供應鏈金融驅動銀行新變革

文/薛錦輝 編輯/章蔓菁

供應鏈金融驅動銀行新變革

文/薛錦輝 編輯/章蔓菁

供應鏈金融的發展對商業銀行的營銷管理、風險管理、組織架構等方面提出了全新的要求，并將因此為商業銀行帶來嶄新的管理革命。

近十年來，供應鏈金融的發展方興未艾，對商業銀行原有的營銷管理、風險管理、組織架構、客戶管理、運營管理乃至系統建設等方面提出了全新的要求，推動了商業銀行的變革，促進了銀行管理體系的完善與優化。毫不夸張地說，供應鏈金融的蓬勃發展在悄然間給商業銀行帶來了一場嶄新的管理革命。

對營銷管理的變革

批量營銷成為主流營銷方式。相對于以往商業銀行的大客戶戰略和針對單一客戶的營銷模式，供應鏈金融更加注重圍繞鏈條上的核心企業，全方位地為鏈條上各節點的參與企業提供金融產品和服務。同時，供應鏈金融也將單個企業的不可控風險轉換成鏈條上眾多企業整體的可控風險。由于服務對象由單一客戶轉變為供應鏈鏈條上的眾多企業，所以也為商業銀行批量營銷客戶提供了得天獨厚的條件。隨著電子商務平臺、商品交易市場和互聯網金融的蓬勃發展，商業銀行從以往逐戶開發與營銷客戶的模式，逐漸轉變為通過與平臺型、渠道類資源的合作，批量獲取客戶及提供會員融資的主流營銷方式。

專業營銷在行業內迅速開展。就目前供應鏈金融業務領域的領先商業銀行而言，其業務主要集中在汽車、煤炭、醫藥、家電、化工、有色、快消品等產業鏈較為完整、業態秩序良好、核心企業管理水平較高的行業。銀行通過設立專門的行業營銷團隊，配備行業產品經理和風險經理，制定專門的行業營銷方案，甚至開發專門的業務系統，打造自身專業性和核心競爭力，以適應行業生態和生意模式的變化。這些商業銀行逐步通過針對細分行業開發專有產品、專有業務方案、專有操作流程甚至專有風控評價模式的方式，建立起自身在某個行業中的品牌影響力和競爭優勢，引發同業的高度關注和效仿。

混合營銷成為銀行的必然選擇。由于供應鏈金融覆蓋了貿易鏈、產業鏈的全過程，因此決定了商業銀行僅僅提供應收、存貨與預付類的基礎供應鏈金融產品是遠遠不夠的，而是需要通過以供應鏈金融為基礎核心的交易機會為切入點，為企業提供“傳統授信產品+供應鏈金融方案+現金管理服務+國際貿易融資服務+投行產品”的綜合金融解決方案，充分體現商業銀行靈活運用本外幣、內外貿、離在岸、投商行等多種產品進行混合營銷的能力。在混合營銷中，供應鏈金融超越產品維度向客戶維度邁進，直接影響了商業銀行的營銷模式及架構。

對風險管理的變革

過程風險開始受到重視。實務中商業銀行所面臨的授信風險主要包括信用風險、法律風險與過程風險。銀行則習慣于將關注點高度集中在信用風險和法律風險上，對過程風險重視不足。而供應鏈金融具有顯著的過程控制環節，過程風險涵蓋了風險遷移、方案設計、中臺管控、業務預警等過程環節，比如應收賬款回款管理、貨物流轉頻率監控、核心企業信息推送、商品價格波動盯市制度等均屬于典型的過程管理。此外供應鏈金融業務開展過程中銀行對資金流、物流、商流、信息流的把握也為過程管理提供了豐富的內容和手段，因此過程風險管理越來越被商業銀行所重視。

