū)的特點規(guī)劃產品，為經銷商提供包括商品種類和店鋪陳列等建議。

在清理庫存、重修與經銷商關系的同時，也是在改變兩者的合作方式，從過去的“各自為政、單打獨斗”到“品牌攜手并進、共贏的商業(yè)模式”。此番措施的結果，直接反映在2011年阿迪達斯集團的財報中：大中華區(qū)的銷售收入增長23%，達到12.3億歐元，創(chuàng)該地區(qū)歷史新高。

從單一到多元化

放下庫存“包袱”，阿迪達斯以“全傾全力（adidas is all in）”的品牌形象重新啟航。

高嘉禮還記得，他剛來到中國時，阿迪達斯在這個市場的門店幾乎都是運動表現系列，比例高達90%。但其實，阿迪達斯集團旗下擁有多個子品牌和產品線，包括運動表現系列、Originals、NEO、Porsche Design Sport、Y-3、SLVR 、adidas by Stella McCartney等，從專業(yè)運動到運動時尚，再到高端設計師合作款，一應俱全。

2012年，阿迪達斯上海品牌中心“魔方”開幕，在位于繁華的淮海中路的5層樓中，分別各有近一層樓的空間用于展示Originals及NEO系列，前者是針對一至三線城市的運動時尚市場，后者則以更具競爭力的價格服務四至六線市場的消費者。

“我們業(yè)務增長的驅動是引入新的品牌——NEO和Originals，”高嘉禮說道。目前，運動表現系列與運動時尚系列門店的比例達到了5：1，以NEO為例，其門店已達1500家。

不僅在零售端，兩個品牌在傳播層面也加大了投入。NEO主要為22～27歲的年輕人提供貼近生活的運動休閑服飾產品。目標消費群追求時尚和新鮮，針對此，品牌將推廣重點放在數字營銷上，選擇契合年輕人的網絡、手機，并開發(fā)了相應的App和微信交流的平臺。2012年，NEO在微信上設立了品牌賬號，成為首批與微信進行合作的商業(yè)品牌之一。在這個私密且個人化的平臺上，NEO團隊希望定制個性化的交流內容，在不讓用戶覺得厭煩的情況下了解到品牌資訊和動向。在日常的維護當中，一般采用新品信息，小游戲和代言人互動進行品牌溝通，吸引用戶的注意力和回復。

NEO和Originals讓年輕消費者認為阿迪達斯就是時尚的代表，而過去五年大中華區(qū)收入的增長也很大程度上來自這些品牌的熱銷，“在中國這樣一個把運動當作休閑而非生活方式的市場，阿迪達斯品牌形象從運動轉為時尚與休閑，是行得通的，它的市場份額正在越來越接近耐克，”《Forbes》雜志如此評論。

不過，高嘉禮并不認為阿迪達斯的品牌形象就此改變了，“如果從我們在全球針對專業(yè)運動員的調研來看，他們心中，我們的運動品牌形象要比我們主要的競爭對手強。對品牌形象的認知，取決于你的受眾是誰——我們不僅與專業(yè)運動員對話，還與女性消費者對話，與愛好運動但并沒有太多參與運動的消費者對話?！?/p>

堅持運動的DNA

雖然運動時尚系列表現突出，但阿迪達斯的核心業(yè)務還是在運動表現系列，占其商業(yè)的比例約為75%～80%。如果觀察過去幾年運動表現系列的增長，會發(fā)現主要來自三個細分領域：

1、女性業(yè)務。從2013年開始，阿迪達斯針對女子產品進行市場營銷活動，“以姐妹之名，全傾全力”用“社交”的主題與女性運動愛好者溝通，這也是阿迪達斯首個本土化的跨品類傳播。2014年下半年，阿迪達斯還分別在北京、成都開設了女子專賣店，進一步細分零售模式。自開展針對女性消費者的營銷活動以來，女子產品業(yè)務保持了兩位數的大幅增加。

2、跑步業(yè)務。過去幾年，運動品牌趕上了中國的跑步風潮。在百度指數中搜“慢跑”，每天的搜索人數從2011年的最高值496，到了2014年的最高值為1330，將近前者的3倍;2014年秋季在上海舉辦的馬拉松比賽，不到30分鐘，3.5萬個報名位置立即被搶訂一空。2014年第三季度，阿迪達斯跑步相關產品全球銷售量提升了20%。

