基于全價值鏈的多軸矩陣式預算管理

○黃珍

（國網浙江省電力公司金華供電公司 浙江 金華 321000）

一、全價值鏈的多軸矩陣式預算管理模式的內涵

矩陣式預算管理模式作為一種新型的預算管理理念，較之于直線式管理來說主要具有靈活、有效的明顯優勢，所以逐漸被大部分組織機構接受和采納。全價值鏈的多軸矩陣式預算管理模式主要是通過將管理部門一分為二：其一為傳統的職能部門，其二是為完成預算任務而由所有的職能部門指派相應的人員臨時構成的專門組織，并委派專門的負責人來帶領和指引團隊完成任務，一旦該項預算任務結束，該團隊自動解散，各組員則回歸原部門。若是類似這樣的專門組織同時有n個存在，就構成了為完成某些預算任務而誕生的橫向系統，并與原先的垂直領導系統結合即矩陣式管理構建形成。該模式能夠實現人力資源的彈性共享，能夠大大提高企業的反應速度，降低了重重命令的冗余。

但是多軸矩陣式預算管理模式也有自身的缺陷，企業在采納這種模式過程中，面臨的最大困難是如何保證生產、業務部門的全員的預算管理團隊能夠在各個矩陣的焦點上密切配合，形成一種良好的內部客戶關系，這種良好的關系一旦被破壞，將嚴重影響公司的決策。光明乳業就是一個非常失敗的效果，該集團的曾任總裁郭本恒久認為，正是矩陣式使光明乳業發展由快轉慢的“罪魁”。因此，企業要構建全價值鏈的多軸矩陣式預算管理體系，必須深入體會該理念的本質，揚長避短，發揮該模式的優勢和優點，構建企業的預算管理和控制系統，實現各預算主體的自我監控、自我約束和自我管理的目的。

二、多軸矩陣式預算管理模式在實務中的缺陷

1、編制預算“成本”過大，預算管理效力薄弱

預算編制是預算管理的一個重要、關鍵環節，其直接影響到企業往后的各項業務進程和資源分配等。在實行預算管理的眾多企業當中，相信有不少企業都對預算編制有很深的體會：這是一個高成本工程。其一，預算編制時間耗費多。有些企業的預算計劃需經過N個輪回才可以定論。其二，預算編制人力占用大。編制預算計劃，必須涉及到企業各項業務的方方面面，需要全員向預算部門提供準確的信息和數據，而有些數據并不是簡單地匯報，比如通貨膨脹率等，而是需要相關部門成員的研討確定，從而保證制定的預算計劃可行并富有挑戰。耗時費力是預算計劃的一個明顯的特征，但是從企業執行預算計劃來看，效果并不是那么理想，不乏企業忽視預算計劃，導致預算管理的效力非常的有限。

2、不少企業存在重預算編制、輕預算執行的思想

預算管理自體制改革以來如火如荼地在各企業拉開，燎原之勢不可阻擋，高層領導也高屋建瓴，熱情飽滿地號召和帶領、組織內部員工實行預算管理，大張旗鼓、緊鑼密鼓地著手預算編制。而編制好了之后，就如公務在冊高高掛起了，在業務開展的過程中，以前怎么做，現在依然怎么做，預算計劃沒有起到約束和參考的效能，如此看來，這些企業不過是“雷聲大雨點小”，沒有真正執行預算管理。預算管理如果不在實務當中認真執行，即使預算計劃做得再好，無論有多么完美的計劃和理想，那也只能是紙上談兵，毫無意義。歸結其由，這和某些企業的價值理念和高層領導的重預算、輕執行的思想有重要的聯系。

3、預算與業務脫節，導致預算預警不及時

從預算涵蓋的內容來看，包含了經營預算、資本預算和財務預算。而有些企業在開展新的業務或者經濟活動時，不能及時地將其轉為預算對象，體現在預算計劃中，那么當面臨業務突變時，企業就陷入到緊張局勢，從而要對意外、突變進行分析，找到根源并作出應對方案是非常被動的，對于查明原因和評定結果也是很不利的。2004年三九集團財務危機全面爆發，其總裁趙新先一句話“銀行都給我錢，使我頭腦發熱，盲目上項目”可謂點醒夢中人。試想，該集團若是能對自己的實力作科學的整體評估，對每個項目做好年度預算，從而科學地選擇投資項目，那該集團也許就能夠避免財務危機。