產品設計納入風險管理。相比傳統授信風險，產品和業務模式的設計風險是供應鏈金融最主要的風險。要想有效控制風險，供應鏈金融的產品設計中就需要對核心企業的信用引入、現金流控制、物流控制乃至結構授信安排等要素在授信合同、協議文本以及操作流程上予以明確，在產品或方案設計中體現對“商流、物流、資金流和信息流”的控制，杜絕漏洞。對此，供應鏈金融領域的領先銀行已開始將風險管理納入產品方案與業務模式的制定中，一些銀行更是開始正式推行“銀行全面風險管理”的理念，其核心內容便是銀行產品的設計、開發、運營和創新的風險管理。可以說，充分認識到產品設計的風險，是國內商業銀行風險管理的重要一步。

異地授信管理面臨改變。異地授信業務是商業銀行一直以來高度關注的內容，特別是在近幾年宏觀經濟形勢不太明朗的環境下，異地授信客戶所存在的維護成本高、貸后管理困難、風險信息滯后等難題尤為突出。在嚴格的監管環境下，許多商業銀行，特別是中小型城商行對異地授信業務的態度越來越謹慎，普遍采取了審慎介入或逐步退出的措施。而在供應鏈金融模式下，銀行得以跳出單個異地客戶的局限，可以站在產業供應鏈的高度上，面向所有供應鏈上的成員提供融資安排。這一模式突破了商業銀行傳統的異地授信管理理念，使得單個異地客戶的不可控風險轉換成全鏈條融資統籌安排和信用捆綁的可控風險，并對商業銀行現行的異地授信管理模式提出了挑戰。從實踐中看，供應鏈金融領域的領先銀行普遍對通過供應鏈金融模式開發異地客戶的風險可控性持肯定態度，同時按照適用的產品與業務模式對異地授信客戶進行風險管理的初步分類與區別對待。

對分行管理的變革

總分行垂直管理成為現實。當前國內大多數商業銀行實行根據行政區域進行總、分組織架構管理的模式。但實際運營中許多銀行都出現了“弱總行、強分行”的現象，即總行逐漸變成制定戰略方向和規則的機構，離市場越來越遠，對業務推動完全依賴分行的能力。當然，作為一種普遍的模式，其本身并無對錯之分。但供應鏈金融發展過程中出現的一些管理模式值得借鑒，如“總對總”模式、資源統籌模式、集中作業模式、產品考核模式及行業歸屬模式。這些管理模式逐漸呈現出垂直管理的跡象。事實上，供應鏈金融原本就屬于典型的“產品+客戶維度”的業務領域，比較適合垂直管理的方式。通過垂直管理，能有效地解決傳統塊狀組織管理架構下經常遇到的跨分行合作、多重服務標準、內部客戶分配等難題。在實踐中，多家銀行實行的供應鏈金融組織架構中采用了“事業部”或“準事業部”的方式，這些均是垂直管理的實踐。放眼未來，這種模式或將成為商業銀行的主流模式。

行業專業分行開始出現。隨著供應鏈金融向細分行業的縱深開發，越來越多的商業銀行制定了“做深行業、做足行業、做全行業”的戰略規劃，進一步明確了分行的業務邊界與職能范圍，推動傳統意義上的“大而全”分行逐漸向“精而專”的專業分行轉變。這主要是因為供應鏈金融原本就是依托行業而生，以服務行業為己任，這一特征必將對供應鏈金融業務的組織架構提出個性化的要求。行業專業分行在此背景下開始涌現，一些銀行相繼推出黃金珠寶分行、汽車分行、格力分行等，這些行業專業分行的出現既是業務發展的客觀要求，也帶來了顯著的行業開發規模效益，并吸引了更多的同業競相效仿。

分行的區域特征顯著淡化。傳統上商業銀行的分行設置是以地域為中心來建設物理網點，并依靠區域人脈關系的驅動來開展對所屬區域客戶的營銷，經營區域主要限定于其地理鄰近地區，分行間的屬地界限非常清晰和嚴格。而供應鏈金融采取的是依托鏈條上核心企業批量開發上下游客戶的基本模式，突破了分行原有地理位置與經營區域的限制。一些商業銀行推崇的“一家做全國”、“主辦行”等機制使得分行原有的經營區域劃分越來越模糊，供應鏈金融業務占比的提高使分行區域塊狀特征顯著淡化。與此同時，在分行去區域化的過程中，另外一個決定因素就是公司金融線上化進程，隨著供應鏈金融及其他業務向互聯網化的邁進，分行的區域特征將加速淡化。