3、足球業(yè)務。從巴西世界杯開始，阿迪達斯開始嘗試做實時溝通的品牌，利用微博、微信與消費者時刻保持互動、生產內容，強調點對點的用戶體驗。這一年，阿迪達斯收獲頗豐，預計全球范圍內足球品類收入將達20億歐元。

在“通往2015之路”計劃中，高嘉禮為運動表現系列的發(fā)展制定了三個策略：第一是在主要市場的單品類增長，把足球、跑步、訓練產品帶入一線、二線市場;第二是“未來市場”，即低線城市;第三是零售的細分，7800多家門店并非一模一樣，而是根據不同地方消費者的需求進行細分。

阿迪達斯無處不在

在高嘉禮的辦公室，有一幅半人高的中國地圖，上面布滿紅色和黃色的小點。紅色是已經有阿迪達斯門店的城市，黃色代表他們未來將要進入的城市。目前，阿迪達斯已在中國1000多個城市擁有門店，每年新開店約500家，其中超過一半在低線市場。“我們相信，這些市場將會貢獻我們業(yè)務增長的2/3，”他說道。

如何繪制出這些黃點？這正是構成“通往2015”戰(zhàn)略中的一個重要模塊—Footprint planning（足跡計劃）。每年，工作人員跑遍重點市場的商圈，觀察這些商圈的客流量、競爭對手開店情況以及其它行業(yè)新開店等。

根據經濟學、人口統(tǒng)計學、心理變數來分析，這是餐飲行業(yè)比較常用的選址方法。實際上，過去經銷商開店時，通常是根據自己原有的商業(yè)資源決定選址等事宜。而現在，阿迪達斯和咨詢公司、經銷商合作，基于政府的普查數據，了解不同城市的經濟發(fā)展、組織形式，完成了對未來兩至三年內將要進軍的城市的優(yōu)先排序。隨后，阿迪達斯的員工會走進這些城市，通過城市測繪，在銀行、學校和商場分布的地區(qū)觀察，和經銷商一起來確定最合適的店址，確保店面更健康地發(fā)展，使經銷商更長期的商業(yè)規(guī)劃得以實施。

阿迪達斯雄心勃勃地滲透到中國更廣袤的四到六線城市，進入這些原本陌生的市場，顯然需要更靈活的團隊，賦予地區(qū)更多自主權、縮短決策鏈也成為必然。高嘉禮改變了過去公司將中國視為整體的“一刀切”政策，拓展地區(qū)辦公室。在成都增設了西區(qū)總部后，中國大陸劃分為四個區(qū)域（華北、華東、華西、華南+香港），由四位區(qū)域總經理掌管，以此確保在高速擴張時能更貼近消費者、經銷商和市場。

阿迪達斯也在盡力減小內部溝通的成本，各部門間的合作關系比之以往更為緊密?，F在，每個部門的管理者每周都會進行定期會議，交流手頭工作。管理層的TRX課程訓練，其實就是一個交流的機會。對領導團隊而言，“黏在一起”是常態(tài)?！耙惶熘?，會有14位管理層向我匯報工作、討論大大小小的事情?！?/p>

改變的還有公司文化。雖然公司內部有不同的部門，但高嘉禮堅持每個部門“不設框”，設立共同目標的KPI、創(chuàng)立跨職能的項目制工作方式，以保證團隊的靈活性。

“在小型企業(yè)中，員工往往多任務、跨職能辦公，我將這種文化帶到了阿迪達斯。就像一個足球隊，不論大家職責有何不同，都是在一個團隊中協作?！?/p>

很大程度上，這樣的文化對正在高速擴張的阿迪達斯而言，亦是一種必需。

“一路下來，我們跑的是一場馬拉松，而2015年將會是這場馬拉松中最好一段，”高嘉禮對最后的沖刺很有信心。

現在，可以干點不著急的事兒了，高嘉禮在思考下一個五年計劃，“CRM（客戶關系管理）和大數據將會成為2020戰(zhàn)略的根基?！?/p>