4、預算管理不夠精細化，無法進行全方位的預算控制

預算管理的范疇非常大，基本上各種類型的預算最終都以財務預算為落腳點，但預算都是以企業所有業務、資本、投資活動、人等為基礎，財務部門很難控制和確定其中的所有內容，因此，多軸矩陣式預算管理模式的出現恰好是將傳統的“財務代替各責任單位核算”模式升級到各預算主體自我負責、自我約束、自我監控的管理模式。所以管理責任的具體化、明確化是預算管理的精細化管理的重要環節。但是，當前這種轉變并沒有完全實現，預算管理存在真空地帶，責任的劃分也不是那么明晰，企業的反應速度有待提高，粗放型的預算管理，緯度單一，不能全方位地獲悉各層級的預算使用現狀，預算控制手段不能很好地發揮。

三、完善全價值鏈的多軸矩陣式預算管理模式的措施

1、科學編制預算，重視預算計劃的執行

預算的工作不局限于預測，其應該也包含了如何有計劃地、機智地處理各類變量，它們反映的是將來企業為之奮斗的效果，所以在預算的編制時，一定要科學地制定標準，這是預算管理開展的首要環節。在編制預算計劃時，應當動員各部門的積極性，積極向預算部門提供真實、可靠、準確的數據和信息，進而方便預算部門為組織的各個職能部門制定預算，更好地協調、整合企業組織的各種活動、業務。無疑，預算的執行應該和預算編制同等重要，甚至預算執行更是重中之重。預算管理效果的好壞直接受預算執行的情況而定的，能夠在實務當中嚴格遵循預算，實現分期既定計劃，是企業實現總體目標和戰略計劃的前提，不僅能夠在執行中發現偏差，而且能盡快尋找根源、解決矛盾、糾正偏差。

2、構建業務和財務一體化的預算模型，做好預算預警

業務和預算的脫節是企業預警系統缺失的一大原因，從某一程度上降低了企業的抵御風險能力，因此，為了強化企業的應險意識、提高企業的反應速度，企業必須重視業務和預算的同步進行，即業務伊始，要及時跟進預算管理，對該業務進行科學評估，對涉及到的主要方面制定預算，整合企業的目標、計劃、戰略等；同時，加快預警系統的完善，對于每一個項目，企業在能力、資源充足的前提下，應該盡量保持多種方案，使得在遇到突發事件時能夠靈活調度，做到心中有底，遇事不驚。

3、實現預算的精細化管理，全方位發揮預算控制效能

要實現精細化管理，筆者認為有兩點：其一，責任具體、明確化。這就要求每個管理者都要到位、盡職，制定“事事有主，主有大小，主要負責人負全責，涉及人員負次責”的原則和責任制。其二，重視過程控制。預算管理是一項復雜繁冗的工程，在追求效益的同時亦特別關注效率，企業應該建立或者引入預算費用控制管理信息平臺，使得很多工作都自動化，減少人為的主觀影響。比如，系統自動設置了某一費用的審批流程和范圍，當有此類費用申請時，申請人只需提交單據數據，系統則自動根據已設定的流程和信息自動作出審批結果，節約了時間和縮減了崗位設置；同時，信息系統的應用著力于整個預算執行過程的控制，強調業務時時核算和預算費用使用時時提醒，提供預算費用使用情況查詢；各階層領導應當對費用預算實行嚴格的控制，爭取全方位地發揮預算的控制效能。

4、組建一支具備“三化”的強軟實力的預算管理隊伍

預算管理隊伍對于企業的整個預算管理工作的重要性和影響力不言而喻，所以要提高企業的預算管理質量，持有一支具有強大能量的預算管理隊伍是必不可少的，所謂“三化”即職業化、專業化、國際化。首先，企業應該恰當地調整預算管理隊伍人才結構，將各領域培養出的預算管理人才招于麾下；其次，對于預算管理的相關人員，適時地將他們安排到企業的某些重要業務、特殊經營環節中掛職鍛煉，擴展他們的見識和培養創新意識；同時，企業應該將預算管理人員送出去，到大企業、跨國企業等成功企業去學習和吸收他們的預算管理成功經驗，打開團隊的思路，更好地為戰略決策、經營管理、分析控制等服務。

四、結語

總之，對于企業或者單位來說，需要完善內部的預算管理，理應從完善預算管理的機制、制度著手，打造一支專業化、規范化的預算管理團隊，提高隊伍的軟實力，因地制宜，根據自身企業的組織狀況和業務特征等，追根溯源，深入淺出，探究和總結出最適合自身企業管理和發展的渠道，構建起企業抵抗風險等外在沖擊的銅墻鐵壁，以保證企業的和諧、穩定的長足發展。

[1]張儒銘：關于企業預算的研究[J].中國管理信息化，2015（5）.

[2]張德魁：關于企業預算管理控制系統構建的思考[J].中國商貿，2014（15）.

[3]李學偉：關于企業預算管理方案探討[J].商情，2013（7）.