對客戶管理的變革

目標客戶特征趨向清晰。當前商業銀行多是以年銷售額、資產規模或對銀行的貢獻等維度對客戶進行分層與分類管理，對不同類別和層次的客戶采取不同的授信策略和定價、準入機制，程序較為復雜和繁瑣。而供應鏈金融的目標客戶定位則較為清晰，包括鏈條上的核心企業、供應商、制造商、分銷商、零售商乃至終端用戶構成的網鏈客戶，包括了所有加盟的節點企業。這些企業的共同特點都是依托于供應鏈核心企業的信用捆綁，由商業銀行給予鏈條上的整體授信安排，相互之間有著很強的互為性與關聯度，使得商業銀行無需對鏈條上的企業再按照不同的維度進行分層與分類，在確定目標行業后，行業內的目標客戶特點較為清晰。

間接授信運用成為主流。以客戶的直接授信或綜合授信審批為依據來判定客戶的歸屬機構是目前商業銀行的通行做法。但在利率市場化以及直接融資渠道不斷拓寬的環境下，大、中型客戶對銀行提供直接授信或綜合授信的需求越來越少，而對通過推遲對供應商的付款、延長賬期或加快向經銷商轉移庫存、促進銷售來實現財務經濟性的需求卻越來越迫切。這些需求使得間接授信的運用越來越廣泛。在此情況下，以客戶的間接授信審批方為依據判定客戶的歸屬機構也就合情合理了，同時也給商業銀行帶來了全新的客戶管理理念，加強和細化了商業銀行對客戶的管理。

第三方客戶渠道體現價值。在供應鏈金融業務的開展過程中，物流企業、監管方、港口、交易市場與電商平臺作為業務合作第三方，構成了供應鏈鏈條上不可或缺的重要組成部分。隨著行業生態和應用技術的發展，商業銀行與業務合作第三方日益突破原有的簡單合作關系，逐步轉為合作伙伴式的共同成長和雙贏關系。商業銀行不僅可以從第三方客戶中獲取關于貨物監管、價格咨詢、物流狀況、商流查詢與交易明細等方面的信息，更關鍵的是可以借助第三方客戶渠道的力量，發揮其向商業銀行推薦客戶、輔助銀行進行風險判斷以及給銀行提供優質批量獲客渠道的重要作用；而這些第三方客戶也同時獲得了自身應有的經濟效益與市場價值。因此，提升對第三方客戶管理的能力開始成為銀行面臨的新課題。

對運營管理的變革

運營范疇進一步擴大。商業銀行的運營范疇多指業務交易、結算的操作處理以及共享服務，包括會計記賬、清算、IT運營維護、呼叫中心等職能。而供應鏈金融業務的特點則要求商業銀行需對貿易項下的貨物、應收賬款、業務流程進行監控，同時供應鏈上業務流程環節多、操作復雜、專業化程度要求高等特點也決定了必須有專門的業務作業平臺方能開展業務，如在商業銀行內部設立專業的貨押管理崗、應收賬款融資管理崗與巡核庫管理崗等中臺崗位，同時供應鏈金融業務中的放款協審、授信出賬、額度管理與貸后業務管理也應相應地納入運營職能中。在此驅動下，商業銀行的運營職能與管理范疇得以進一步擴大，形成了“大運營”的概念。

