電力生產企業全面預算管理研究

○滕璟蘭

（甘肅電投河西水電開發有限責任公司 甘肅 張掖 734000）

一、研究背景及意義

全面預算管理作為一種管理手段，具有全員性、控制性、預測性和戰略性的特點。現代企業制度要求必須建立全面預算管理制度和管理體系。電力生產企業所生產的電力具有同質性，實施全面預算管理不僅僅是生產管理的需要，更是電力生產企業提高核心競爭力、降低生產成本的需要。

從20世紀20年代開始，全面預算管理開始在美國大型企業集團采用，逐漸成為企業的標準程序，在實踐中不斷發展完善。到了20世紀80年代，美國基本上所有的企業都已經采用全面預算管理這一發展戰略和經營機制。數據統計，全面預算管理在西方國家的使用率已經達到了95%以上，成為一種管理的慣例。全面預算管理在我國也發展迅速。改革開放以來，我國大型國有企業紛紛適應新的發展要求，加快改革步伐，注重戰略分析和目標導向，全面預算管理逐步采用，黨的十八屆三種全會以來，在新的改革浪潮中，我國企業紛紛采用全面預算管理，改善經營管理水平，經濟效益明顯提高，華電集團將全面預算管理作為該集團戰略目標的保障體系，使全面預算管理成為“金管家”。大唐集團公司以國資委考核目標和集團公司經營目標為核心，不斷強化全面預算管理，取得了明顯成效，大唐集團公司深化預算分析，推行精益財務，加強了過程管控，建設資金調度中心，逐步完善了標準成本體系，加強了對標管理，強化了預算剛性，改善了財務結構，資產負債率進一步降低。

二、全面預算管理的相關理論和特點研究

全面預算管理產生于20世紀初，剛開始作為內部控制管理的主要手段，在初期對企業生產和擴張發揮了巨大的作用，在計劃和調整產品生產數量、優化產品生產批次、分配資源方面發揮了重要的作用。隨著全面預算管理理論的不斷完善和發展，高層管理者開始注重資源的可支配性和長遠規劃，逐步具有了評價、激勵、約束和控制功能的發展戰略和經營機制，受到各類企業的高度重視，在企業的生產經營過程中發揮著重要的作用，隨著時代不斷發展，全面預算管理成為企業可持續發展戰略的必然選擇。

全面預算管理作為一個企業生產經營、財務管理、銷售服務等各個方面的總體策略和控制，主要具有以下幾個特點：一是具有預期性，在會計年度之初要編制相應的財務預算，預測全年情況；二是具有目標性，全面預算管理目標明確，涉及企業生產的方方面面，企業的預計投資情況、資產負債情況、股權結構等等都要在預算中體現；三是具有戰略性，全面預算管理作為企業發展戰略的重要組成部分，具有導向和總攬全局的作用；四是具有激勵和約束的作用，通過建立激勵與約束機制，確保預算目標能夠順利執行。

按照預算內容，全面預算管理可以分為業務預算、財務預算和資本預算；按照全面預算管理的功能來看，可以分為管理預算和經營預算；從功能分階層來看，全面預算管理可以分為部門預算和現場管理預算；從預算的時間來看，全面預算管理可以分為長期預算、短期預算和中期預算。

全面預算管理是企業以計劃和契約的形式，將企業的目標貫徹執行，以提升公司治理能力和約束效力。全面預算管理是企業組織結構的組成部分，有利于優化治理行為，建立有效的激勵與約束機制，有利于企業發展戰略與日常經營的銜接。全面預算管理具有未來預測的功能，是以價值作為主要驅動。全面預算管理主要是落實企業的發展目標，充分調動企業之間的信息流和資金流，協調各部門工作，控制相關的經濟活動，評價相關業績。

三、電力生產企業全面預算管理存在的主要問題分析

1、管理者對全面預算管理重視程度不夠，管理意識淡薄

長期以來，電力生產企業一般以電網上網電量作為考核標準，全面預算管理一般不作為考核要求，這就導致電力生產企業高層管理者對預算管理的重要性認識不夠。雖然建立了全面預算管理制度，但是制度的執行情況不容樂觀。部分企業預算管理與財務管理相提并論，并沒有設置相關的部門、配置相關專業人員；部分管理者沒有理解全面預算管理的真正內涵，只是將預算管理單純地定義為成本控制，沒有將全面預算管理與企業的生產經營和戰略目標相結合，預算管理缺乏全面性、全員性和主動性。我國電力生產企業預算管理執行力缺乏，在執行的過程中，受各種因素的影響，預算執行不到位，難以達到預算管理的預期目標。