運營集約化程度增加。供應鏈金融業務協審的專業性、操作的頻密性與流程化決定了需要在總、分行層面設置集中作業平臺。一方面，集中作業平臺的設立可以保證操作的規范性，促進產品與服務的標準化，以達到對不同客戶服務界面的統一；另一方面，總、分行層次作業平臺集約化程度的加強也有利于及時、準確地執行新的操作政策，有效地防范業務風險。同業中采取作業平臺集約化的銀行在提高業務響應效率、促進業務流程優化和風險防范方面已經取得了顯著成績，同時也促進了商業銀行進一步提高運營集約化程度，以滿足業務發展的需求。

運營創新成為競爭力。當今商業銀行的競爭回歸到本質上還是服務的競爭，而服務的落腳點恰恰就是商業銀行的運營服務能夠給予客戶專業體驗、贏得客戶口碑。創新運營服務模式，將高度的專業性技能與敬業精神充分融入到對客戶服務的每一個環節當中，給予客戶全方位的專業服務體驗，這將成為最重要的核心競爭力。對此，商業銀行已有了越來越清晰的認識，目前已展開了以運營服務方向、流程和模式創新為著力點的新一輪競爭。運營創新已逐漸成為與組織創新、產品創新并重的創新渠道，而未來，運營創新必將在組織和產品高度同質的金融業內成為最受關注的創新內容，并成為競爭成敗的關鍵因素。

對系統建設的變革

全流程系統已成為普遍需求。減少人工處理環節，縮短業務審批時間，突破原有的時間概念和空間界限，解放客戶經理的生產力，實現業務流程電子化已經成為商業銀行發展供應鏈金融業務的基本要求。雖然目前國內商業銀行大多數都開發了供應鏈金融系統，但真正實現了從客戶業務申請、業務授信審批、放款協審出賬、資金自動劃撥、貸后業務管理以及融資按時歸還等業務環節系統全流程控制的則不多見。隨著供應鏈鏈條上參與各方對業務查詢、交易處理以及融資請求的反應速度提出越來越高的要求，對多節點數據交互效率的提高也將有更高的需求，而能否為客戶提供在線一站式高效服務的全流程系統，將成為商業銀行獲客能力的關鍵。

外接能力體現系統服務能力。在業務開展的過程中，商業銀行的供應鏈金融系統不僅需要與核心企業、監管方、物流公司、價格服務提供商等多個第三方實現對接，而且需要逐步與海關、工商、稅務的政府公共信息平臺實現對接，此外與統一的動產與應收賬款登記系統、中小企業資訊系統等進行交互也顯得愈發重要。隨著大數據時代的來臨，電商平臺、交易市場渠道類客戶的興起，以及各類客戶系統開發能力與技術應用水平的提高，對商業銀行提供或共建信息共享、實現物流或資金流對接的需求也越來越迫切，因此對商業銀行的供應鏈金融系統也提出了更高的要求。提升系統通訊技術、集成技術、數據處理與應用技術的運用水平，提高系統自身響應效率，根據供應鏈金融業務的特點與不同的應用與需求，開發、優化和創新系統功能，具備與不同類型的客戶與關聯方的對接能力將是檢驗系統功能的重要依據，同時也是體現系統服務能力的主要標準。

個性化、平臺化方案考驗系統延展性。隨著供應鏈行業生態的發展和業務模式的固化，越來越多的大中型企業需要銀行在線上化載體上提供個性化產品與定制式業務模式。現在多家銀行推出的“供應鏈金融系統平臺”就是致力于為企業的供應鏈管理提供專業化與定制化的金融服務。針對不同行業、渠道乃至單一客戶提供量身定做的專門系統并與其對接，使鏈上企業能夠通過個性化電子銀行平臺或系統甚至移動終端享受隨時隨地發出指令、提取數據、定制報告等服務，最大程度地實現銀企互動的程序化與自動化，并節省銀企雙方的綜合成本，這將是考驗供應鏈金融系統功能強大程度與延展能力的重要標準。放眼未來，個性化方案將更多是以平臺建設的模式開展，并在批量獲客、撮合交易、增值服務、交叉銷售上體現其更大的價值，供應鏈金融也將因此全面進入平臺時代。

作者系供應鏈金融領域資深專家