2、尚未建立完善的全面預算管理制度和體系

預算管理是一個系統性的工程，部分電力生產企業建立了相關預算制度，在操作上具有一定的可行性，但整體協調配合較差，缺乏系統性，制度在執行過程中還存在一定的漏洞，沒有及時修訂和完善。發電企業設備較多、造價昂貴，項目預算管理相對滯后，在項目審批、實施過程中，預算管理發揮不了應有的作用，形同虛設，不按照預算執行或沒有預算的問題時有發生。

3、預算編制較為寬裕，方法單一

預算編制是企業全面預算管理的起點，預算編制的質量將會影響到預算管理后期的執行、控制、分析、考評等關鍵環節。當前，電力生產企業預算編制較為寬松，并沒有將企業的戰略目標、財務計劃、生產經營計劃緊密聯合在一起。預算編制方法較為單一，一般采取增量預算方法，這一方法具有一定的局限性。

4、預算執行考核機制尚不健全

全面預算管理需要有一個完善的考核機制。預算管理要以考核為總指揮棒，健全的考核激勵機制可以提高全員預算的積極性，提高執行效率，保證電力生產企業預算目標的及時順利完成。電力生產企業全面預算管理考核評價機制尚不完善，考核標準不夠統一，部分生產單位考核指標還不夠公平合理；獎懲機制也較為單一，激勵效果不佳。

5、全面預算管理缺乏有效的監督制約機制

由于預算管理制度的不健全，預算執行缺乏監督制約，預算超支問題較為突出，預算修訂沒有經過董事會同意就隨意改變，隨意性較大，嚴重損害了預算的控制性和嚴肅性；缺乏預算的事前和事中控制，一般超支后才追加預算，預算的約束性形同虛設。財務預算一般編制較為寬松，導致企業的潛力挖掘不出來，失去了全面預算管理激勵與約束的作用。

四、建立和完善電力生產企業全面預算管理體制

1、建立與企業戰略目標相一致的全面預算管理體系

預算的編制和控制要與企業戰略發展目標相一致，要以業務活動為核心，細化預算科目，科學選取財務指標，綜合考慮人財物等資源要素的分配，合理確定相關期間費用，建立費用定額管理使用機制。在預算管理目標的確定上要注重長遠期目標，將企業的發展戰略融入生產經營過程中，進一步加強對預算管理的重視，設置相關機構，配齊專業人員；進一步完善全面預算管理制度，探索建立全面預算管理和執行定期報告制度，加強預算執行控制，提高預算管理和控制的科學性。

2、采用先進預算管理方法，提升預算編制水平

要積極借鑒采用先進預算方法。電力生產企業作為大型企業集團，預算管理必須高起點、高標準、嚴要求。可以借鑒滾動預算法，避免隨著時間的推移和經濟的發展，電力生產企業面臨的環境發生變化，進一步提高預算的準確性。全面預算開展較早、基礎較為扎實的企業可以借鑒采用零基預算法，預算以零為起點，通過預測、分析、判斷合理確定所需資金，對成本、費用進一步分析。零基預算工作量較大，需要一定的時間和人力物力財力。

3、建立完善的預算管理績效考核評價機制

預算管理的核心在于計劃和控制。績效考評要突出這兩個方面，在計劃和控制上做文章。要選取科學的績效評價指標，做到科學性與準確性的統一。要通過績效考核發揮考核指揮棒的作用，引導企業全面預算管理向縱深方向發展。

4、加大預算執行監督，建立激勵與約束機制

要加強全面預算執行情況的反饋報告。預算部門在決算后要向全體股東大會報告預算執行情況，年初預算要經全體股東一致同意后方可實施。預算的追加、減少要以董事會的決議為準，不可隨意調整預算。要建立企業內部控制體系，完善內部控制環境，重視預算執行過程中的監督控制，將企業的所有經濟活動納入全面預算管理，進一步優化預算管理職能。

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[3]孔茹：ERP在電力企業全面預算管理中的應用研究——以A供電企業為例[D].西南財經大學，2013.

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